第六课：经营决策能力提升

经营决策能力提升于国庆感恩与祝福2013年4月14日2交流分享共同成长心理学博士。2006年留学英国，2009年美国哈佛商学院进修。1991年工作，曾做过医师、医院院长助理、医疗器械销售。2004年到同济大学经济与管理学院任教。对本科生、MBA、EMBA、MPA、ME、留学生开《人力资源管理》、《应用心理学》、《消费者行为学》、《市场营销》等课程。参加国家自然科学基金项目“中华管理智慧的现代价值”（No.70071019)的研究，主持“跨国公司招聘标杆研究”，在国内外期刊发表论文10篇，参编教材5本。为50多家企事业单位提供过培训或咨询服务，包括上海大众、三星公司、中国移动、中国电信、虹桥机场、中国银行、中国建行、华荣集团、广汽丰田、比亚迪汽车、机电设计院、华勤通讯、上海燃气、上海电装、爱屋食品、罗信精密、景鸿集团、鸿国集团、劲草时装、和乔丽晶、欧索软件、无锡太科园等。2009年创办苏州智慧人教育信息咨询有限公司，为企事业单位提供人力资源开发和管理的培训。以及招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源体系建设的咨询3新浪微博腾讯微信智慧人教育-于国庆2013年4月14日2013年4月14日4主要内容1.明道顺势，知人善用案例研讨：我怎样做总裁2.战略思维，平衡绩效案例研讨：消费者银行3.变革创新，持续改进案例研讨：一家公司变革4.教练辅导，激发人心案例研讨：总经理的俊才经营决策能力概述角色转型：客户的角度总裁的高度人事决策财务决策项目决策激励决策……2013年4月14日52013年4月14日6组建团队队长队名队呼名牌2013年4月14日7团队公约积极参与分享心态学以致用保持秩序

2012/9/238角色定位：从优秀到卓越谦逊而坚韧：“第5级经理人”的启示

5：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩4：

坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见，催人奋发的远景，向更高业绩标准努力3：

富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进2：

乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作1：

能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风，做出巨大的贡献2013年4月14日91.明道顺势，知人善用案例讨论：我怎样做总裁你认为柳传志做总裁的成功之处是什么？如何借鉴？什么是市场经济？柳传志是如何应对从计划经济向市场经济转变中的风险和挑战？2012/4/7企业文化岗位描述任职资格胜任模型知识、能力、技巧个性（KASO）匹配匹配（人-文；人-岗）合适10

能力素质冰山模型11表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、动机行为

素质自信团队合作成就导向客户满意潜能2012/4/7112012/4/7希典管理咨询-TOPS能力素质模型/122012/4/7希典管理咨询-能力素质132012/4/7行为式问题假设过去的行为可以一定程度预测未来STAR原则：

SITUATION：情景，个人与环境

TASK：任务，主次与匹配

ACTION：行动，思路与方式

RESULT：结果，经验和教训

多线索的信息综合可以提高信效度语言和非语言、眼神和表情、服饰和行为142012/4/7情境式问题您管理的事业部门内有一位研发骨干业务能力很强，平时表现也很出色，但最近发现他工作时心不在焉，有员工反映他想辞职去另一家公司，听说对方给他的薪酬很高。他负责的项目对部门很重要，如果离开会给公司造成较大的损失。虽然目前他没有递交辞职报告，但作为人力资源经理，您感觉要未雨绸缪。在这种情况下，请问您会怎样处理？152012/4/7古代知人法《吕氏春秋》提出的“八观六验”知人法:凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。16案例-王传福的选人智慧1、“为什么申请这个职位？”2、“你对上一家公司做出了哪些贡献？”3、“有哪些实事可以证明你的团队领导能力？”4、“最近有哪些没完成任务的事情，请分析原因。”5、“如果你被聘请，请问如何管理你的上司？”6、“你在未来的工作中愿意承担什么样的责任？”7、“用三个形容词形容你的个性。”8、“你对这份工作有什么想法？”招聘管理人员八大问题2012/4/7172012/4/7招聘职责分工合作HR部门主要有以下几点：提供招聘平台，整合优势资源；制订游戏规则，规范招聘流程；培训招聘技能，提高工作效率；扩大招聘影响，树立企业形象；用人部门主要有以下几点：确定岗位需求，制定招聘标准；主持招聘测试，把握专业标准；协助面试考察，发表录用意见；进行培训试用，提供表现鉴定；

182013年4月14日19团队：发展阶段及关键要素团队/个人加强互助合作技巧，形成默契达到自动自发团队/个人具有基本合作技巧的团队能达成简易任务清楚明白职责了解彼此行事风格目标明确任务为先，目标第一各有想法及意见个性相异产生冲突意见分歧权力运用规范期（Norming）：凝聚力形成风暴期（Storming）：冲突产生绩效期（Performing）：彼此信赖相互依靠形成期（Forming）：依赖、依靠着眼于各项任务的完成厘清角色扮演与职责所在能吸收吸引新成员提出问题界定角色了解目标及任务团队/个人各方面皆有良好互动技巧团队/个人彼此了解有限上善若水情境领导强制型：“我要你做什么你就做”权威型：“跟我来”民主型：“你怎么想？”亲和型：“员工第一”标准型：“现在，就像我一样干”教练型：“试试这个”2013年4月14日20丹尼尔·戈尔曼2023/1/24212.战略思维平衡绩效哈佛卡普兰和诺顿：平衡计分卡BSC的4本书2023/1/2422绩效管理系统2023/1/2423平衡计分卡（BSC）2023/1/2424战略地图（MAP）案例：消费者银行的战略地图（思考及讨论：每一步我们公司可做什么？）2023/1/2425资料来源：《战略地图-化无形资产为有形成果》第一步：确定股东/利益相关者的价值差距

设定挑战性目标值和必须缩小的价值差距2023/1/2426第二步：调整客户价值主张

确定能提供客户价值新来源的目标客户群和价值主张2023/1/2427第三步：为持续性结果规划时间表

在规划范围内说明如何缩小价值差距2023/1/2428第四部：确定战略主题（少数关键流程）

把价值差距分配到各战略主题2023/1/2429第五步：确定和协调无形资产

确定在人力资源、信息和组织资本方面的准备度差距2023/1/2430第六步：确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算

为战略行动方案安排预算2023/1/2431“使客户转向适当渠道”主题行动计划2023/1/2432战略主题：交叉销售产品线2023/1/2433财务规划师的无形资产2023/1/2434人力资本准备度：组合起点2023/1/2435战略信息资本组合2023/1/24362023/1/2437绩效管理的六大步骤执行的反馈与辅导日常性工作计划的设定、执行、跟踪、反馈和指导结果运用（激励）激励政策绩效考核短期监控基于沟通的量化评估公司发展战略经营战略职能战略Norton、Kaplan，哈佛商学院的教授目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制订绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程设定战略地图寻找关键成功因素1234562023/1/2438绩效管理市场视角：客户价值创造公司视角：战略落地推进团队视角：工作持续改善个人视角：能力收益体现绩效管理：共赢可持续发展2023/1/2439系统动力镜子（个人）尺子（团队）模子（公司）面子（市场）系统观点：扁鹊三兄弟

3.变革创新，持续改进案例研讨：一家公司变革你如何评价陈艾娃推行的变革,其主要问题是什么?(what)问题的原因是什么,即为什么？(why)如果你是陈艾娃你将会怎么做？(how)2013年4月14日40迈克尔.波特：价值链2013年4月14日412023/1/2442战略人力资源管理模型框架外部环境竞争状况政府调控科技发展市场趋势经济水平公司战略事业部战略内部环境文化组织架构政策员工技能过去的战略HR战略人力资源规划岗位和工作系统

设计员工需要做什么员工需要什么岗位互相之间

如何关联招聘培训绩效管理薪酬劳动关系HR信息系统法律调控雇佣员工离职2023/1/2443发展：传统HR到战略HR

传统HR战略HR谁为HR负责人事专家一线经理关注焦点员工关系内部和外部客户的伙伴HR的角色交易型的，变革的执行者或反应者变革型的，变革的领导者和倡导者主动性慢，反应性，局部性快，能动性，整体性时间视野短期短期、中期、长期（必要）控制官僚体-身份、政策、程序有机体-灵活、有助于成功的任何方式工作设计固定的劳动分工、独立、专业化宽阔、灵活、跨职能培训、团队关键投资资本、产品人、知识会计核算成本中心投资中心建立变革紧迫感成立指导联盟创建愿景有效沟通愿景授权员工行动以实现愿景计划并创造短期的成功巩固成果并推行更多变革将新的解决方式制度化2013/3/2644约翰·科特的变革“八步法”3H模型2013/3/2645创新：战略布局图

价值曲线源自金伟灿和蕾妮·莫博妮（W.ChanKim和ReneeMauborgne）（左图）合著的《蓝海战略》，是实现价值创新的有效分析工具，它可以让公司决策者或创新团队，清楚地看到现有产品和服务，以及潜在的创新，将给客户带来何种价值。

C.KimandR.Mauborgne,BlueOceanStrategy,Boston,HarvardBusinessSchoolPublishingCorporation,2005

2023/1/2446太阳马戏团横轴上的英文依次是：价格，明星艺人，动物表演，过道特许产品销售，组合舞台，乐趣和幽默，紧张和惊险，独特的演出地点，主题，高雅的观看环境，多套制作，富于艺术的音乐和舞蹈2023/1/2447剔除－减少－增加－创造为了重新构建买方价值因素，打破差异化和低成本之间的替代关系，塑造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要，金博士等研究开发了“剔除－减少－增加－创造”四步动作框架：

哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？

哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？

哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？

哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？2023/1/2448西南航空公司2023/1/2449价值曲线0低偏低偏高高价格餐饮座位等级服务周到旅行快捷中转方便班次频繁一般航空公司长途汽车西南航空公司有比较才有价值——知己知彼，百战不殆2023/1/24502023/1/2451降低行业内一些习以为常的标准减少创造一些行业内从未尝试的新要素创新放弃行业内一些司空见惯的做法筛除增加让一些基本要素的份量高于行业水平加减乘除表开拓市场新边界2023/1/2452“我们提供飞机的速度和汽车的价格。”

票价是其它航空公司的三分之一。只提供饮料和花生米，不提供用餐。腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。“不经济”的支线航班是一个巨大市场潜在市场——中型城市，非中心机场全部飞机用省油的波音737机型。在维修、培训等后勤服务上统一标准。凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。”把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。CEO凯勒尔核心顾客群——商务人员和旅行者不设头等舱，不对号入座。2000年员工/乘客比第一名西南航空1：2424第二名阿拉斯加1：1518第三名德尔塔1：1493最差公司1：938面试录用率3%录用考核积极的态度团队合作全员享受利润分享并且其中至少25%投资于西南航空股票西南航空公司2023/1/2453市场拓展2023/1/2454

4.教练辅导激发人心案例研讨：总经理的俊才问题：如果你是总经理，你认为张君俊的问题是什么？你要想留住他，准备找他长谈一次，你会怎么和他谈？2013年4月14日552013年4月14日56绩效辅导（GROW教练技术）厘清目标（Goal）反映真实（Reality）更好选择（Options）行动意愿（Wi