会展项目范围管理培训课件

第三章会展项目范围管理第三章项目范围管理关键术语第一节项目范围管理概述第二节项目的启动过程第三节项目范围规划第四节项目范围定义第五节项目范围核实第六节项目范围变更控制第七节项目范围管理过程的关键输出第三章项目范围管理关键术语 项目章程（ProjectCharter） 产品描述（ProductDescription） 约束（Constraint） 假设（Assumptions） 项目范围（ProjectScope） 范围变更（ScopeChange） 范围定义（ScopeDefinition） 范围规划（ScopePlanning）第四章项目范围管理关键术语（续） 范围核实（ScopeVerification） 范围说明书（ScopeStatement） 工作分解结构 （WorkBreakdownStructure,WBS） 工作包（WorkPackage）

WBS字典（WBSDictionary） 工作责任分配矩阵第一节项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围

二、项目范围的主要管理过程

1．项目的启动

2．项目的范围规划

3．项目的范围定义

4．项目范围核实

5．项目范围变更控制第一节项目范围管理概述

三、项目范围管理的重要意义

1.为项目实施提供任务范围的框架

2.对项目实施进行有效的控制

3.为项目绩效度量提供基线

4.为项目最终交付提供依据第一节项目范围管理概述

四、项目范围管理的主要工作

项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划第一节项目范围管理概述第二节项项目的启动过过程一、项目启动动的定义启动过程正式式批准一个新新的项目，或或者决定现有有项目是否应应该进入下一一阶段。一个个新的项目通通常是由于以以下6种需求或需要要而启动的：：市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求。事实上，启动动过程是一个个计划过程，，但对于每个个项目或者新新的项目阶段段，它只出现现一次。二、项目管理理启动过程第二节项项目的启动过过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确／指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程二、项目管理理启动过程１．启动过程的主主要输入(1)项目产出物描描述项目将要创建建的产品或服服务的特征的的说明文档。。(2)组织的战略计计划在启动过程中中必须考虑战战略规划来决决定项目的取取舍或选择启启动哪些项目目，放弃哪些些项目。(3)项目方案的选选择标准重点关注投资资回报、市场场份额和公众众认知等评判判标准。(4)相关的历史信信息第二节项项目的启动过过程二、项目管理理启动过程2．启动过程的主主要工具和技技术(1)项目选择方法法该方法主要用用来衡量项目目的价值或吸吸引力。PMBOK中推荐的项目目选择方法有有：收益测量量方法和约束束优化方法。。(2)专家判断专家判断是项项目选择的另另一种技术。。依靠具有特特殊知识或经经过专门培训训的个人或小小组来进行评评判。第二节项项目的启动过过程二、项目管理理启动过程3．项目启动过程程的主要输出出(1)项目章程(2)项目经理的识识别与指派(3)项目的限制条条件与假设前前提条件其中，项目基本的假假设前提条件件主要包括：项目环境的假假定项目可用资源源和配备的假假定项目工期的初初步估算项目成本的初初步估算项目产出物的的各种假定（质质量）第二节项项目的启动过过程第三节项项目范围规划划一、范围规划划过程项目范围规划划是一个逐步求求精和建立项项目工作文档档的过程。项项目范围规划划以最初的产产品描述、项项目章程和最最初的约束和和假设作为开开始，通过产产品分析、收收益/成本分析等制制定出范围说说明书和范围围管理计划及及其支持细节节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断第三节项项目范围规划划二、项目范围围规划过程的的主要工具和和技术：产品分析：为开发一个个更好、更明明确的项目结结果而进行的的分析。如：：系统工程、、价值工程、、价值分析、、产品分解分分析等。收益/成本分析：包括估算各各种项目备选选方案的有形形和无形的成成本（支出））与利润（收收益），然后后利用投资回回报或投资回回收期等经济济方法，评估估这些方案的的相对优势。。备选方案识别别：通过头脑风风暴法或者横横向思考法等等识别针对项项目的不同备备选方法。第四节项项目范围定义义一、范围定定义过程范围定义参参考约束和和假设、历历史信息和和其他规划划输出，采采用适宜的的工作分解解结构模板板，通过分分解过程将将范围说明明书指定的的项目可交交付成果变变成更小、、更容易管管理和操作作的单元。。范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新范围定义过程二、项目范范围定义的的方法和技技术1．工作分解技技术工作分解技技术是指将将项目产出出物（或项项目目标））逐层细分分为更小、、更易管理理的子项目目或项目要要素，直到到分解出全全部生成项项目产出物物的工作包包为止。项目工作分分解技术的的主要步骤如下：⑴识别主要要的项目要要素⑵分解项目目的构成要要素与工作作包⑶检验工作作分解结果果的正确性性第四节项项目范围围定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四节项项目范围围定义二、项目范范围定义的的方法和技技术2．工作分解结结构模板在很多专业业应用领域域中，均有有标准或半半标准的项项目工作分分解结构，，这些可以以作为新项项目范围定定义的模板板使用。下下页是美国国国防部国国防装备项项目的工作作分解结构构模板图。。第四节项项目范围围定义用于国防装装备项目的的工作分解解结构模板板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节项项目范围围定义使用分解技技术按子项项目分解的的工厂建设设项目工作作分解结构构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节项项目范围围定义三、项目范围围定义的工工作结果项目范围定定义的工作作结构包括括下述内容容：1．项目工作分分解结构（（WBS）这是由构成成项目总体体范围的要要素与工作作包按一定定原则分类类编组构成成的一个层层次型结构构体系。其其中的项目目工作包构构成了项目目的工作范范围。2．项目工作分分解结构字字典这是关于项项目工作分分解结构中中各个要素素与工作包包的分条说说明。项目目工作分解解结构的所所有“工作作包”都应应收集在工工作分解结结构“字典典”里。第四节项项目范围围定义三、项目范围围定义的工工作结果项目范围定定义的工作作结构包括括下述内容容：3.更新后的项项目范围说说明（ScopeStatement）4.其他项目范范围定义文文件（ContractualWBS，OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM，ProjectBS）第四节项项目范围围定义一、项目范范围核实的的概念项目范围核核实是指项目利利益相关者者（项目业业主/客户、项目目发起人、、项目委托托人、项目目组织等）），对于项项目范围范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。 所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。第五节项项目范围围核实二、项目范范围核实过过程第五节项项目范围围核实范围核实工作结果（IM）产品文档WBS范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程三、项目范范围核实的的方法和技技术1．项目范围核核检表项目范围核核检的主要要内容如下下：项目目标是是否完善和和准确约束条件是是否真实和和符合实际际重要的假设设前提条件件是否合理理项目风险是否可可以接受定义的项目目范围是否否能够实现现项目目标标范围能够给给出的效益益是否高于于成本第五节项项目范围围核实三、项目范范围核实的的方法和技技术2．项目工作分分解结构检检核表核检的主要要内容：项目目标的的描述是否否清楚项目产出物的描述是是否清楚项目产出物物是否都是是为实现项项目目标服服务的。项目工作包是否否都为形成成项目产出出物服务的的。项目工作是否都都有合理的的数量、质质量和时间间度量指标标。这些指标及其指指标值与项项目工作绩绩效的度量量标准是否否匹配。第五节项项目范围围核实第六节项项目范围围变更控制制一、项目范范围变更控控制的概念念项目范围变变更控制是指对于项项目的目标标、产出物物和工作的的全面控制制。由于项项目条件和和环境的变变化会使项项目范围发发生变动，，并造成项项目工期、、成本或质质量等的改改变，所以以必须对项项目范围变变更进行严严格的控制制。第六节项项目范围围变更控制制二、项目范范围变更控控制过程范围变更控制WBS绩效报告（COM）变更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程三、项目变更控控制的工作作主要包括括分析和确定定影响项目目范围变动动的因素和和环境条件件。管理和控制制那些能够够引起项目目范围变动动的因素和和条件。分析和确认认各方面提提出的项目目变动要求求的合理性性和可行性性。分析和确认认项目范围围变动是否否已发生，，以及这些些变动的风风险和内容容。当项目范围围变动发生生时，对其其进行管理理和控制，，设法使这这些变动朝朝有益的方方向发展，，努力消除除项目范围围变动的不不利影响。。第六节项项目范围围变更控制制四、项目范范围变更控控制的依据据1．项目工作分分解结构2．项目的绩效效报告提供有关项项目范围实实际进度情情况的资料料，如哪些些中间成果果已经完成成，哪些还还没有完成成。绩效报报告是项目目沟通管理理过程的一一个最主要要的输出。。3．项目范围变变更的要求求4．项目范围管管理计划该文件说明明项目范围围如何管理理以及范围围变更如何何纳入项目目之中，以以及对范围围变化如何何识别和分分类的清晰晰描述。第六节项项目范围围变更控制制五、项目范范围变更控控制的方法法和技术1．项目范围变变更控制系系统项目范围变变更控制系系统给出了了项目范围围变更控制制的基本控控制程序、、控制方法法和控制责责任。包括括文档化工工作系统，，变更跟踪踪监督系统统，以及项项目变更请请求的审批批授权系统统。2．项目绩效的的度量技术术度量实际变变化发生的的程度，发发现偏差及及分析造成成偏差原因因、是否需需要纠正等等技术。3．补充计划对WBS进行修正或或对备选方方案进行分分析。第六节项项目范围围变更控制制六、项目范范围变更控控制的结果果1．范围变更对经批准的的工作分解解结构中所所定义的项项目范围所所作的任何何修改。范范围变更一一般要求对对成本、时时间、质量量或其他项项目目标进进行调整。。2．项目变更控控制中的纠纠正行动纠正行动指指为了将预预期的项目目绩效控制制与项目计计划相符而而采取的任任何措施。。3．经调整的基基准根据变更的的性质，相相应的基准准文件有可可能需要修修改并重新新分发，并并作为今后后变更的新新基准。4.从项目变更更中学到的的经验与教教训第六节项项目范围围变更控制制案例：面对客户的的需求变更更，接受还还是拒绝？？在某公司的的项目管理理课堂上，，小李，小小王等人正正在七嘴八八舌地议论论纷纷。原原来，大家家正在讨论论小王的公公司最近遇遇到的两个个颇为有趣趣的项目。。据小王介绍绍，这两个个项目分别别由两个项项目经理来来担任。其其中，项目目经理A属于“谦虚”型，对于客客户提出的的问题，无无论大小都都给与解决决，客户对对此非常满满意，然而而，项目进进度却拖得得比较长，，而且，客客户总想把把所有的问问题都改完完再说，项项目已经一一再延期。。相比之下下，项目目经理B显得稍有有些“盛气凌人人”，对于客客户提出出的问题题，大多多都不予予理睬，，客户对对此不是是很满意意，不过过，该项项目的进进度控制制得比较较好，基基本能够够按期完完成项目目。话刚一说说完，小小李就抢抢着说：：“A比较像我我，一般般在和我我的一些些战略客客户打交交道的时时候，我我基本是是有求必必应，与与客户的的关系处处得如鱼鱼得水，，这样做做肯定不不会错。。就像前前天我连连合同都都写错了了，找到到客户，，人家二二话没说说就同意意改了。。你说如如果是B的话可能能吗？”小王对此此不以为为然，“对项目经经理来说说，成本本、质量量和时间间是最为为重要的的三要素素。与客客户的关关系当然然很重要要，但也也要全盘盘考虑项项目的各各要素。。对于用用户的要要求，应应该在有有限的范范围内给给与解决决，但不不可以做做出太大大的牺牲牲。一味味的迁就就用户将将会使整整个项目目失败。。”小林接着着小王的的话说：：“当前，国国内的项项目一般般情况下下是由销销售处出出面签单单，再由由项目经经理接手手后续的的工作，，因此客客户关系系多在事事前已经经搞定。。发生新新的情况况后，可可以由公公司的公公关部出出面与客客户进行行协调，，项目经经理可以以在此过过程中坚坚持一下下原则，，与公司司的公关关部一个个红脸，，一个白白脸，唱唱出一出出好戏。。”小赵反驳驳道：“不管怎样样，客户户才是第第一位的的。客户户可以给给你带来来收入，，也可以以给你带带来更多多的客户户和工作作，有什什么道理理不多配配合一下下他们呢呢？说实实话我对对B的做法蛮蛮欣赏的的，可惜惜行不通通。因为为客户是是上帝，，如果照照B的做法，，后果会会造成做做一次项项目丢掉掉一个客客户，太太不划算算了。”问题：1、如果你你的项目目遇到需需求变更更问题，，你会采采用哪种种方式去去应对？？2、分析这这两种应应对需求求变更方方式的优优缺点。。案例二：：面对这样的项项目变更，高高先生该怎么么办？高先生在一个个大型集团企企业中任部门门经理，同时时担任与本岗岗位工作质量量提升相关的的管理类项目目。令他困惑惑的是，高层层领导经常针针对项目，提提出项目范围围之外但又在在岗位职责之之内的要求，，从而导致项项目变更。如此下去，很很可能使项目目陷入滚雪球球一项无休止止的境地，但但是对高层领领导的要求又又不能置之不不理，高先生生应该怎么做做？案例三：鱼与与熊掌兼得小H貌不惊人，甚甚至一着急还还会有点口吃吃。刚刚被提提拔负责一家家银行的报表表系统开发。。本来进度已已经非常紧张张，但客户负负责人突然要要求增加十几几张报表，并并要求一周内内必须完成。。一个开发组组长为此与客客户发生了激激烈的争执，，双方都非常常生气。小H知道后，直接接找到了该客客户。首先，他对下下属的行为进进行了道歉。。之后，问了了一个非常关关键的问题：：“为什么这几张张报表这么急急？”。听到小H这样问，客户户情绪已经缓缓和了许多。。于是介绍说说，这是行长长会议的决定定，为满足新新的监管要求求必须限期完完成。他本人人已经向行长长作出了承诺诺，压力也很很大。案例三：鱼与与熊掌兼得小H说：“你的难处就是是我的难处！！保证在本周周内完成这些些报表！”。听到小H这样说，客户户已经变得有有点感激了。。没等小H开口，便说：：“这事最急，其其他可以先放放放”。经过两个人的的沟通，一起起修改了项目目计划：立刻刻开始新报表表的开发，同同时将10张报表移到二二期开发。而而此后小H便与客户成为为了好朋友，，持续从客户户那里拿到项项目，项目规规模也越来越越大。每次客客户的签约时时的条件之一一就是小H必须是项目经经理，直到几几年后小H被提升为公司司的一名高级级项目经理。。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出一、项目章程程项目章程是由项目以外外的高层管理理下达的一份份正式授权一一个项目存在在，并向项目目经理提供在在项目活动中中使用组织资资源权力的文文件。项目章章程也称为项项目立项书、、项目授权书书等。项目章程的作作用是：承认和确认项项目的存在。。授权项目经理理为完成项目目而在执行组组织中使用资资源的权力。。总体描述业务务需求、项目目结果和项目目目标。二、范围说明明书范围说明书是一份描述项项目输出或可可交付成果的的文件，包括项目目论证、、项目产产品描述述、项目目可交付付成果以以及项目目目标等等重要内内容。范围说明明书的主要作用用为：作为未来来对项目目或项目目阶段是是否成功功完成的的决策依依据。在利益相相关者之之间确立立或建立立一个对对项目范范围共事事的基础础。第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出三、工作作分解结结构工作分解解结构是项目管管理过程程中的一一项重要要内容。。WBS是计划过过程的中中心。WBS是制定进进度计划划、资源源需求、、成本预预算、风风险管理理计划和和采购计计划的重重要基础础。WBS同时也是是控制项项目变更更的重要要基础。。WBS定义项目目的范围围，是一一个项目目的综合合工具。。第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出三、工作作分解结结构1．WBS的主要用用途WBS帮助项目目经理和和项目团团队确定定和有效效地管理理项目工工作。WBS是一个清清晰表示示各项目目工作之之间的相相互联系系的结构构设计工工具。WBS是一个展展现项目目全貌，，详细说说明为完完成项目目所必须须完成的的各项工工作的计计划工具具。WBS定义了里里程碑事事件，可可以向高高级管理理层和客客户报告告项目完完成情况况。第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出三、工作作分解结结构2．创建WBS的方法创建WBS是指将复复杂的项项目分解解为一系系列明确确定义的的项目工工作并作作为随后后计划活活动的指指导文档档。使用工作作分解模模板。如如DOD。类比法。。例如同同一房地地产开发发商开发发一个新新项目。。自上而下下的方法法。从项项目的目目标开始始，逐级级分解项项目工作作，直到到参与者者满意地地认为项项目工作作已经充充分得到到定义。。自下而上上的方法法。从详详细的任任务开始始，逐级级归类到到上一层层次，直直到达到到项目目目标。第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出三、工作分分解结构3．创建WBS的基本要求求某项任务应应该在WBS中的一个地地方且只应应该在WBS中的一个地地方出现。。WBS中某项任务务的内容是是其下所有有WBS项的总和。。一个WBS项只能由一一个人负责责，其他人人是参与者者。应该让项目目团队成员员积极参与与创建WBS，以确保WBS的一致性。。WBS必须在根据据范围说明明书正常维维护项目工工作内容的的同时，也也能适应无无法避免的的变更。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出三、工作分分解结构4．WBS的表示方式式WBS可以由树形形的层次结构图图或者行首缩进的的表格表示。后面两个图图分别是一一个网站开开发项目的的树形层次次结构图表表示的WBS及该项目的的WBS的表格表示示形式。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出三、工作分分解结构第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层树形层次图表示的WBS第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS三、工作分分解结构5．WBS的分解方式WBS的分界可以采采用多种方式式进行：按产品的物理理结构分解按产品或项目目的功能结构构分解按照实施过程程分解按照项目的地地域分布分解解按照项目的各各个目标分解解按部门分解按职能分解第七节项项目范围管理理过程的关键键输出三、工作分解解结构第七节项项目范围管理理过程的关键键输出企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的WBS三、工作分解解结构第七节项项目范围管理理过程的关键键输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层采用项目阶段来分解的WBS三、工作分解解结构6．创建WBS的过程⑴获得范围说说明书或工作作说明书⑵召集有关人人员集体讨论论所有主要的的项目工作，，确定项目工工作分解的方方式。⑶分解项目。。如果有现成成的模板，应应该尽量使用用。⑷画出WBS的层次结构图图。WBS较高层次上的的一些工作可可以定义为子子项目或子生生命周期阶段段。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出三、工作分解解结构6．创建WBS的过程⑸将主要项目目可交付成果果细分为更小小的、易于管管理的组或工工作包。工作作包必须详细细到可以进行行成本和工期期的估算、安安排进度、作作出预算、分分配负责人员员或组织单位位。⑹验证上述分分解的正确性性。⑺如果有必要要建立一个编编号系统。⑻随着其他计计划活动的进进行，不断对对WBS更新或修正，，直到覆盖所所有工作。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出四、范范围管管理计计划范围管管理计计划描描述如如何管管理项项目范范围的的变更更，并并将项项目范范围变变更集集成进进项目目中。。范围管管理计计划应应该包包括一一个对对项目目范围围预期期的稳稳定性性所进进行的的评估估，例例如范范围变变化的的可能能性有有多大大，变变化频频率如如何以以及变变化了了多少少等。。范围管理理计划还还应该包包括对变变化范围围怎样确确定和归归类的清清晰描述述。第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2023/1/62023/1/6Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2023/1/62023/1/62023/1/61/6/20237:47:18PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2023/1/62023/1/62023/1/6Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2023/1/62023/1/62023/1/6Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2023/1/62023/1/62023/1/62023/1/61/6/202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。06一月月20232023/1/62023/1/62023/1/615、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月232023/1/62023/1/62023/1/61/6/202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/62023/1/606January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2023/1/62023/1/62023/1/62023/1/69、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。2023/1/62023/1/6Friday,January6,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但