企业资源计划ER应用与实施管理

企业资源计划-ERP应用与项目实施管理ERP在企业中的应用威宏集团企业组织架构董事长总裁副总裁副总裁财务总监工程总监市场总监总裁办人事办资讯信息部四川威宏仪器有限公司南海威宏有限公司海外营销网点行销部产技术部产品研发部投资部美国美鑫威宏国际全国营销区域财务部塑料厂五金厂橡胶厂亚洲市场望远镜事业部模具厂包袋厂欧美市场销售管理生产计划管理车间作业管理制造数据管理总帐报表管理应收、应付管理采购管理仓库管理成本管理工资管理销售订单生产任务新产品规格产品库存物料库存物料需求收货单发货单计件计时工资应收款财务部门销售服务明细文件运输资料文件发货通知计划信息销售发票主文件销售订单管理销售服务管理管理销售基础数据销售计划管理管理销售部门计划部门质量技术部门发收货管理管理仓库部门销售发票明细文件客户资料文件销售服务主文件销售计划文件销售订单主文件销售订单明细文件计划信息入库采购订单明细文件应付款采购计划管理供应商管理采购基础数据采购订单管理采购部门财务部门采购收货管理管理仓库部门供应商评估文件供应商资料文件采购计划文件采购订单主文件质量部门收货单文件检验单文件采购管理图业务单据仓库部门库存基础数据物品仓库库存文件文件库存处理财务部门计划部门其它部门维护MPS、MRP物品进出业务库存系统设置文件物品货位库存文件文件物品代码文件仓库管理图项目实施概要.DAT实施与运行管理国内外主要ERP软件产品（1/2）1、国外高档贵贵族ERP产品。其价格在100万美元以上，，主要使用对对象集中于于大型的跨国国企业和大型型企业。SAPR/3（德国SAP公公司）ORACLE（美国ORACLE公司）BAAN2、国外的中中档产品，其其价格为一百百至数百万人人民币SSAFOURTHSFIFTQADJDEFRONTSTEP国内外主要ERP软件产品（2/2）3、国内的产品品主要厂商有：：浪潮公司用友公司金蝶公司东软金算盘ERP的实施流程图图准备阶段(1/3)包括成立三级级项目组织、、确定项目的的范围目标和和方法、确定定项目工作计计划等工作1、成立三级项项目组织2、确定项目的的范围目标和和方法3、确定项目工工作计划等工工作准备阶段(1/3)包括成立三级级项目组织、、确定项目的的范围目标和和方法、确定定项目工作计计划等工作1、成立三级项项目组织三级项目组织织是指：项目目领导小组、、项目实施小小组和项目应应用小组。（1）项目领导小小组通常以企业的的“一把手””为组长，由由与ERP系统有关系的的副厂级领导导(如总工程师、、财务总监、、企管部主管管、总经办主主管、计划部部主管)、实施小组组组长（企业实实施ERP的项目常务负负责人、项目目经理）组成成。其主要的职责责是：明确ERP项目总体要达达到的目标推进管理改革革检查工作进度度检查项目成果果确定实施小组组人选审查考核制度度准备阶段(2/3)1、成立三级项项目组织（2）项目实施小小组是ERP项目实施的常常务机构，通通常以企业的的CIO（首席信息官官）或总工程程师担任组长长，由企业的的业务部门主主管、业务骨骨干、计算机机系统维护人人员、IT公司（或项目目依托单位））的领导及技技术骨干、研研究结构或高高校聘请的ERP专家等构成。。其主要职责责是：制订实施计划划，并监督执执行在软件公司、、咨询公司的的有关顾问指指导下，安排排企业项目的的日常实施工工作负责指导、组组织和推动应应用组的工作作，积极提出出与参与业务务改革负责组织原型型测试，模拟拟运行ERP软件系统，并并提出有关意意见负责企业的内内部培训工作作，把ERP的培训贯彻落落实到企业的的各个层次，，每个项目实实施组成员都都要充当培训训教员的角色色负责技要要求收集集数据，，监督数数据录入入处理，，并编制制企业的的ERP数据规范范制订岗位位工作准准则负责系统统的安全全和保密密工作提交各个个阶段的的工作报报告准备阶段段(3/3)1、成立三三级项目目组织（3）项目应应用小组组是根据企企业ERP的实施领领域（或或实施涉涉及到的的部门））设置多多个不同同项目应应用小组组，每个个小组以以部门的的主管为为组长，，由该部部门的主主要业务务操作人人员组成成。项目目应用组组的职责责是：根据部门门工作的的特点，，制订出出本部门门的ERP项目实施施方法与与步骤熟练掌握握与本部部门各业业务工作作点有关关的软件件功能，，提出具具体意见见，包括括业务改改革的执执行意见见等2、确定项项目的范范围目标标和方法法实施目标标：管理理目标、、效益目目标等实施范围围：主要要实施内内容、所所包含业业务等实施方法法：管理理环境、、技术处处理策略略等其他，如如项目实实施政策策、风险险和假设设、验收收标准和和需求改改变管理理等3、确定项项目工作作计划等等工作根据项目目范围、、目标和和方法，，经企业业、IT公司双方方项目组组成员讨讨论进一一步确定定项目主主体实施施计划。。如项目目的实施施进度以以及各阶阶段项目目的经费费概算等等。建设阶段段（1）制定项项目方案案该项工作作主要形形成下述述文档（（报告））：需求调查查报告初步设计计报告详细调查查报告（2）静态数数据准备备工作所谓静态态数据一一般不随随时间不不同而改改变，这这些数据据包括：：物料编码码物料清单单BOM工艺、工工时定额额数据工作中心心能力数数据各部门、、各种资资源供应商基基础资料料客户基础础资料会计科目目，等等等（3）软件开开发（二二次开发发）或定定制（4）软件系系统安装装调试切换准备备阶段1、教育培培训对高层领领导：进进行ERP系统管理理理念的的培训、、新流程程培训。。对项目小小组的培培训：进进行项目目管理、、新流程程、实施施方法、、ERP软件功能能等培训训。对最终用用户软件件操作的的培训：：让用户户知道怎怎么操作作软件。。对技术人人员的培培训：包包括系统统管理员员的培训训、开发发人员的的培训等等。2、编制用用户手册册3、模拟运运行切换运行行阶段1、动态数数据准备备动态数据据一般随随时间不不同而改改变，如如：①库库存余额额，②车车间在制制品余额额，③总总帐余额额，④应应收帐款款余额，，⑤应付付帐款余余额，⑥⑥未结销销售订单单，⑦未未结采购购订单等等等。这这些数据据要在各各模块上上线切换换点的数数据为准准。比如如，计划划7月份总帐帐模块上上线，一一般以6月30日总帐余余额为准准。2、切换运运行3、技术支支持在线服务务响应服务务项目验收收阶段1、验收资资料准备备项目工作作报告项目技术术报告项目测试试报告用户使用用报告查新报告告（鉴定定必须））项目效益益分析报报告详细设计计手册维护手册册用户手册册……2、组织验验收组织部门门：国家家科技部部、市科科委、行行业主管管部门、、企业内内部参加人员员：计算算机专家家、ERP专家、管管理专家家、同行行业专家家等。ERP的实施过过程监控控（1/6）一个正在在实施的的ERP的企业在在项目实实施的每每一个阶阶段都应应当对照照项目检检测表的的内容检检测自己己的工作作。只有有对每份份检测表表中的每每个问题题都能给给出肯定定的回答答，才能能确保MRPH的实实施沿着着可靠的的路线进进行，直直至获得得成功。。以下给给出检测测表的内内容，这这些检检测表可可以在实实施MRPH的过程程中随时时起到指指导和校校正的作作用。1、检测测表1：：成本论论证和正正式立项项①总经理理和关键键人员参参加了先先行教育育。②所有的的部门领领导人员员参加了了先行教教育。③成本论论证由高高层管理理人员和和所涉及及到的全全部操作作级管理理人员联联合进行行。④成本论论证得到到了总经经理和所所有必要要人员的的批准。。⑤确定MRPB的实施作作为企业业的第二二位重要要工作。。⑥形成了了关于MRPB实施项目目的书面面文件，，并由参参加论证证的所有有高层领领导人员员正式签签字，以以取得共共识。ERP的实施过过程监控控（2/6）2、检测表表2：项目组组织与责责任①从企业业的操作作级部门门领导人人中选择择了一位位关键人人员作为为项目的的专职负负责人。。②成立由由企业方方（含管管理人员员、技术术人员、、操作人人员）和和技术依依托单位位组成的的联合项项目实施施小组。。③成立了了由总经经理、副副总经理理和项目目负责人人组成的的项目领领导小组组（或项项目指导导委员会会）④正式指指定了指指导委员员会的主主持人。。⑤项目小小组至少少每周召召开一次次会议。。⑥指导委委员会至至少每月月召开一一次会议议。⑦聘请了了具有实实施MRPII经验的顾顾问，每每月或每每两月到到现场进进行指导导一至二二天。⑧项目小小组制定定了在认认可的时时间框架架内实现现MRPII的详细计计划，按按天或周周表示，，明确任任务职责责并指明明承担人人的姓名名。⑨项目小小组要在在至少每每周一次次的会议议上根据据指导委委员会的的意见修修定项目目实施详详细计划划。ERP的实施过过程监控控（3/6）3、检测表表3：教育①指导委委员会所所有成员员，包括括总经理理，都参参加了MRPII的外部课课程学习习。②项目小小组中企企业方的的全体成成员都参参加了MRPII的外部课课程学习习。③有一系系列的内内部教育育，面向向操作管管理人员员，从而而造就企企业内的的“专家家队伍””。④有一系系列的内内部教育育，由““专家队队伍”主主持，面面向企业业广大员员工，其其中包括括总经理理和他的的副手。。ERP的实施过过程监控控（4/6）4、检测表表4：数据和和策略①库存存记录准准确度在在95％以上。。②物料清清单准确确度在98％以上。。③整个企企业所用用的物料料清单格格式统一一，结构构良好，，完全适适用于MRPII的要求。。④工艺路路线(工序和工工作中心心)的准确度度在98％以上。。⑤物料项项目数据据完整、、合理。。⑥工作中中心数据据完整、、合理。。⑦有阐述述销售与与运作规规划策略略的书面面文件，，已经得得到批准准并且已已经用于于运行企企业的业业务。⑧有阐述述主生产产计划策策略的书书面文件件，已经经得到批批准并且且已经用用于运行行企业的的业务。。⑨有阐述述物料需需求计划划策略的的书面文文件，已已经得到到批准并并且已经经用于运运行企业业的业务务。⑩有阐述述工程改改变策略略的书面面文件，，已经得得到批准准并且已已经用于于运行企企业的业业务。ERP的实施过过程监控控（5/6）5、检测表表5：软件系系统①已经作作出购买买或自行行编写MRPH软件的决决定。②如果打打算购买买商品软软件，那那么所选选择的软软件产品品已有A级用户或或比较好好的B级用户，，而且正正在使用用着。③软件系系统费用用的估算算与成本本论证相相符。④已建立立管理软软件改变变要求的的规程。。(5)库存记录录准确度度达到95％以上，，物料清清单的准准确度达达到98％以上。。对这样样高的数数据准确确度要求求所有的的物料项项目都能能达到，，而不仅仅限于试试点项目目。(6)在整个企企业范围围内，80％以上的的员工接接受了初初始教育育和培训训。(7)指导委员员会批准准进行现现场试点点。(8)现场试点点获得成成功，用用户签字字确认。。(9)关于生产产和采购购的反馈馈联系(拖期预报报)已经建立立。(10)临时的车车间作业业管理系系统已准准备就绪绪。(11)指派了一一名或多多名车间间人员在在系统转转换期间间专职参参加项目目的工作作。(12)指导委员员会批准准系统转转换。(13)对MPS／MRP的转换已已经完成成。ERP的实施过过程监控控（6/6）7、检测表表7：实现闭闭环MRP和MRPII(1)所有工艺艺路线的的准确度度均达到到了98％以上。。(2)车间作业业管理的的试点已已经完成成。(3)车间作业业管理全全面完成成。(4)派工单可可以产生生正确有有效的优优先级。。(5)能力需求求计划已已经实现现。(6)投入/产出控制制已经实实现。(7)供应商教教育程序序已经完完成。(8)采购计划划法试点点已经完完成。(9)对主要供供应商已已实行采采购计划划法。(10)执行情况况考核系系统已经经实现。。(11)所有供应应商均转转换到采采购计划划法。(12)财务计划划接口完完备且已已实现。。(13)模拟功能能已经实实现。ERP实施中常常见问题题及分析析（1/4）1、企业实实施ERP系统失败败的主要要原因对于实施施ERP未能获获得成功功的企业业，究其其原因，，大多在在人。真真正由于于软件系系统的问问题而招招致失败败的极少少。以下下列出实实施ERP未能能成功的的企业中中常见的的7个问问题：基础数据据不准确确企业的广广大员工工对ERP系统缺乏乏主人翁翁的精神神和感情情缺乏实施施计划关键岗位位人员不不稳定员工不愿愿放弃传传统的工工作方式式教育和培培训不足足领导不重重视（1）基础数数据不准准确例如，库库存记录录不准确确、物料料清单不不准确等等等。。于是不不能根据据这些数数据得到到有效的的计划数数据来指指导人的的生产经经营活动动。（2）企业的的广大员员工对ERP系统缺乏乏主人翁翁的精神神和感情情只有少数数人在进进行ERP的实施工工作，一一般只是是计算机机技术人人员在做做这项工工作，其其他职能能部门的的人员未未介入或或仅以向向计算机机技术人人员提供供帮助的的方式参参加部分分工作，，整个项项目推进进十分困困难。ERP实施中常常见问题题及分析析（2/4）（3）缺乏实实施计划划实施过程程缺乏积积极且切切实可行行的计划划，时断断时续，，拖得太太久，以以至于员员工对项项目的实实施失去去了热情情。（4）关键岗岗位人员员不稳定定关键岗位位的员工工经常调调换工作作或离岗岗，新来来的员工工不了解解情况，，致使项项目实施施受阻。。（5）员工不不愿放弃弃传统的的工作方方式企业的员员工不愿愿意放弃弃已习惯惯的工作作方式去去使用和和适应ERP系统，他他们总是是希望修修改ERP系统来适适应自己己原有的的工作方方式。（6）教育和和培训不不足企业领导导、员工工对于如如何应用用ERP系统来解解决企业业的问题题缺乏全全面和深深入的理理解，不不了解如如何对系系统进行行维护，，也不了了解如何何衡量系系统的运运行情况况。（7）领导不不重视最严重的的问题往往往是企企业的高高层领导导不重视视。ERP实施中常常见问题题及分析析（3/4）2、企业实实施ERP十大忠告告（1）领导全全面支持持，始终终如一（2）高度重重视数据据的准确确性，建建立必要要的责任任制度（3）确立系系统的目目标并对对照衡量量系统的的性能（4）不要特特没有经经验的人人放到关关健的岗岗位上（5）不要压压缩人员员培训的的费用（6）寻求专专家的帮帮助（7）不要把把手工系系统的工工作方式式照獭到到计算机机系统中中（8）既要从从容，又又要紧迫迫（9）树立全全员参与与意识（10）ERP不能医治治百病ERP实施中常常见问题题及分析析（4/4）2、实施ERP的定量描描述3分技术术；7分管理理；12分数数据；20分应应用。项目实施施准备.DAT实施和运运行的问问题?实施小组组的推动动力不足足ERP实施是一一个涉及及企业很很多部门门的集管管理和技技术于一一身的项项目。作作为主要要的执行行组织--ERP实施小组组负有重重要的职职责。但但在实践践当中并并没有得得到充分分的重视视，很多多项目的的项目经经理是由由IT部门或某某个职能能部门的的经理担担任，具具体的实实施人员员由来自自各个部部门的具具体操作作人员，，而各个个中层领领导（部部门主管管）对项项目参与与度不深深；有一一些项目目虽然有有企业的的主要领领导参加加，但都都是挂名名而已，，真正的的执行还还是某个个部门的的领导，，虽然在在项目启启动时对对项目经经理进行行了授权权，但由由于整个个企业还还是按职职能进行行划分，，实际上上在发生生资源冲冲突时，，项目的的资源很很难得到到保证。。出现这这种局面面很大程程度上是是由于企企业的最最高领导导对项目目实施工工作的错错误认识识：1）实施是是电脑部部或某一一两个部部门的事事，只要要这一两两个部门门搞好了了，整个个系统就就搞好了了；2）ERP将会提高高工作的的效率。。为此，在在项目实实施小组组正式成成立之前前，应充充分与企企业的最最高层进进行有效效的沟通通，要求求企业认认真确定定实施小小组的人人选，保保证成立立的实施施小组能能在管理理、权威威性、技技术上有有一个比比较好组组合。在在实施过过程中要要求项目目组成员员及时检检讨进度度，解决决瓶颈问问题，并并向公司司高层报报告；同同时组织织一些项项目团队队的活动动，也有有助于提提高工作作效率。。实施目标标的定位位错误在系统实实施过程程中企业业普遍存存在具体体需求不不清的情情况。在在进行业业务流程程规划时时，着重重强调是是现有业业务处理理的方法法或以前前所用系系统的作作法，而而不是面面对业务务处理的的目标；；过分强强调本企企业的特特殊性，，拒绝采采用标准准通行的的做法；；认为ERP就是将现现有作业业流程电电脑化。。正确的的做法应应是从项项目启动动的开始始就强调调ERP是一种管管理思想想及管理理方法。。误把ERP实施看成成单纯的的技术项项目持这种观观点的人人认为只只要配备备足够的的IT技术人员员就能完完成ERP的实施。。他们看看不到ERP实施对于于企业的的管理模模式、权权力分配配和文化化所产生生的冲击击，也看看不到ERP的运行对对于这些些要素的的依赖。。在他们们看来，，引进ERP软件和引引进一套套生产设设备差不不多，只只要对有有关人员员进行一一下培训训让他们们会使用用就行了了，无须须对企业业的管理理体系（（包括业业务流程程、考核核标准、、激励机机制）、、企业文文化进行行修改或或调整。。总之，，在实施施过程中中关注的的只是设设备和系系统，再再多一点点就是业业务流程程，很少少关注人人、人的的感受、、人的情情绪和人人的利益益。对人人的忽视视，其后后果轻则则导致ERP实施成本本增加，，重则导导致项目目下马。。错把操作作当管理理这种观点点把操作作模式同同管理模模式混为为一谈，，认为只只要上ERP系统就等等于上一一套先进进的管理理模式。。其实，，ERP是一种工工具，它它将公司司大部分分业务流流程自动动化，是是通过信信息技术术固化了了的操作作模式。。操作模模式规定定了企业业的组织织结构以以及部门门之间在在业务活活动中的的相互关关系，即即企业办办事的方方式，但但它并不不能保证证这种关关系会被被遵守，，这种办办事方式式会被采采纳。这这就同ISO9000质量保证证体系非非常相似似，按照照ISO9000标准建立立起来的的质量保保证体系系提供了了一整套套保证质质量的操操作方式式，但是是如果企企业不设设法让员员工按照照这种方方式进行行操作，，质量保保证体系系只是一一纸空文文。操作作模式只只是管理理模式的的一部分分，除了了操作模模式之外外，管理理模式还还包括报报告关系系体系、、绩效考考核体系系和激励励机制。。有了这这些体系系的支撑撑，操作作模式才才有可能能真正起起作用。。操作模式式只管事事，管理理模式既既管人又又管事，，这就是是两种模模式的区区别。误误把操作作模式看看成管理理模式，，必将导导致在实实施ERP过程中忽忽视报告告关系体体系、绩绩效考核核体系和和激励机机制，不不对它们们作相应应的调整整或改造造，最终终必然导导致ERP系统不能能充分发发挥其功功用，甚甚至被束束之高搁搁。以ERP实施代替替企业的的变革持这种观观点的人人错误地地把“借借助ERP可以提升升企业的的管理水水平”理理解为““只要上上了ERP什么问题题都可以以解决了了”，以以为ERP的实施可可以代替替一场艰艰苦的管管理变革革，把实实施ERP当成了通通向高水水平管理理的捷径径。如前前所说，，ERP是一种软软件系统统，它所所提供的的只是操操作模式式。操作作模式只只告诉人人们怎么么高效率率地做事事情，而而并没有有告诉企企业应该该怎样让让员工积积极地工工作，因因为这是是管理模模式所要要解决的的问题。。企业的的变革不不仅要制制订高效效的办事事程序，，而且更更重要的的是让员员工接受受并自觉觉地执行行高效的的程序，，并且建建立相应应的管理理体系保保障高效效办事程程序的执执行。仅仅仅有了了高效运运作的手手段（ERP），企业业还并不不一定就就能高效效地运作作，还需需要进行行高效运运作的环环境和技技能。这这就好比比有了车车还要有有好的路路和驾驶驶技术才才能快速速行驶。。因此，，实施ERP充其量只只能是企企业管理理变革的的一个组组成部分分（手段段的变革革），它它需要企企业其它它方面变变革的配配合和支支持，绝绝对不能能代替企企业的变变革。想想通过实实施ERP走捷径，，其结果果肯定是是事与愿愿违。削足适履履业务流流程重组组以实施ERP为目的的的业务流流程重组组（BPR）应该包包括以下下几个步步骤：建立业务务目标，，如缩短短时间、、降低成成本、提提高质量量、提