12-PDCA循环法知识介绍

PDCA循环戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）――检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环有以下四个明显特点：1．周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环,依此类推。2．大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4．统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A。八个步骤是：分析现状，发现问题；分析质量问题中各种影响因素；分析影响质量问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；――为什么要制定这个措施？――达到什么目标？――在何处执行？――由谁负责完成？――什么时间完成？――怎样执行？执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、作关图、分层法和统计分析表等。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段（图1所示）、8个步骤。PDCA循环的8个步骤与所用方法阶段步骤质量管理方法NO管理内容P阶段1分析现状，找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法分析产生质量问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法找出影响质量问题的主要因素排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法制定措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段5执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段6调查效果排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验A阶段7调查效果标准化,制度化,KJ法8提出未解决的问题转入下一个PDCA循环戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：1．高层管理的决心及参与；2．群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改良的技术训练；制定衡量质量的尺度标准；对质量成本的分析及认识；不断改进活动；各级员工的参与。戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎查以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。PDCA循环PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：1、 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；2、 D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；3、 C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、 A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图1所示。PDCA循环有如下三个特点：1、 大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。2、 阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。3、 科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表3所述。表3PDCA循环的步骤和方法PDCA循环TOC\o"1-5"\h\zPDCA循 环是 提 高产品质量， 改善企业经 营管理的重要方法，是 质量保证 体系运 转的基本方式。1．PDCA循环的四阶段八个步骤第一阶 段是 计 划，它包括分 析现状；找出 存在问题的原因；分析 产生问题 的原 因；找出其中主 要原因；拟订 措施计划，预计效果五 个步骤。第二阶段是实施。执行技术组织措施计划。第三阶段是检查。把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。第四阶段是处理。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。2.PDCA循环的特点PDCA循环有以下几方面的特点：PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前进，周而复始，不断循环，如图1所示。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，环扣一环，小环保大环，推动大循环，如图2所示。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步，如图3所示。关于项目管理PDCA环的思考作/转载者：所有的事物都有其规律项目管理的规律是什么？前几天看到一个理论让我眼睛一亮，陈述如下，希望对大家有点启发PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律oP(Plan)表示计划；D(Do)表示执行；C(Check)表示检查；A(Action)表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。项目管理的PDCA环PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的PPlan计划DDo实施CCheck检查AAction总结、再优化不管是多大的项目，还是多小的任务，如果都用PDCA环实施，环环相扣，就可以大大提高管理的质量，最大程度地保障项目的成功实施。PDCA分以下八上步骤计划阶段1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因5、拟订措施计划实施阶段6、执行技术组织措施计划检查阶段7、把执行结果与预定目标对比总结、再优化阶段8、巩固成绩，进行标准化在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen）,每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律°P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。PDCA循环四阶段各步骤PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。3•每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。PDCA管理法在营销中的运用在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。如果还是不行，经销商就会被淘汰掉。由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。>5W2H方法类型/5W2H说明对策主题做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的位置在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序何时做（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合人员谁来做（who）谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少（howmuch）现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法5W2H技术5W2H技术5W1H技术是工作/任务设计中需要认真思考的问题，它可以帮助你完善工作和任务设计,防止遗漏，使设计的结果更有效。WHAT---什么事？要做什么？明确工作/任务的内容。WHO---由谁来执行、谁来负责？明确工作/任务的对象。WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？明确工作/任务的时间表。WHERE---在哪里干，哪里开始？哪里结束？明确工作/任务的空间位置和变化。WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。明确任务的目的。HOW---如何做？应该用什么方法做？工作/任务完成的程序/方法设计。有时候还加上HOWMUCH:做多少？做到什么程度为好？明确工作/任务的问题阈与解决阈。〜V〜5W2H的妙用〜V〜怎么才能达到学以致用?希望各位指点!谢谢!最近在看书的时候无意中用到了"5W2H"法，这使我的学习兴趣大为提高,呵呵!有资源大家一起享!当你阅读的时候,常常停下来W1:想想你为什么要读？W2:想想你读的是什么？W3:在什么时候能用到你所读的内容/建议？W4:在什么地方/什么事情能用到你所读的内容/建议？W5:想想你所面对的是什么样的人？H1:想想你如何应用那些内容/建议？H2:运用这些之后的结果会是怎么的？这种阅读方法.比"狗追兔子只顾向前跑"的方法要好的多.呵呵!本人是这样认为的,仅供参考!〜V〜如果大家有更好的方法希望你也能发表发表!让我们大家学习学习!呵呵!流程分析与优化重组技术2005-09-1309:53:00源码仓库-delphi源码免费下载出处：amt流程分析与优化重组技术（AMT孔祥云）流程分析与优化重组是将TQM理论应用到实际的一种重要工作，它是在TQM思想的指导下，对工作流程进行彻底的分析，找出已经觉察到的问题和潜在的问题，对这些问题进行分析讨论，找出解决或优化的方法并切实地实施，不断收集反馈，进行总结，提出新方案，这样循环向前，从而减少问题，优化流程，提高效率，完善质量。流程分析与优化重组的要求：1.所有相关人员的积极参与；2.始终抱着"客户满意"的理念；团队精神，紧密合作；有科学的步骤和方法；有良好的组织。流程分析与优化重组的步骤与方法：1．组织小组讨论，找出开发流程每个阶段存在的问题。•需要一个富有经验的组织者，引导大家积极发言，而又不偏离主题；•组织者在会前做好准备：1）决定将要讨论的对象。最好将每次会议的议题限制在一个较小的范围内，比如只讨论开发流程的一个阶段，而不是整个流程。这样可以集中大家的思想来深入思考。2）会议前要把将要讨论的议题通知大家，让大家有足够的时间来准备或做预先的思考；3）需要确定一个人，负责将会议上大家的提出的问题记录下来。文档工作对整个流程分析与优化重组过程都是非常重要的，一是可以做好记录，为后面的工作准备材料；二是可以整理思想；三是让大家看到讨论的结果。•在讨论会上：1）引导大家只提自己认为存在的问题，不用讨论其合理性，不用讨论原因和解决方法；2）互相尊重，不攻击别人，对事不对人；3）不打断别人的话；4）做好记录，将每个人所提的问题都记录下来。2．整理问题。会后，将记录下来的问题进行整理，去除重复，形成一个清晰的问题列表。3．将问题分类。第二次会议，将整理好的问题列表发给大家，共同讨论，按照矩阵法将问题按重要性、解决难易程度分类。矩阵法如下图所示：经过讨论，将所有问题按上图所示的四个象限分类。并决定首先解决哪个象限的哪个问题。•做好记录。4．寻找解决问题的方法。在这个步骤里，小组成员集思广益，提出解决问题的尽可能多的可以采用的方法有：•鱼骨图法是借助图形，从六个方面来寻找问题出现的原因。这六个方面是 5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。1）定义问题特性2）画出下列图形：3）画出大原因之下的小原因4）找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，解决方案就可以很容易地形成。•5W2H法5W分别是：l）Why:为什么要做这件工作？2）What:内容是什么？3）Where：在哪儿做？4）When:什么时候来做？5）Who:由谁来做？2H分别是：1）How：怎么做？2）Howmuch:要花多少时间或其他资源？•做好记录选择最好的解决方案，指定某一个人负责实施。可以参照5W2H制定实施细则。6．评估实施结果，修正解决方案，重新实施.7．进行下一问题的解决。8．进行新一轮的流程分析。•每一步都要做好记录。文档齐全是成功实施流程分析与优化重组的重要保证。OEM时代什么是OEM?0EM（0riginalEquipmentManufactuce，原始设备生产商）。是在社会化分工、专业化利益驱动下产生的，其基本含义是：按原单位（品牌单位）委托合同进行产品开发和制造，用原单位商标，由原单位销售或经营的合作经营生产方式。经济学鼻祖亚当斯的《国富论》（经济学第一本专著）第一篇第一章第一节开宗明义的就是讲专业化，古典经济学认为专业化可以促使边际收益的递增和边际成本的递减，从而达成社会资源的合理化配置。如果概念稍显枯燥，让我们举例说明：假设甲、乙、丙三人同时加工绣花针，加工一根针从截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生产10根，总计为30根。三人特长不同，如果只让甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，显而易见，三人组合每人只做一件事，三人每天就可生产50根针，这就是专业化的一种优势。OEM可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。这种经营模式在国际上已运作多年幷行之有效。企业为了加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽可能地减少在固定资产方面的投入，企业不直接进行生产，通过让别的企业代为生产的方式来完成产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活的按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而为更高层次的资本运营创造条件和积累经验。什么是ODM?ODM（OriginalDesignManufactuce，原始设计制造商）。它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。什么是OBM？OBM（OrignalBrandManufactuce，原始品牌制造商）。即代工厂经营自有品牌，或者说生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。通常为保证大客户利益，代工厂很少大张旗鼓地去做OBM。有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。通俗的说：A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，对A方来说，这叫OEM；A方自带技术和设计，让B方加工，这叫ODM；对B方来说，只负责生产加工别人的产品，然后贴上别人的商标，这叫OBM。解开“OEM”与“ODM”之谜OEM—词在电脑硬件产品中简直实在是太普遍了，像OEM光驱、OEM显示器、OEM鼠标什么的。有些人甚至以为它是一个有质量保证的品牌。那么，你对OEM又有多少认识呢？说一件产品是OEM产品是否就代表信得过呢？其实，OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些伸出援手的厂商就被称为OEM（OriginalEquipmentManufacturer,原始设备生产商）。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD公司本身并不生产,它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。ODM又是怎么一回事呢？原来，某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计（如按键位置）来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯性称这些产品是OEM，实际上应该称之为ODM（OriginalDesignManufacturer，原始设计制造商）。例如一些日本品牌的笔记本电脑实际上就是由台湾厂商代工生产的。事后，台湾笔记本电脑制造商只要修改某些设计细节或配件便可以以自己的品牌名称进行批量生产。原因在于它们为这些日本品牌作的是ODM而非OEM。当然，我们可以说它们都是从同一条生产线生产出来。OEM和ODM两者最大的区别不单单是名称而已。OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。在工业社会中，OEM和ODM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商OEM或ODM。在找别的企业进行OEM或ODM时，知名品牌企业也要承担不少责任。毕竟产品冠的是自己的牌子，如果产品质量不佳的话，少则有顾客找上门投诉，重则可能要上法庭。所以，品牌企业在委托加工期间肯定会进行严格的质量控制。但代工结束后，质量不敢保证。故此，当有的商家告诉你某件产品的生产商是某大品牌的OEM或ODM产品时，绝不要相信其质量就等同于该品牌。你唯一能够相信的，是这家制造商有一定的生产能力。另外，不知大家是否遇到过这样的情形：到电脑城购买产品（如LCD显示器）时，商家向你介绍某个台湾品牌的LCD显示器的液晶面板是某某日本大厂OEM的。其实这种说法是一个颇为错误的概念。首先，为保障品牌的质量和信誉，ODM或OEM公司的名称是保密的。如果说穿了A牌子笔记本电脑是B牌子生产的话，那人家还会买价格更贵的A牌子产品吗？因此上述LCD显示器的例子，实际上只是该台湾品牌购买了日本品牌的液晶面板配件来进行生产。质量好或不好，并不能完全相信。那我们该如何识别是否代工厂商采用了知名厂商的配件呢？以LCD显示器为例，目前其核心技术仍然控制在日本和韩国几家大厂商手中。消费者可以从技术指标来进行鉴别。如对比度为400:1的液晶显示器只有日本的日立（Hitachi）和富士通（Fujitsu）等公司生产，而对比度为350:1的产品则主要由韩国三星公司和日本NEC公司生产。其实对于消费者来说，最怕听到的就是一些似是而非的简称，什么OEM、ODM之类，有时真的听得人一头雾水。不过，只要我们多看多学一些新知识，遇到有销售商家说OEM或ODM的问题，不要怕烦，先回家查清楚，那无论是OEM或ODM,问题都不大了。依托全球价值链的地方产业集群发展路径分析依托全球价值链的地方产业集群发展路径分析摘要：在经济全球化情况下，发展中国家产业集群的发展离不开地方产业集群内部企业的全球价值链地位提升，从而带动产业集群全球价值链地位的提升。本文提出企业和集群的价值链发展需要企业充分利用产业集群优势，从而带动企业本身和集群的发展，并结合当前浙江产业集群的发展情况和集群发展的三个阶段划分提出一些对策和建议。关键词：产业集群，价值链，OEM，ODM，OBM一.前言20世纪70年代以来，随着全球企业经营网络化和虚拟化时代的到来，企业活动专业化趋势越来越明显。地区国家之间形成的OEM、ODM和OBM等三种不同类型的价值链分工，已经成为国际分工的重要形式。而同时伴随着“第三意大利”产业集群的崛起和20世纪后期高科技产业集群区的成功，全球兴起了产业集群热，在全球价值链上，地区或国家之间的比较成本优势体现在价值链上某个特定环节的优势，而不同环节的区域分工和优势以特定环节上产业集群形式表现出来。地方产业集群的发展，最终体现在产业集群的全球竞争力上，而OEM-ODM-OBM为地方产业集群发展提供了一个方向。二.OEM-ODM-OBM与企业发展产业集群是生产相同或类似产品的企业的地理集聚，产业集群的发展离不开单个企业或有限个核心企业的发展。这里先考察单个企业的OEM-ODM-OBM发展路径。OEM（OriginalEquipmentManufacturing）习惯称之为贴标生产，因为原始一词Original在英文中有自有的意思，因此译为自有设备制造商更好一些。自有设备制造商从生产行为来分析，就是利用自己生产设备的能力为其他企业制造进入市场的产品；ODM（OriginalDesignManufacturing）即“原始设计制造商"，重点当然是在设计上。ODM指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。OBM（OriginalBrandManufacturing）其涵义是供应商还有自己的品牌，从生产、设计、品牌优势建立与购买者之间的联系。而根据波特对企业价值链的分析，企业价值链包括研究与开发、设计、生产制造、服务和贸易销售等几个环节，而在这些环节中，根据微笑理论（“微笑理论”是由宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣先生提出来的），新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小”。企业经营附加值也呈现出“中间小，两头大”的微笑形状（如下图所示）。在国际分工明显的今天，每个企业只是从事自己的优势环节，从而使整个价值链价值最大化。目前全球制造环节主要集中分布在亚洲等劳动力丰富廉价的国家，而欧美先进国家着重于价值链两端的开发，如研发、市场推广和售后服务等环节。但是我们看到，尽管落后国家企业从事的是价值链环节附加值最低的制造环节，很多企业还未加入全球价值链环节上，即尚未进入OEM阶段，但是这个问题会随着本地市场的开放和竞争会逐渐得到解决，企业发展的目标就是要提高企业经营的附加值，增强竞争力。而OEM-ODM-OBM为企业发展提供了一个很好的方向。有关企业OEM-ODM-OBM发展路径参见下图。全球价值链上企业发展路径图（略）三.OEM-ODM-OBM与产业集群发展上面只是简单提到了企业OEM-ODM-OBM发展路径，没有提出当前许多OEM企业如何突破的可操作的方法。对许多集群发展已经取得一定成绩的区域经济体而言，我们可以借助于集群优势来带动企业的全球价值链位置提升。在企业OEM-ODM-OBM发展上，越向上游前进，企业价值链两端的要求也越高，特别是OBM阶段，需要企业拥有自己的全球营销网络和渠道和企业自己的研发能力。在地方经济发展过程中，由于每个价值链环节上企业呈现集群现象，在大量中小企业为主的产业集群内，集群内大企业或核心企业的发展可以借助于集群优势来进行，形成以集群带动优势核心企业向价值链上游前进，创建企业品牌，同时以核心企业带动地方集群发展，形成地方集群品牌的互动发展局面。我们首先结合产业集群生命周期和全球价值链来分析产业集群的发展阶段以及各个阶段的特征。1.OEM集群发展阶段目前很多地方形成了产业集群，但是有很多集群还处于原生型或封闭型发展阶段，要进入到全球价值链环节，需要集群首先成为一个开放型集群状态，集群内首先要有企业能够拿到全球订单，然后在分包给集群中其他企业。在这个阶段，集群内企业规模普遍不大，企业数量多，技术水平低，而且企业发展目标不明确，如浙江诸暨大唐袜业集群和义乌的一些集群内，其内部企业多以家庭作坊式为主，大多企业主对企业发展目标不是做大做强企业，仅仅停留是只要做OEM就足够而已的想法。集群内没有明显的核心企业或有一定知名度和品牌影响力的企业。2.ODM集群发展阶段随着OEM企业自身技术水平和集群营销水平的提高，集群内就会先后出现ODM企业，如浙江嵊州的领带产业集群内，巴贝公司等业已从OEM企业过渡到ODM企业，可以说嵊州的领带产业集群已经进入到这个阶段。当然很多原先发展优势明显的集群完全可以跃过OEM集群发展阶段而进入到ODM集群发展阶段。在这个阶段，集群中有一些规模较大、有一定技术水平的企业开始出现，而且这些企业在本地或国内市场已经有一定的品牌影响力，在2004年中国民营企业500强中，浙江有183家入围，其中前20强就有一半是浙江企业，可见浙江已经出现一大批国内知名企业，而仔细观察这些企业，绝大多数都是地方产业集群的领头羊，这为企业和集群发展提供了发展的基础。当然伴随这些领头羊的周遍有大量的OEM企业，领头羊企业在自己建立品牌同时，接受来自全球有名的OBM企业的订单，而它们把其中的部分分包给周遍OEM企业，从而本地形成以ODM企业为核心、大量OEM企业围绕其周围的中心一卫星式产业集群模式。3.OBM集群发展阶段目前很多发展中国家集群发展还没有达到这个阶段，这个阶段以国际品牌企业或国际品牌的出现为标志。原先的ODM企业需要自身和本地集群创新资源吸纳优势取得实质性突破，而且这个阶段集群本身从制造业为主转变成创新型集群，集群在这个阶段可能出现制造业衰退的迹象，从而OBM企业纷纷在全球寻找OEM/ODM企业，如台湾的电脑PC企业纷纷在大陆广州和苏州等建立子公司、分公司或寻找本地制造企业纳入为其供应商，希望依靠本地低劳动力优势为其在全球价值链上巩固地位。要从OEM/OBM发展到OBM是一个比较艰巨的事情，有赖于集群本身的可持续发展。前面分析中没有提到地方政府对集群发展的作用，其实集群发展离不开政府的支持，浙江产业群的发展是在一大批优秀企业家、强大的社会网络和地方政府的政策下发展的。离开政府的帮助，要提高产业集群的竞争力和集群升级，都是不太现实的。参考波特的砖石模型，可以这么认为产业集群的全球价值链上游或竞争优势提升是在集群内核心企业的拉动和地方政府的推动下开展的，正是这一拉一推从而带领整个集群走向一个OBM，ODM和OEM企业的大集群，从纯粹全球低端制造产业集群走向创新型、有一定全球知名度的产业集群。四.需要注意的问题按照企业价值链上游条件，许多企业从目前的OEM/ODM要做成OBM,需要集群企业在研发和市场营销（主要指国际营销）上有所突破，而这些突破，需要利用集群优势。在营销方面，浙江已经着眼于加快传统产业集聚的国际化进程，建设“四网一中心”，即海外浙商销售网、民营企业境外销售网、联合营销国际销售网、国际大型采购组织和跨国零售集团销售网和义乌小商品国际采购中心，编织遍布世界各地的浙货国际销售网，抢占中低端商品国际市场。而在研发方面，这个过程是相当缓慢的过程，需要优秀民营企业的快速发展和国际化经营战略来实施开展，我们目前需要做的是加强建设以国际化民营企业为核心的产业集群的培养，集群一方面为优秀民营企业的国际化发展带来了更多的成本优势，同时优秀民营企业又带动地方整体产业集群技术水平的发展。在这个过程中，需要注意以下几点：1、避免大量优秀企业外迁，以及正确处理外迁企业与本地产业集群发展的问题，同时积极培育以核心民营企业为主体的产业集群。在2004年中国民营企业500强排行榜的前20强浙江民营企业中，有部分民营企业已经在省外设立了总部和研发部门，如何处理这些从集群外迁的民营企业与地方集群的关系需要慎重考虑。同时在这个排行榜上，我们看到很多优秀企业周围并没有出现集群形式，其发展属于单个企业集团型发展模式，但是在全球化专业分工明显的情况下，在这些集团企业周遍形成集群也是一条可以考虑的道路，对地方经济发展和减低集团企业的成本和提高其国际竞争力都有好处。2、不断提高创新精神。这个创新精神不仅要求企业家要有全球发展的眼光，而不是提留在个人富裕上，有创新精神的企业家和地方政府需要警惕这样的思想泛滥，而要注重培育地方创新型民营龙头企业。对处于OEM阶段的集群内地方政府和企业更需要关注这点。在集群的OEM-ODM-OBM发展阶段，政府要始终做到有所为有所不为，积极培育宽松的创新环境，建设集群基础创新机构，搭建企业发展和集群发展所需的各种平台，如信息平台、技术平台和销售平台等。而核心企业需要进一步吸收本地集群优势，制定正确的战略发展目标，实施“走出去”战略。3、提高国际化品牌意识，做到企业自有品牌与集群品牌相结合。企业的发展不是企业自身的发展，企业发展需要更多的考虑周遍的因素，积极地与周遍企业形成集群是很重要的事情。在做大做强品牌过程中，加强地方核心品牌企业与政府的关系，整体带动集群的全球影响力。4、积极发挥集群优势，吸纳全球优秀OBM企业。一方面全球OBM企业也积极寻找优秀的符合其要求的OEM/ODM企业，而另一方面，地方产业集群的开放型发展需要国际优秀企业的参与，其可以通过本地寻找供应商或本地设立公司等形式开展，而要吸纳这些企业到集群中来，需要本地良好的基础设施和配套的相关企业存在，这些集群都为其作好了充分的准备。“微笑曲线”与OEM20世纪90年代初，时任台湾宏集团董事长的施振荣提出“微笑曲线（SmilingCurve）"的概念，用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节的附加价值。由于曲线类似微笑的嘴型，因此被形象地称为“微笑曲线”。“微笑曲线”向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧（价值链上游），随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧（价值链下游），随着品牌运作销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权品牌、服务等要素对产品价值的提升。从施振荣先生的微笑曲线看，ODM在曲线的左上方，OBM在曲线的右上方，而OEM就是曲线的最下方。这也说明OEM的营利能力在三者中最小的。国内OEM的表现形式往往是国内企业为国际跨国公司贴牌生产或与入口国的进口商区域品牌联系在一起，产生这样的情况是由中国的国情和行业发展的成熟程度来决定的，这样的情况对国内企业也产生巨大的推动作用：1、充分发挥了低成本的优势，与跨国公司合作，使产品达到国际水平，为以后走向国际市场奠定了坚实的基础；2、有充分的时间和条件吸收、掌握国外先进技术，为打造自己的技术创造了条件；在与跨国公司的合作过程中，学习品牌经营战略，积累经验。OEM的弊端1、长期的OEM生产方式，使国内企业丧失了开发新技术建立新品牌的能力，严重阻碍了自主知识产权与品牌开发。2、国内企业与世界市场之间的距离越拉越远，长此以往，企业将成为跨国企业名副其实的“车间”。3、低成本高质量，同行业的激烈竞争，导致利润微薄，延缓了国内企业发展壮大的过程，也增加了国际贸易摩擦机会。当炎黄子孙看到我们的祖国逐渐成为世界的“制造工厂”时，更想看到中国成为设计大国、品牌企业大国。TQM的八项原则在IS0900中的应用为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。原则1：以顾客为中心组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。本原则在2000版新标准中的体现为：在2000版ISO/DIS9000的术语中增加了顾客、顾客满意、顾客不满意等术语；质量的术语中提到满足顾客要求意识的能力。在2000版ISO/DIS9001的引言总则（0.1节）中阐明此标准的作用之一是达到顾客满意和评价这方面的能力。“管理承诺”（5.1节）中指出，最高管理者的职责之一是“向组织传达满足顾客和法律、法规要求的重要性”。“以顾客为中心”（5.2节）全面阐述了本原则。“管理者代表"（5.5.3C）的职责之一是“在整个组织内促进顾客要求意识的形成”。“与顾客有关的过程”（7.2节）详细阐述了对顾客要求的识别，评审及与顾客的联络。“顾客满意”（8.2.1）涉及对顾客满意程度的测量。“数据分析”（8.4节）中涉及对顾客满意/不满意的分析等。原则2：领导作用领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。本原则在2000版标准中的体现为：在2000版ISO/DIS9000中本原则主要阐述在“在质量管理体系中最高管理者的作用”（3.6节）中。在2000版ISO/DIS9001标准中，本原则主要体系在“管理职责”（第5章）中。原则3：全员参与各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大利益。本原则在2000版标准中的体现为：在2000版ISO/DIS90016.2节“人力资源”的6.2.2d中：“确保员工意识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献”。原则4：过程方法将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高地得到期望的结果。本原则在2000版标准中的体现为：在2000版ISO/DIS9000的过程方法（3.4节）中提出过程模式，并对过程方法在质量管理体系中的应用作了说明。在2000版ISO/DIS9001的引言（0.2节）“过程方法”中介绍了以该标准5〜8章的内容为代表的过程模式。原则5：管理的系统方法针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。本原则在2000版标准中的体现为：2000版ISO/DIS9000的“质量管理体系方法”（3.3节）系统地阐明了本原则在质量管理体系中的应用。2000版ISO/DIS9001“质量管理体系”（4.1节）“总要求”中把本原则具体应用于质量管理体系中。原则6：持续改进持续改进是组织的一个永恒的目标。本原则在2000版标准中的体现为：a.2000版ISO/DIS9000“持续改进”（3.9节）详细阐明了本原则在质量管理体系中的应用。b.2000版ISO/DIS9001“改进”（8.5节）包括“持续改进的策划”（8.5.1）、“纠正措施”（8.5.2）和“预防措施”（8.5.3）等。原则7：基于事实的决策方法对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。本原则在2000版标准中的体现为：在2000版ISO/DIS9000的“统计技术应用”（3.10节）中说明了决策的方法。在2000版ISO/DIS9001的“测量、分析和改进”（第8章）中指出了一种基于事实的决策方法，其中“策划”（8.1节）中提出统计技术是适用的方法之一。原则8：互利的供方关系通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。本原则在2000版标准中的体现主体在ISO/DIS9004的“供方和合作者”（6.6节）在此列举了各种与供方加强合作的方式和方法。八项质量管理原则包括了一个组织的领导者应具有的关注重点、思想方法、工作方法和领导作风以及处理内外各种关系的正确态度，其意义已超出了质量管理的范围，它可以为总的管理原则提供一种正确的思路。标杆班组三化管理的指导意见发布时间：2006-9-208:40:20湖南省电力公司关于“标杆班组”实施“三化管理”的指导意见“标杆班组”是公司系统班组建设的样板和旗帜。创建“标杆班组”是公司系统进一步深化班组建设、全面提升班组战斗力的重要举措，是班组建设学有榜样、赶有目标、全面推进的有效途径，也是建设“一强三优”现代省公司的需要。创建“标杆班组”必须坚持科学发展观，要以省公司《关于进一步加强班组建设的意见》为指导，坚持“三大考核”（即安全管理考核、生产管理考核、综合管理考核）标准为依据，同时要按照重在创建、务求实效的原则，重点突破，整体推进，要紧紧围绕安全生产，进一步做到提高工作质量、工作效率、企业效益。创建“标杆班组”的总体要求是：管理规范、指标先进，即为同类型班组各项工作和专业技术指标名列前茅的班组。同时，“标杆班组”必须实行“三化管理”，即管理规范化、作风准军事化、作业标准化。具体指导意见如下。一、 管理规范化各类班组要在如下几个方面进行规范，实行管理规范化。1、人员管理按照省公司人力资源部《岗位编制设置》配齐班组人员，定岗、定位、定责。班组人员要敬业爱岗、忠诚企业、熟悉专业、技术精湛。人员管理规范主要解决人员责任心，班组执行力问题。2、岗位职责岗位职责规范是班组管理的基础，班组要根据本班工作实际建立和完善岗位责任制，制订统一的工作标准和质量标准，将具体工作任务细化分工到人，责任落实到位。岗位职责规范主要解决班组岗位职责不明、分工不清、责任不到位的问题。3、安全管理要按照省公司安全监察部对安全工作的有关规定和要求，联系本班安全生产实际，制订安全管理实施细则，明确班组安全生产目标，制订不发生异常和未遂，不发生障碍和轻伤的具体控制措施。力求做到安全检查、安全活动、危险点预防预控措施规范化。安全管理规范主要目的是班组要保证不发生人员责任事故，解决班组人员安全意识淡薄、习惯性违章屡禁不止等问题。4、现场管理加强作业现场管理是搞好安全生产的重要环节，班组要按照省公司生技、安监等部门对作业现场管理的有关规定和要求制定管理规范和实施细则，严格要求，认真落实。现场管理规范主要解决作业现场工作秩序混乱，安全措施不到位等问题。5、工器具、材料管理一是根据国家电网公司《电力安全工器具管理规范》制定班组安全工器具的使用、检查维护、定期试验、存放和报废等程序进行规范，班组的工器具、定置摆放，建立帐卡、物相符的台帐。二是备品配件和材料管理按照仓储管理的有关规定进行规范管理。主要防止不合格安全工器具和材料进入工作现场，引发事故，从源头上把好安全、质量关。6、技术资料管理现场规程的编写、审核、批准都应符合管理规范，设备变更时应及时修编，其内容应符合上级各项规程规定，每年应完成一次复审；各种图表、技术档案管理规范，符合现场实际，符合国家档案管理的标准；各种技术资料的格式、填写进行明确规定，形成标准统一的管理模式。主要解决技术资料管理混乱、图实不符等问题。7、设备管理一是要根据国家电网公司《电力生产现场安全标示管理规范》的要求，生产现场的各种设备标示进行统一规范，包括各类设备标示牌、各类安全生产文化宣传牌、各类现场工作警示牌、各类设备辅助标牌（设备专责人标牌、设备维操卡、设备智能巡检标示、设备重点巡视部位标示、二次设备标签）的尺寸、样式、字体、安装位置、管理要求等都要规范；二是要明确设备缺陷管理的流程，设备缺陷从发现、汇报、处理、跟踪分析形成闭环网络，各个环节的执行流程都要规范，执行统一标准；三是要制定设备修、校、试管理规范和设备验收规范，对各类设备的修、校、试工作和竣工验收要统一标准。四、制定设备定期维护规范和日常维护质量标准，提高设备健康水平。主要解决设备标示规格不统一，缺陷消除不及时，维护不到位，检修质量差等问题。8、培训管理根据安全生产的需要制定切实可行的培训方案，结合现场实际明确培训内容和要求，培训重点要放在提高班组人员“三熟三能”和综合素质培养，培训方法、时间、内容、考试、考核和新进人员的培训等要按照省公司人力资源部有关培训规定和要求进行统一规范。主要解决人员素质差，技术水平低，综合管理能力不适应现代企业需求等问题。9、绩效管理根据省公司人力资源部绩效管理的有关规定，结合班组实际制定班组成员详细的绩效考核标准，班组要与上级主管单位，员工要与班组签订年度、季度绩效合约，明确工作任务和工作质量及完成时间。对全班人员的工作业绩、工作质量、工作效率进行量化考核。绩效管理必须与职工的收入挂钩，奖勤罚懒，鼓励先进。绩效管理主要解决出工、出力、出效益等问题。10、内务管理一是根据班组建设综合管理的有关要求，制定班组《内务管理规范》，营销班组还要制定《优质服务规范》。对班组人员要规范文明礼貌用语和言行举止；对办公场所室内外环境制订卫生管理制度，各房间物品摆放实行定置管理，对班务公开、民主生活、工会活动、生活后勤、临时工管理等提出具体的规范要求。二是班组记录规范，根据班组建设管理规定，为减轻班组负担，班组记录设置两本，《安全活动记录》，《班务活动记录》，班组记录要真实，管理要规范，不得随意增加记录种类。主要解决班组人员言行举止不规范，记录多、负担重，内务管理不规范等问题。二、作风准军事化按省公司安全监察部下发的《准军事化管理细则》严格执行。班组的准军事化管理，主要目的是培养职工树立军人以服从命令为天职作风，一切行动听指挥，遵章守纪，用铁的纪律、钢的意志来搞好安全生产，圆满完成各项工作任务。三、作业标准化按省公司生产技术部下发的标准化作业指导书及有关规定和要求严格执行。标准化作业，主要是规范作业流程，保证工作质量，提高生产人员专业技术素质，确保安全生产。各类班组要不折不扣地贯彻执行标准化作业，在各项生产活动中，在作业前要认真组织工作班成员学习标准化作业指导书范本，根据作业现场的实际需要，按标准化作业指导书编制符合作业现场实际，满足安全生产要求的标准化作业流程，在作业中按作业流程的工作步骤组织生产，实施作业标准化。四、“标杆班组”主要考核指标根据国家电网公司同业对标综合管理指标，包括安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源五大对标体系要求，现将不同专业、不同班组的有关主要考核指标列出供参考，请创建“标杆班组”的有关单位和专业部门，根据实际需要确定指标，不在下列范围内的其他班组可根据实际情况参照相关班组的考核指标制定相应标准。（一）变电站类主要指标1、安全管理相关指标2、人员管理相关指标3、继电保护正确动作率4、变压器停运率5、断路器停运率6、母线停运率7、变电事故率8、变电障碍率9、合理化建议、技术创新、QC成果相关指标（二）线路班组类主要指标1、安全管理相关指标2、人员管理相关指标3、架空线路停运率4、架空杆塔、线路防盗率5、输电事故率6、输电障碍率7、线损率8、 合理化建议、技术创新、QC成果相关指标（三） 调度专业类主要指标1、 安全管理相关指标2、 人员管理相关指标3、 电网用电负荷率4、 电压合格率5、 供电可靠率6、负荷预测准确率7、 合理化建议、技术创新、QC成果相关指标（四） 农村供电所类主要指标1、 安全管理相关指标2、 人员管理相关指标3、 当年电费回收率4、应收电费余额与当年电费比例5、 电压合格率6、 供电可靠率7、三公开兑现率8、 供电方案按期答复率9、 客户申请用电按期答复率10、计划检修停电按期答复率11、电力报修按时到达率12、客户欠费停电通知书送达率13、停电用户平均停电次数（时间）14、合理化建议、技术创新、QC成果相关指标（五） 变电检修类主要指标1、 安全管理相关指标2、 人员管理相关指标3、 继电保护正确动作率4、变压器停运率5、断路器停运率6、母线停运率7、变电事故率8、设备障碍率9、设备预试完成率10、合理化建议、技术创新、QC成果相关指标（六）检修班组类主要指标1、 安全管理相关指标2、 人员管理相关指标3、 设备预试完成率4、 设备检修完成率5、 电测、热工计量器具设备完好率6、 生产技改项目计划投产完成率7、 生产技改项目竣工验收率8、 合理化建议、技术创新、QC成果相关指标五、“标杆班组”考核验收与推广1、 “标杆班组”必须100％完成上级主管单位下达的年度生产任务，在班组建设中执行“三大考核”、实施“三化管理”工作上有所创新，安全生产成效有所突破，班组团队愿景明确，各项工作成绩显著。2、 根据省公司的总体部署，创建“标杆班组”和班组建设同步进行。“标杆班组”要坚持高标准、严要求，成熟一个，评审一个，推广一个，命名一个。3、 “标杆班组”评审考核标准以湘电公司工【2005】217号文《关于颁发班组建设考核标准的通知》为依据，以省公司创建“标杆班组”指导意见为参考，安全管理考核得分185以上，生产管理考核得分190分以上，综合管理得分95分以上才能具备评审条件。满足上述条件的标杆班组由班组申请、基层单位（县局、专业所）推荐、单位审查合格后向省公司班组建设领导小组办公室申报，由省公司班组建设领导小组办公室组织有关本专业人员考核验收并推广。企业管理标示使用一. MAX标签机的功能与特点MAX标签机是一款原装进口的多功能热转印打印机。它的具体功能是：制作设备安全标示，设备操作标示,设备管理标示，设备铭牌；也可以制作导向指引标示，温馨提示标示，警告警示标示；它还可用于制作产品的标签、条形码等。MAX标签机的特点是：既可以标印不同图案又可以准确定位并同位切割所标印的各种形状图案，是唯一的一款能制作多种颜色，多种样式标签的热转印打印机。它最大的用途是协助并完善规范化管理所需要的现场标示，使企业生产和办公现场形成与企业文化、管理理念的形象统一，从而达到企业管理标准化、规范化、人性化的文化形象要求。二•企业标识专业应用的重要性企业标识应用的重要性在于辅助现场安健环管理，将管理理念转变为员工的习惯行为，将风险管理的理念贯穿到整个安全、健康、环境管理