工厂成本控制与降低戴元彬

广东喜之郎集团有限公司工厂成本控制与降低PlantCostEstimation&Improvement(PlantCostControl&Reduction)主讲:戴元彬

一、课程目标1.1系统了解工厂成本概念1.2掌握制造成本的构成与控制1.3掌握质量成本的构成与控制1.4了解物流成本的构成与控制1.5了解采购成本的降低方法1.6了解研发成本的构成与控制1.6学会运用工厂成本的管理方法1.7掌握工厂成本绩效衡量指标一、工厂成本系统概念1、前言：★成本领先战略已经成为企业竞争的杀手锏。传统的成本管理（包括标准成本或ABC归类）较多的关注成本的归集、分配、核算和分析，对成本的控制管理相对较弱；现阶段的成本管理更注重的是成本控制工具的选择与应用，通过内部价值链变化动态过程分析产品成本周期并在不同的阶段进行成本控制。一、工厂成本系统概念2、价值链模型：价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程，事实上研发可以为公司创造价值，研发优势已经成为公司竞争的核心优势，直接决定后继各个过程的成本控制。自制或购买（Saleorbuy)→供应链(SupplyChain)

物流（原物料搬运、收货、在制品运输、成品出货等)）资金流（应收、应付）信息流（产能、企划、库存、计划、订单等）→3、产品全面成本周期：产品的全面成本周期即从产品概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程（传统的成本周期仅局限于从采购开始到产品实现的状态。一、工厂成本系统概念价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计5%60%研发工艺3%20%采购采购3%3%采购检验1%9%制造流程计划3%3%制造制造85%5%4、成本工具的选择：成本控制的关键在于控制影响成本，实际发生成本要受影响成本因素约束，在价值链下对于不同的流程，产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；研发阶段一般采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集与分配。成本控制的责任主要应由研发着手，利用价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量；制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具。一、工厂成本系统概念5、价值链/流背景：1991：改变机器性能1996：精益思想（LeanThinking)提出价值Value价值流ValueStream流动Flow——从产品概念到产品投产流动，从原材料到成品流动，从销售订单到银行现金流动。拉动Pull——客户订单至善至美Perfection——持续改善1999：学会看LearningtoSee2002:看全部SeeingtheWhole一、工厂成本系统概念6、当今生产系统的方式：零浪费(ZeroToleranceforWaste)七种浪费过量生产Wasteofoverproduction库存Wasteofstorage运输Wasteoftransportation等待Wasteofwaiting动作Wasteofmotion不必要的过程Wasteofoverprocessing不良品Wasteofcorrection稳定的生产环境AStableManufacturingEnvironment客户拉动/及时供货Customer”Pull”/Just-in-Time一、工厂成本系统概念7、从经济角度来看BasicEconomics：成本+利润=价格（Cost+Profit=Price）市场决定价格-生产商控制成本=利润MarketDeterminedPrice-producerControlledCost=Profit

增值VS非增值ValueAddedVSNonValueAdded增值是指改变产品的基本性质,（如:果冻充填、包装）；非增值是指改变产品对象位置，包括必要的和可消除的；练习：描述所有的非增值与增值的活动企业里增值与非增值活动的比例分别为25%和75%；其中非增值活动中可消除的占比35%，必须的占65%。一、工厂成本系统概念8、价值流程图和总产品周期（VSM和TPCT）一、工厂成本系统概念手机行业VA（价值值流比率））0.55%，我我们国家较较好的企业业VA可达达到0.5%，乡镇镇企业0.05%，世界一一流企业可可达到5%VA。9、LeanActionsInToYoTA(举举例)Kaizen改善Continuousimprovement持续改善Employeesaregivencashrewardsforferretingoutglitchesinproductionanddevisingsolutions改善奖励制制度PDCAPlan（（计划）Do（实施）check（查核）action（（评估改进进Stepsindevelopmentcycleaimedatquickdecision-makinginatasksuchasdesigningacar目标:快速速决定一、工厂成成本系统概概念OBEYA大屋（脑脑力风暴））Literally,“Bigroom”Regularface-tk-facebrainstormingsessionsamongengineerswhodevelopnewmodels集思广益防呆POKAYOKEMistake-proofing防措Useofsensorstodetectmissingpartsorimproperassembly.检测漏和和错Robotsalertworkerstoerrorsbyflashinglights.机器人人性化10、成成本管理理CCC21ConstructionofCostCompetitivenessforthe21stCentury.Athree-yearpushtoslashcostsof170componentsthataccountfor90%ofpartsexpenses.原原材料降降低计划划一、工厂厂成本系系统概念念11、全全球车身身装配线线GlobalBodyLine.Amanufacturingprocessthatholdsautoframestogetherforweldingwithonebraceinsteadofthe50bracespreviouslyrequired.工艺过过程改进12、精益办办公室S1：承诺精精益S2：：选择价值流流S3：学习习精益S4：描述现现状S5：：识别精益指指标S6：描述将将来（包括客客户需求，连连续流动平衡衡，瓶颈部分分的快速切换换）S7：：制定改善计计划S8：实施改改善计划一、工厂成本本系统概念二、降低采购购成本方法前言：采购称前流，，成品→客户户称后流不同供应商采采用不同的采采购流程，采采用物流中心心库存供应商商物料共同分分担风险；采采用进货来减减少价格波动动带来的成本本增加策略（（但会造成资资源紧张，影影响市场秩序序）。企业在面临国国际间日益激激烈的竞争，，产品生产周周期逐渐地缩缩短，消费者者的产品需求求多样化，以以及产品技术术层次不断提提升的压力下下，如无法有效的开开源，节流则成为企业因因应变局的有有效方法之一一。通常来看，工工厂实际发生生成本比例：：原材料成本本占产品成本本的70—75%，变动动成本（包括括直接人工、、水电费）占占产品成本的的10—12%，管理费费用3—4%，固定费用用10—12%1、采购成本本降低的手法法☆价值分析VAValueAnalysis；☆☆价值工程VEValueEngineering针对产品的工工程设计,产产品或服务的的功能/成本本(性价比)做系统化的的研究与分析析,以最短的的生命周期成成本,透过剔剔除、简化、、变更、替代代等方法，来来达成降低成成本的目的。。☆谈判Negotiation:是买卖双方方为了各自目目标,达成彼彼此认同的协协议过程,通过谈判方式式期望达到价价格的降低的的幅度约为3-5%,在采购合同同(协议)里里体现出来,同时结合价价格/成本分分析(价值分分析与价值工工程)达成更更大的降幅.☆目标标成本本法TargetCosting运运用用于龙龙头老老大企企业大多数数美国国或欧欧洲公公司,都是是以成本本加利利润率率来制制定产产品的的价格格,然而而,他他们刚刚把产产品推推向市市场,便不不得不不开始始削减减价格格,重重新设设计那那些花花费太太大的的产品品,并并承担担损失失,而而且他他们常常常因因为价价格不不正确确,而而不得得不放放弃一一种很很好的的产品品,产产品的的研发发应以以市场场乐意意接受受支付付的价价格为为前提提,因因此必必须假假设竞竞争者者产品品的上上市,然后后再来来制定定公司司产品品的价价格.由于于定价价受成成本驱驱动的的思考考模式式,使使得美美国民民生电电子业业不复复存在在,另另外,丰田田和日日产则则把德德国豪豪华型型轿车车挤出出了美美国市市场,便是是采用用价格格引导导成本本的结结果.二、降降低采采购成成本方方法☆为便便利采采购而而设计计DesignforPurchase自制与与外购购(makeorbuy)的的策略略,在在产品品设计计阶段段,利利用协协力厂厂的标标准制制程与与技术术,以以及使使用工工业标标准零零件,方便便原物物料取取得的的便利利性.不仅仅大大大减少少了自自制所所需的的技术术支援援,同同时也也降低低了生生产所所需的的成本本.☆价格格与成成本分分析CostandPriceAnalysis了解成成本结结构的的基本本要素素,如如果采采购不不了了解的的物品品的成成本结结构,就不不能处处是了了解所所买的的物品品是否否为公公平合合理的的价格格,同同时也也会失失去许许多降降低采采购成成本的的机会会.☆标准准化实施规格的的标准准化,为不不同的的产品品项目目、夹夹治具具或零零件使使用共共通的的设计/规格格，或降低低订制制项目目的数数目，，以规规模经经济量量，达达到降降低制制造成成本的的目的的。二、降降低采采购成成本方方法☆早期期供应应商参参与EarlySupplierInvolvement在产品品设计计初期期,选选择让让具有有移伴伴关系系的供供应商商参与与新产产品开开发小小组,通过过早期期供应应商参参与的的方式式,新新产品品开发发小组组对供供应商商提出出性能能规格格(PerformanceSpecification)的的要求求,借借助供供应商商的专专业知知识来来达到到降低低成本本的目目的.☆杠杆杆采购购LeveragingPurchases主要以以各企企业单单位或或不同同部门门的需需求量量,以以集中中扩大大采购购量而而增加加议价价空间间避免免各自自采购购,造造成组组织内内部不不同事事业单单位向向同一一个供供应商商采购购相同同零件件,却却价格格不同同,但但彼此此并不不知的的情形形,平平白丧丧失节节省采采购成成本的的机会会.☆联联合合采采购购ConsortiumPurchasing主要要于于非非营营利利事事业业的的采采购购,如如医医院院\学学校校等等,经经由由统统合合各各不不同同采采购购组组织织的的需需求求量量,以以获获得得较较好好的的数数量量折折扣扣价价格格.应应运运而而起起的的新新兴兴行行业业有有第第三三者者采采购购(Third-partyPurchasing),专专门门替替那那些些MRO需需求求量量不不大大的的企企业业单单位位服服务务.二、、降降低低采采购购成成本本方方法法2、影响采购购成本策策略因素素以上的成本降降低手法，你你应该如何选选择适合的，，在拟定采购购策略的时候候，应同时考考虑以下几项项采购相关的的情况。√1、所采购产产品或服务务的型态。。√2、产品所处处的生命周周期阶段。。√3、年需求量量与年采购购总金额。。√4、与供应商商之间的关关系。3、降低采购成成本的策略略—依产品品生命周期期来订定采购项目在在其产品生生命周期的的过程中，，可以分为为下四时期期，各有其其适用的手手法N导入期（Emergence）：新技术术的制样，，或产品开开发阶段。。供应商早早期参与、、价值分析析、目标成成本法以及及为便利采采购而设计计都是可以以利用的手手法。N成长期（Growth）：新技术术正式产品品化量产上上市，且产产品被市场场广泛接受受。采购可可能利用需需求量大幅幅成长的优优势，进行行杠杆采购购获得成效效。N成熟期（Maturity）：生产或或技术达到到稳定的阶阶段，产品品已稳定的的供应到市市场上。价价值工程、、标准化的的动作可以以更进一步步地找出不不必要的成成本，并做做到节省成成本的目的的。二、、降降低低采采购购成成本本方方法法N衰退期（Decline）：产品或技技术即将过时时（obsolescence）或将衰退，，并有替代产产品出现，因因为需求量已已在缩减之中中，此时再大大张旗鼓降低低采购成本已已无多大意义义。★采购的特性√1、LeveragePurchase横杆采购。√2、StrategicPurchase策略性采购。。√3、Low-lmpactPurchase影响性较小的的采购。√4、CriticalPurchase重要计划的采采购。N1）影响响性较小的采采购(Low-ImpactPurchase):影响响性较小的采采购部分，其其金额虽然不不高，但是，，也必须确认认所取得的价价格与一般市市售价格比较较，是属于公公平合理的价价格，采购人人员切记，勿勿让花费在价价格分析上的的成本高于采采购的实际金金额。N[策略]：采用快速速、低成本的的价格分析(PriceAnalysis)方法。√1、比较较分析析各供供应商商报价价。√2、比较较目录录或市市场价价格。。√3、比较较过去去的采采购价价格记记录。。√4、比较较类似似产品品采购购的价价格二、降降低采采购成成本方方法N2）杠杆采采购（（LeveragePurchase））：杠杆杆采购购指的的量长长期持持续性性的随随机采采购，，但却却不愿愿意与与供应应商维维持比比较密密切的的合作作关系系，这这可能能是对对价格格的波波动特特别敏敏感，，或是是产品品上市市的寿寿命非非常短短所导导致，，使得得采购购不得得不随随时寻寻找价价格最最低的的供应应商以以兹因因应。。因此此，采采购人人员需需要花花费较较多时时间来来进行行价格格上的的分析析。[策略略]：：采用用价格格分析析并以以成本本核算算分析析为辅辅助工工具。。√1、价值值分析析(ValueAnalysis)。√2、分析析供应应商提提供的的成本本结构构。√3、进行行成本本估算算。√4、计算算整体体拥有有成本本（TCO）。N3）重要要计划划的采采购（（CriticalPurchase））：重要要计划划的采采购包包括一一次性性，或或非经经常性性的花花费，，通常常其采采购金金额都都相当当大，，如主主要机机器设设备、、资讯讯系统统、或或厂家家设施施等。。二、降低低采购成成本方法法N[策策略]：：采用成成本分析析为主要要方法。。√1、计算整整体拥有有的成本本。√2、分析整整个供应应链的成成本结构构。√3、如果重重要计划划的采购购一旦变变成重复复性的例例行采购购。√4、如果重重要计划划的采购购案一旦旦变成重重复性的的例行采采购，则则必须考考虑使用用策略略性采购购中所提提的方法法。N4））策略性采采购（StrategicPurchase））：策略性性采购代代表非常常重要的的持续性性采购案案，采购购人员较较希望与与供应商商建立长长期或联联盟性质质的关系系。公司司应该花花较多时时间在成成本上与与价格分分析上，，这是因因为所收收到的效效益会比比较大。。N[策策略]：：采用成成本分析析为主要要方法。。√1、分析供供应商移移伴的详详细成本本资料（（Openbooks）,并找出可可能改善善的部分分。√2、计算整整体拥有有成本（（TCO）。√3、分析整整个供应应链的成成本结构构。√4、使用目目标成本本法（TargetCosting）。√5、让采购购或/及供应商商早期参参与新产产品开发发（EPI/ESI）二、采购购成本的的构成与与控制1、产品成本本的构成成：S1：直直接人工工成本S2：直直接材料料成本S3：变变动成本本S4：固固定费用用成本S5：管管理费用用成本S6：产产品销售售、服务务费用。。附件《南南京喜之之郎公司司工资预预算汇总总表》2、制造成本本的控制制：改善（KAIZEN）：全体体员工在在各自的的工作区区域内进进行小规规模的、、持续的的、增值值的改变变以产生生积极影影响。★改善首首先是一一种文化化（ManagementCulture)★改善也也是一种种技术(Technology)★鼓励班班组成员员在班组组范围内内寻找改改进的着着手点（（包括问问题点、、差距点点、浪费费点）★提交改改进的想想法三、制造造成本的的构成与与控制3、问题解决决步骤：：

5W+1H

what+why

when+why

where+why

who+why

How附《百思思瑞图表表》三、制造造成本的的构成与与控制三、制造造成本的的构成与与控制4、改善活动动过程（（Kaizen)5、Kaizen的的过程三、制造造成本的的构成与与控制6、Kaizen优先性性：当我们选择择Kaizen机会会时，我们们以成本和和是否容易易达到来决决定优先性性。另一种种方式是从从人，方法法，材料到到机器来排排定优先性性。三、、制制造造成成本本的的构构成成与与控控制制7、寻寻找找浪浪费费的的4M方方法法：：A、、人人员员（Man））⑴是是否否遵遵循循标标准准？？（（2））工工作作效效率率如如何何？？（3））有有解解决决问问题题意意识识吗吗？？（（4））责责任任心心怎怎样样？？（5））还还需需要要培培训训吗吗？？（（6））有有足足够够的的经经验验吗吗？？（7）是否适适合于该工作作？（（8）有改进意意识吗？（9）人际关关系怎样？（（10）身体健健康吗？B、设备（Machine）（1）设备能能力足够吗？？（（2）能按按工艺要求加加工吗？peopleMethodMaterialMachine人方法物料机器（3）是否正正确润滑了？？（（4）保养养情况如何？？（5）是否经经常出故障？？（（6）工作作准确度如何何？（7）设备布布置正确吗？？（（8）噪音音如何？（9）设备数数量够吗？（（10）运转是是否正常？C、材料（Material）⑴数量是否足足够或太多？？（（2））是否符合质质量要求？（3）标牌是是否正确？（（4）有杂质吗吗？（5）进货周周期是否适当当？（（6）材料浪费费情况如何？？（7）材料运运输有差错吗吗？（（8）是否对加加工过程足够够注意？（9）材料设设计是否正确确？（（10）质量标标准合理吗？？D、方法（Method）⑴工艺标准合合理吗？（（2）工艺艺标准提高了了吗？（3））工作作方法法安全全吗？？（（4）这这种方方法能能保证证质量量吗？？（5））这种种方法法高效效吗？？（（6）工工序安安排合合理吗吗？（7））工艺艺卡是是否正正确？？（（8）温温度和和湿度度适宜宜吗？？（9））通风风和光光照良良好吗吗？（（10）前前后工工序衔衔接好好吗？？、三、制制造成成本的的构成成与控控制8、Kaizen例例子：三、制造造成本的的构成与与控制Kaizen想法优先性减少走动距离人平衡员工工作负荷方法运用特定工具人/方法在工位上仅保留必须数量的在制品材料改变工作顺序方法改变高度，角度和料架位置方法/机器瓶颈工序序的解决决方法与与步骤Sample1、中汽汽缸局部部装配件件的装配配作业顺顺序和作作业时间间表：Sample续上表：：2、按照照图表标标注的时时间进行行线平衡衡计算：：a、简单单的最小小公倍数数平衡计计算：秒150作业①：3.2分钟作业②：2.0分钟作业③：4.0分钟最小公倍数是16每个工位时间0.48个工作位置5个工作位置10个工作位置生产线的每种作业每小时可生产个元件取得平衡以上例子子表明：：线生产产能力是是由平衡衡来决定定的。2、按照照图表标标注的时时间进行行线平衡衡计算：：b、把生生产线的的生产能能力作为为既定限限制因素素取得线线平衡计计算，例例：一一个元件件生产周周期为10秒钟钟3.2g3.2C-13.2C-23.2C-33.2C-41.5d-11.5d-21.5d-31.5d-41.5h1.5a3.7e3.1i3.2k1.5lbfj2.02.63.73.2C-13.2C-23.2C-33.2C-41.5a3.7e2.03.1i1.5l工位19.8秒秒工位410秒工位29.6秒秒2.6f3.7j工位57.2秒秒工位39.2秒秒2、按照照图表标标注的时时间进行行线平衡衡计算：：全部工序序作业时时间44.8秒秒，因此此以10秒钟作作为一个个周期，，

至少少需要5个工位位，任何何要求多多于5个个工位的的解决方方案都需需要增加直接接劳动成成本。1.5d-11.5d-21.5d-31.5d-43.2kSample2、按照照图表标标注的时时间进行行线平衡衡计算：：1059.89.69.2107.212345线平衡率（%）=44.8秒5×10秒=90%线平衡图：T（秒）工位线人均产能（件/人·时）=72件/人·时9、实施步骤骤：1）共识识CommonSense2）共同同语言CommonLanguage3）共同同流程Commonprocess4）共同同管理技技术CommonManagementCulture5）样板板BestPractice6）持续续改进ContinuousImprovement四、质量成本本构成与与控制1、质量成本本的构成成：1）预防防成本2）鉴鉴定成本本3）内部部失效成成本（返返工等））4）外外部失效效成本5）质量量过剩三、制造造成本的的构成与与控制四、质量量成本构构成与控控制2、品质成本本种类失败PONC鉴定POC销售收预预防防入总计必必要成成本利润符合品质质成本POC鉴定成本本预预防防成本3、典型的质质量成本本分类〈〈附表〉〉50403020100内内部部损失外外部损损失预预防评评估估（20——40%）（（20—40%）1-5%20-40%本图表提提供了美美国企业业在质量量成本方方面各类类所占的的比例示示意四、质量量成本构构成与控控制4、质量成本本控制：☆概述：：不符合合要求的的代价（（Priceofnonconformance,PONC）的的定义确认生产产、服务务和管理理领域中中的不符符合行为为；明确确PONC的组组成因素素计算在生生产、服服务和管管理工作作过程中中的PONC☆PONC的定定义：是是指由于于缺乏质质量而造造成人财财物的浪浪费的金金钱价值值。其它费用用POCPONC做错事的的成本四、质量量成本构构成与控控制☆PONC的要要素:PONC是浪费费的人、、才、物物以及时时间的成成本，这这些项目目反映出出可以避避免和可可以防止止的成本本。例如如：√重新加工√赶工√临时修理服服务√电脑重复运运行√库存过多√处理顾客投投诉√停机时间√返工√退货☆POC的定定义：符合要求的代代价（PriceofConformance,POC）是第第一次就把事事情做对所必必须支付的成成本。四、质量成本本构成与控制制四、质量成本本构成与控制制POC第一次就把把事情做对的成成本PONC5、POC的要素———POC的费用包包括：√核对订单单内容√测试软件件√预防性的的维修保养养验证√产品测试试√程序校准准√审核帐目目6、其它费费用：无失误运作作成本（Error-FreeCosts,EFC)与符合要要求的代价价之总和.这类费用包包括:√物资劳劳工能能源装装备备√其他费用用:总营业成本本=PONC+POC+EFC无失误运作作成本是按按照原设计计运行过程程所需要的的所有费用用,并假设设原设计中中并不包括括浪费,返返工或不符符合要求等等情形.无失误运作作成本和符符合要求的的代价的差差别在于:符合要求的的代价是只只为确保符符合要求及及预防不符符合要求而而付出特别别努力所花花费的开支支。7、成本与质量量的关系：：旧的关于成成本与质量量关系的假假设旧的信念故障成成本本故障成成本四、质量成成本构成与与控制8、新的关于成成本与质量量关系统的的假设：成本/质量量曲线新的信念故障成成本本故障成成本本图来源于于摩托罗拉拉公司质量量通报会，，1996年四、质量成成本构成与与控制9、PONC数数据用途：：引起管理阶阶层的注意意列出问题的的优先顺序序展示改进的的成果退货/处处理理退退款款罚罚款款担保投投诉诉处处罚四、质量成成本构成与与控制10、消除PONC的步骤骤：五个消除不不符合项的的步骤确认根本原原因：四、质量成成本构成与与控制1、确定状况清楚地描述问题——频率、结果拟定解决计划——谁参加、完成衡量解决日2、不符合项的补救返工或修理、报废、更换3、确认根本原因重审要求根本原因分析4、采取改正行动发生、选择、计划与沟通、实施5、评估与跟踪检查与完成的衡量比较、审核、调查、非正式的复查1）重审工工作要求2）相似性性关联法相似性关联联法作业表表四、质量成成本构成与与控制不符合要求符合要求发生在何处？发生在何处？涉及哪些设施和装备？涉及哪些程序？涉及哪些执行标准？涉及哪些物资及/或信息的输入四、质量成成本构成与与控制输入活动输出结果11、易出出错的时机机：重复复导导致致失失察察或或错错误误时时机机非标标准准化化程程序序不不明明确确的的要要求求12、、因因果果分分析析图图：：输入入工工序序标标准准程程序序输出出设设施施与与装装备备培培训训与与知知识识13、、柏柏拉拉图图（（pareto)分分析析法法(80/20):14、、改改正正行行动动的的系系统统方方法法：：识别、排排序和选选择要消消除的问问题；指定适当当的人员员监督，直直到问题题消除赞赏并解解散承办办人/团团队16、改改正行动动（CA）系统统流程图图：四、质量量成本构构成与控控制15、改正行动动（CA）系统统流程图图：四、质量量成本构构成与控控制CA申请请表CA行政人员员CA行行政人人员记记录表，，管理理者分分配CA承办人人/团团队进进行步步骤1-5现状报报告CA行行政人人员记记录现状状并向向管理理者汇汇报CA承承办人人/团团队进进行步步骤1-5并并向CA行行政人人员汇报现现状CA行行政人人员结结案、、更新记录录并将将文件件归档档CA行政人人员提供反反馈给主管及报报告人结束16、消除除真正的麻麻烦目的：提供供给每一个个人一种同同管理者沟沟通其工作作中的真正正麻烦之处处的方法。。考虑三点：：1）不要不不守诺言2）不要期期望值太高高3）密切注注意基层请请求17、非正式的方方法：开会会管理者和职职员之间必必须定期举举行例会以以讨论具体体的不符合合的问题，，并且努力力找到消除除这些问题题的方法，，这种例会会不仅要在在工人和监监督者之间间举行，而而且还要在在监督者与与经理之间间举行。会议要简短短、积极并并且切中要要害，例全全会要有规规律，要严严格地定期期举行，会会议的决议议一定要况况现。———菲菲利浦。克克劳士比18、半正式的方方法：麻烦烦报告板四、质量成成本构成与与控制日期发现人麻烦指定人状况使用“麻烦烦报告”的的规则：1）不能进进行人身攻攻击或批评评2）不能粗粗陋地评述述3）只有把把麻烦写在在板上的人人才能擦掉掉它们，如如果对麻烦烦状况产生生争议，则则由独立的的第三方仲仲裁。4）麻烦报报告必须是是真正的，，它不是一一块抱怨板板，也不是是一种请求求特殊帮助助的方法5）所属主主管必须在在24小时时内将问题题指定给能能帮助解决决者，状况况报告必须须每24小小时更新一一次。20、正式式报告：消消除麻烦请请求四、质量成成本构成与与控制消除麻烦请请求日期：收件：协协调人请求：下列状况使使本人难以以第一次就就把工作做做对：————————————————————————21、消除除麻烦流程程图：四、质量成成本构成与与控制发现麻烦烦请求人人请求表管理者指指派的协调人能帮助的的经理解决否？？发现麻烦烦请求人人改正行动动请求正式的更更正行动动系统当员工遇遇至障碍碍而无法法第一次次就把工工作做对时，，可能通通过正式式的消除除麻烦系系统把问题传传达给管管理者。。管理者是是指任何何可以消消除障碍碍的人：：顶头上司、、其它部部门经理理、高级级经理人人。该系统是是由管理理体制者者开发的的，目的的在于向员工工提供一一种把需需求传达达给能帮帮助他们解决决问题的的经理的的沟通工工具。否是22、会议措施施：议程：安安排时间间；清楚楚的规则则：指定定行动清楚的表表明议题题：会议议记录会议环境境；准备备：开诚诚布公倾听：培培养互信信；头脑脑风暴解决意见见冲突；；建立立共识质量工作作要求用“符合合要求””的质量量定义校校正模糊糊不清的的思绪用不折不不扣的””零缺陷陷工作标标准“，，破除马马虎心态态和差不不多作风风用PONC建立立客观的的、直观观的衡量量标准用预防原原则建立立改进、、创新并并把工作作与思维维定势用系统的的、全面面的思维维方法让让员工具具有全局局意识及及个人角角色概念念四、质量量成本构构成与控控制1、物流的概概念☆物资实体体（物资资及其载载体）PhysicalDistribution的物理流流动过程程，即物物资场所所（位置置）的转转移及时时间的占占用而产产生的费费用。包包括：企企业物流流、供应应物流、、生产中中物流、、销售物物流）及及第三方方物流（（运输物物流、物物流中心心、配送送中心））物流活动动：保管管、、在库管管理、搬搬运、运运输配送送、包装；物物流信息息处理物流的构构成体：：企业（（厂家、、流通业业）社会实体体（港口口、机杨杨、公路路）消费者（（市场））物流制度度运输产业（运运输业、仓库库业）五、物流成本本构成与控制制原材料采购入库验收储存与保管限额供料生产制造检验装配包装成品储存运输与接货发送与销售2、物流的构成-供应链（SupplyChain）信息流贯穿于于物流与生产产过程物流与价值增增值过程五、物流成本本构成与控制制3、物流成本1、在中国等等发展中国家家物流成本占占国民生产总总值的20%，在日本占占9%、在美美国11%、、英国等欧洲洲国家占10%；2、企业物流流产生成本的的主要环节包包括:原材料储存与与保管在制品储存与与保管成品储存与保保管成品发运与二二次配送3、企业主要要物流成本的的表现形式周转率仓库租赁费仓储管理费成品发运（包包括汽运、铁铁运、海运、、第三方物流流等）与二次次配配送运输费用用六、工厂成本本系统管理方方法：1、成本管理的体体系与实践：经营方针（BusinessPolicy））利润规划（ProfitPlanning））√成本规划（（CostPlanning）：设定产品别别目标利润与与目标成本；；√成本控制（CostControl）：制定标准成成本，制定目目标预算；√成本降低（COSTReduction）：设定成本降降低之目标。。2、成本控制管理理方法：工程型成本控控制√工业工程IE-IndustrialEngineering√价值工程VE-ValueEngineering√重视成本的的设计DesignToCost系统型成本控控制√ERP√ABC√6sigma六、工厂成本本管理方法：：战略型成本控控制：√外部委托OutSourcing√供应链管理理SCM√开放式采购购ElectronicCommerce√运动型成本本控制CampaignonCostControl3、工业工程IE1）现场观测测2）发现问题题3）现状分析析（动作和时时间）4）改善善目标的设定定5）探讨（工工艺、设备和和布局）6））改善方案完完成7）实行8）标准化9）改善的重重复4、价值工程VE展开方法：：1）确定对象象2）功能的定定义3）价值的评评估4）创创意的形成5）创意的具具体化6）提案7））实施5、重视成本的设设计步骤：产品规划基基本构构思设设计方法工工序设计采采购方方法6、ERP：1)仍以MRPII为中中心2)受控资源源不再限于企企业内部,而而是扩展到供供应链,把供供应商等外部部资源集成进进来;3)决策支持持(DSS)被看作ERP不可少的的一部分4)实现以客客户为中心（Customer-Focused）的经营战略.7、ABC：基于活动的成成本管理（Activity-basedcosting,ABC）是以作业为中中心，通过对对作业及作业业成本的确认认、计量，最最终计算产品品成本的新型型成本管理方方法。它通过对所有有产品相关联联作业活动的的追踪分析，，为尽可能消消除“不增值值作业”，改改进“增值作作业”。增加加“顾客价值值”，提高决决策、计划、、控制的科学学性的有效性性，最终达到到提高企业的的市场竞争能能力和盈利能能力的目的。。8、6SIGMA：六、工厂成本本管理方法：：6Sigma建立重点以确确保改进具有有战略性意义义确定需改进的的产品或过程程及少数对质质量有重要要影响的客户户要求量化目前的过过程运作情况况，确定改进进目标确定定对对CTQ最最有有影影响响的的输输入入变变量量确定定控控制制关关键键过过程程输输入入变变量量的的解解决决方方案案，，量化化其其影影响响并并与与目目标标相相比比较较实施施过过程程的的设设计计更更改改和和标标准准化化方方法法以以长长期期维持持改改进进后后的的运运作作水水平平六、、工工厂厂成成本本管管理理方方法法：：认识识定义义衡量量分析析改进进控制制融入入日日常常工工作作9、、8-D解解决决问问题题的的步步骤骤：：认识识问问题题建建立立团团队队确确定定量量度度和和趋趋势势图图遏遏制制症症状状根根本本原原因因分分析析选选择择纠纠正正措措施施验验证证行行动动措措施施防防止止关关闭闭10、、成成本本降降低低汇汇总总（（详详见见下下表表））六、、工工厂厂成成本本管管理理方方法法：：成本本降降低低汇汇总总成本本降降低低业务务改改善善提高高稼动动率率降低低生生产批批量量工程程计划划排程程计划划设计计合理理化化降低低成成品库库存存降低低原原料库库存存生产产集集中化化规格格简简化化资金金成成本本改改善善经营营构构造造改改善善企业业环环境境闲置置资资产处处理理提高高现现金金回收收率率缩短短赊赊消时时间间强化化回回收能能力力检核核客客户户征征信信期期间间短期期借借款款改改为为长长期期提高高库库存存周转转量量降低低借借款款增加加自自有有资本本厂址址选选择择省力力设设备投投资资人员员计计划划长程程计计划划产品品计划划扩大大红红营规规模模增加加销销售售收收入入研发发计计划划去除除不不利利产产品品产品品需需求求计计划划产品品选选择择检讨讨流流通通机机构构零件件规规程程统统一一化化企业业合合并并产业业结结构构规规划划业务务合合并并厂址址条条件件多角角化化工厂厂专专业业化化工厂厂工工业区区化化管销销费费用用改改善善职务务分分配分分析析交货货路路线线标准准化化间接接部部门门效率率化化事务务用用品品集中中管管理理事务务分分析析档案案文文件件集中中管管理理管理理费费用用分析析运输输分分析析销售售通通路路合理理化化销售售费费用用分析析销售售费费用用计划划赊帐帐回回收收合理理化化外包包加加工费费用用制造造成成本本改改善善选定定外外包包商商外包包商商整整顿顿评估估内内制制外外包包瓶颈颈外外包包内内制制化化厂商商辅辅导导材料料损损失失赔赔偿偿外包包交交货货排排程程化化制造间间接费贯彻成成本意意识合并间间接部部门去除管管理损损失工具集集中管管理费用集集中管管理辅助材材料分分析柏拉图分分析厂商柏拉拉图分析析用途分析析直接材料费采购单价价变动分分析供应商评评价机能分析析价值分析析设定标准准用量零件标准准化使用有利利材料库存管理理加工方法法研究柏拉图分分析直接人事费余力管理理工作抽查查减少重做做重修去除不必必要工程程布置合格格化集中专业业加工适才适所所培养多能能工作业合理理化洽工作之之利用动作分析析搬运专业业化改善搬运运11、基于活动动的成本本管理：显示真正正的成本本传统的成成本方法法ABC方方法ABC非非常直观观，改变变我们的的成本观观。12、传统成本本的不足足：传统成本本计算是是以数量量为基础础，许多多制造费费用并不不与产品品数量相相关联，，传统成成本准确确性值得得怀疑，，传统成成本信息息决策相相关性差差。13、传统成本本的局限限：“传统会会计往好好的说是是无用的的，往坏坏的说是是功能失失调与具具有误导导作用””。以传传统成本本为基础础的管理理会计正正在失去去其相关关性，企企业界留留传80/20法则，，六、工厂厂成本管管理方法法：工资700库房人工工300折旧600运费510包装400其它200总成本2710物料搬运运410反修与退退运300联系供应应商1300加快费用用300质量170数据处理理230总成本2710认为80%的利利润由20%的的产品产产生，但但是当哈哈佛商学学院的卡卡普兰教教授在企企业应用用作业成成本计计算系统统时，却却发现20%的的产品竟竟然产生生了225%的的利润，，他称之之为20/225法则则，该法法则表明明：许多多产品实实际上正正在侵蚀蚀着企业业的利润润，而这这却被传传统成本本提供的的信息所所掩盖。。14、好的成本本核算体体系：能正确核核算成本本，尽量量降低成成本扭曲曲；成本信息与管管理相关；成成本核算的根根本步骤：归归集、分配，，核算准确的的关键在于1）体系设计计好，2）分分配标准灵活活，3）尽量量直接计入避避免间接分配配15、基于活动的的成本管理定定义：基于活动的成成本管理（Activity-Basedcosting,ABC）是以作业为中中心，通过对对作业及作业业成本的确认认、计量，最最终计算产品品成本的新型型成本管理方方法。它通过对所有有与产品相关关联作业活动动的追踪分析析，为尽可能能消除“不增增值作业”，，改进“增值值作业”，增增加“顾客价价值”提高决决策、计划、、控制的科学学性的有效性性，最终达到到提高企业的的市场竞争能能力和盈利能能力的目的。。16、基于活动的成成本管理基本本原理图：资源作作业动因动动因六、工厂成本本管理方法：：资源作业产品17、基本的概念——资源资源是企业的的各种耗费，，也就是计入入产品成本的的各种费用，，包括直接材材料、直接人人工、制造费费用。18、基本的概念——作业作业又可称为为活动。是企企业生产产品品的各种活动动，比如：加加工零件，检检验零件生产产准备，运输输物料编写数数控代码，更更改工艺。作业一般是有有人参与的活活动，用动宾宾词组描述。。19、作业的分类之之一单位作业：与与单个产品相相关的作业零零件中工批次作业：与与一批产品生生产相关的作作业如：生产产准备产品品种相关关作业：如编编写零件数控控代码支持作业：与与具体产品生生产无关的作作业如：厂房维修修，管理作业业这种分类的好好处是可以把把根据动因设设定正确的分分配标准。六、工厂成本本管理方法：：20、作业类别模型型六、工厂成本本管理方法：：作业1作业层次判断断作业1作业1作业1作业1作业1单位层次动因判断同质作业组1同质作业组2动因判断同质作业组3同质作业组4批量层次产品层次动因判断同质作业组5同质作业组6设备层次同质作业组721、作业的分类之之二增值作业：如如检验、管理理、废品修理理、运输非增值作业：：加工，编制制工艺为降低成本，，企业要尽可可能消除非增增值作业，提提高增值作业业的效率这种分类为降降低成本指明明了方向22、基本的概念———成本对象象成本对象就是是指企业的产产出，是成本本分配的目标标，制造企业业的成本对象象就是产品，，成本对象也也可以是服务务。23、成本动因成本动因是引引起成本发生生的因素成本动因分为为作业动因和和资源动因资源动在：决决定作业消耗耗资源的因素素，反映作业业量与资源消消耗的因果关关系作业动因：将将作业的成本本分配到产品品的成本对象象的标准。六、工厂成本本管理方法：：24、成本动因举例例按小时按按钻钻孔数分配量量分配机器钻孔作业业人工按工时时分配到钻孔孔作业，电力力按实际计量量计入钻孔作作业。折旧按按实际折旧金金额分配计入入，分配到产产品是按各产产品需要钻孔孔的数量。小时是资源动动因，钻孔数数量是作业动动因。25、基本理论产品消耗作业业，作业消耗耗资源生产导致作作业发生，，作业导致致间接成本本发生，作作业是产品品和间接成成本的中介介生产一件产产品，需要要材料10元，加工工一次，检检验三次，，完成一批批产品需要要生产准备备一次，每每加工一次次需要人工工0.2小小时、设备备2小时、、电力2度度，检验一一次需要人人工0.3小时，生生产准备一一次需要人人工2小时时，这里产产品消耗人人工，设备备是通过加加工、检验验、生产准准备这些作作业为中介介表达。六、、工工厂厂成成本本管管理理方方法法：：人工工电力力设备备折旧旧钻孔孔产品品X产品品Y产品品Z26、、传统统成成本本法法的的计计算算结结果果（（图图A）图A图B27.基基于于活活动动的的成成本本管管理理的的计计算算结结果果(图图B)28.基基于于活活动动的的成成本本管管理理的的计计算算结结果果(图图C)图C六、、工工厂厂成成本本管管理理方方法法：：产品X产品Y产品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本207302126产品X产品Y产品Z直接材料5000018000080000直接人工580000160000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品X产品Y产品Z产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.8529、、结果果比比较较纠正正传传统统成成本本扭扭曲曲，，产产品品Z的的成成本本变变化化是是126VS390基于活动动的成本本管理下下成本信信息更详详细，比比那与有有针对性性地降低低成本。。从表中可可以看出出，传统统成本与与作业成成本法的的产品成成本出现现较大差差异，尤尤其是产产品Z，，其原因因在于产产品Z的的产量小小，但是是其消耗耗的各种种作业数数量并末末相应减减少，因因而消耗耗的间接接资源多多，导致致实际的的成本较较高。应用作业业成本信信息，可可以对材材料采购购、产品品色装以以及质量量控制等等作业的的成本进进行分析析，这种种成本信信息对管管理的帮帮助是显显而易见见的，作作业的认认定通常常按各个个部门或或者生产产小组划划分，其其提供的的成本信信息有助助于责任任考核，，明确成成本究竟竟是怎样样发生的的，便于于采取有有针对性性的行动动，进行行成本控控制。从表1表2可以看出出这一个特特点：传统统成本与企企业生产无无关，作业业成本与企企业生产联联系紧密。。作业成本核核算体系的的设计要充充分考虑企企业实施作作业成本的的目的，其其作业的认认定是对生生产过程进进行分析后后得出的，，并绍合生生产过程确确定成本动动因，在生生产过程分分析的基础础上建立成成本核算体体系，因此此可以说作作业成本法法是按企业业管理和控控制的成本本核算方法法，是个个个性化的成成本核算方方法。而传统成本本则相反，，它有固定定的模式，，虽然了有有分批法、、分步法和和品种法等等不同成本本核算方法法，但是并并未考虑企企业的实际际城求和目目的，企业业必须选择择一种成本本核方法，，传统成本本法是企业业适应成本本核算方法法，而作业业成本法是是成本法是是成本核算算方法适应应企业，两两者有根本本的不同。。六、工厂成成本管理方方法：30、ABC成为为现代管理理会计的核核心作业成本法法开发的最最初目的是是克服传统统成本计算算制度对成成本的扭曲曲，但是后后来，开发发的结果却却逐渐偏离离了解决成成本扭曲问问题的本意意。随着运用作作业成本法法的企业逐逐渐增多，，发现作业业成本法给给企业成本本管理提供供了良好的的基础。于是，利用用作业成本本信息进行行预算管理理、生产管管理、进行行顾客盈利利性分析等等应用纷纷纷出现这类实施颇颇具成效的的方法被视视为当代管管理会计相相关性的再再获而受到到普遍赞誉誉。以作业业为基础的的作业管理理已经成为为现代管理理会计的核核心。31、作业成本分分配成本分配分分三步进行行资源分配到到产品资源分配到到作业‘作业成本分分配到产品品32、基于活动的的成本管理理的优点提供相对准准确的成本本信息使产品定价价及策略建建立在科学学的基础上上帮助企业做做出正确的的决策，提提高企业的的效益六、工厂成成本管理方方法：有助于提高高预算制定定的科学性性有助于降低低成本、加加强成本控控制。33、实施基于活活动的成本本管理的环环境企业自动化化程度大，，技术先进进，反映在在制造费用用占总成比比例大：企业规模大大，产品种种类繁多，，品种之间间数量差异异大；品种之间成成本差异大大，各个产产品需要技技术服务的的程度不同同，即技术术层次不同同。现在成本管管理模式不不适应企业业管理要求求，现行成成本信息的的准确性受受到怀疑。。企业业面面临临市市场场竞竞争争激激烈烈，，越越是是竞竞争争的的产产业业越越需需要要有有正正确确的的价价格格策策略略，，而而正正确确的的成成本本信信息息是是制制定定价价格格政政策策所所不不可可缺缺少少的的。。企业的成本分分析出现盲点点，需要利用用ABC法来来确定正确的的成本一定的信息化化水平，便于于数据采集与与分析。34、基于活动的成成本管理如何何成功实施企业领导支持持制定合理可行行的实施目标标合理定义作业业的成本动因因实施指导人员员与会计人员员密切协作六、工厂成本本管理方法：：35、实施步骤1.设定目标标、实施范围围，组成实施施小组2.