物流装备诊断报告

1沈飞物流装备公司

人力资源项目诊断报告2006年1月2前言专业申明第一章调查与本报告意义…

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第一节本咨询项目的需求…

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第二节项目组织与实施…

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第三节本报告主要结论…

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….…11第二章沈飞物流装备发展脉络与现状运营…

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…13第一节公司目前整体运营…

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第二节公司优劣势分析…

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…17第三章沈飞物流装备现状管理咨询诊断…

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…19第一节从战略角度审视沈飞物流装备…

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…19第二节沈飞物流装备组织架构功能分析…

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…27第三节沈飞物流装备内部经营运作解析

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……….34第四节沈飞物流装备的人力资源与企业文化

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…………….42第四章沈飞物流管理发展建议…

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55第一节下一阶段管理工作重点…

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55第二节变革的阻力和风险…

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…………58目录3前言

在双方半年多时间以各种形式深入沟通，最终形成建立长期战略合作关系之重大共识的基础上，本咨询项目组非常荣幸地担任了沈飞集团物流装备有限公司企业管理咨询顾问。本报告为该咨询项目第一阶段工作的文本性成果，报告正文共分四部分内容。报告第一章阐述本咨询项目的由来，项目组对项目的认识，及完成本项目的工作方法。第二章为针对咨询项目主题所进行的调查分析，目的是围绕沈飞物流装备企业管理这一课题，研究企业相关运营情况。第三章从企业战略、组织架构的功能与运作问题、经营运作问题、人力资源与企业文化问题，以寻求第二阶段咨询解决方案的切入点。第四章明确提出沈飞物流装备下一部工作的核心环节。本报告以幻灯片（PPT）格式进行描述，以方便沈飞物流装备对第一阶段诊断报告进行深刻理解，沈飞物流装备公司若需要报告内所涉及内容其他格式的文件，项目组将予以提供。4专业申明1、本诊断报告系项目组按专业工作程序和方法，在对沈飞物流装备的管理现状充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表沈飞物流装备内部或外部任何个人的观点。2、虽然项目组在本报告中从专业咨询角度研究了沈飞物流装备管理涉及的主要问题，并提出了相应的诊断分析，但沈飞物流装备拥有对本报告所提观点、分析及结论之评判权。3、本报告的基础资料来源于沈飞物流装备提供的相关文字材料和项目组对沈飞物流装备的深度访谈及问卷调查。①项目组假定沈飞物流装备提供的所有文字材料均是真实可靠的；②项目组对深度访谈和调查问卷获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，只依据项目组咨询经验进行客观分析后，从项目需要的角度进行取舍。5第一章调查与本报告意义第一节本咨询项目需求第二节项目组织与实施第三节本报告主要结论6

经与沈飞仓储公司管理人员、基层员工的多方面接触，初步了解公司对薪酬体系项目的需求目标包括：设计基于公司现阶段发展特征的薪酬体系以薪酬体系为核心，建立起包括组织、流程、岗位、绩效的人力资源管理平台改善员工的工作心态，实现企业和员工的共同发展有效的提高公司的人力资源管理技能，培养人力资源管理人才项目目标7第一章调查与本报告意义第一节本咨询项目需求第二节项目组织与实施第三节本报告主要结论8第一手资料分析--沈飞物流的资料数据库--各种渠道的内部资料--各种专业刊物和相关资料特殊渠道资料采集--国际咨询公司合作伙伴--相关领域研究专家--相关专业研究机构问卷调查和整理--问卷数据分类处理--数据分析案例分析及评点--案例相关分析--案例重点分析--案例评点深度访谈--客户企业高层领导--客户企业中层主管--客户企业基层代表项目组项目研究的一般方法与内容基础资料研究与分析9深度访谈方法深度访谈主要采取面对面访谈的咨询工作方法访谈对象包括主要经营管理人员、企业骨干和一般员工问卷调查方法问卷调查包括管理现状调查和职位分析调查问卷调查的发放范围涉及到沈飞物流装备公司的全体员工访谈内容沈飞物流装备发展与经营管理历史沈飞物流装备企业经营与管理现状沈飞物流装备项目开发、产业拓展与资金运作情况沈飞物流装备人力资源现状沈飞物流装备发展战略与实施现状沈飞物流装备主要管理者对企业发展现状的分析评价及对未来发展的认识其它与本咨询项目工作有关的情况项目组的调查内容10调查实施项目组于2005年12月19日进驻沈飞物流装备公司接受深度访谈的人员包括沈飞物流装备决策层、部门经理、基层员工和电子公司员工，共计64

人次；收回调查问卷45份涉及的部门为沈飞物流装备开发部、供应部、销售部、生产部、经理部、财务部、质检部、技术部等八个部门和公司领导人员及电子公司相关人员访谈对象分布情况详见下表公司领导访谈分布部门分布合计

655开发部技术部供应部销售部生产部经理部财务部质检部电子公司714815749511第一章调查与本报告意义第一节本咨询项目需求第二节项目组织与实施第三节本报告主要结论121、沈飞物流装备是在特定历史条件和行业背景下新生的国营控股公司，其现行管理和运作模式依然不可避免地带有浓厚的沈飞企业特点，还没有完全达到现代企业制度条件下规范化公司的运作要求。2、客观分析沈飞物流装备目前存在的经营管理问题，既要尊重历史，更要放眼未来，从发展角度进行分析研究，通过建立完善的人力资源体系，坚定变革信念。3、对于新生的沈飞物流装备公司来说，必须尽快寻找到实现可持续发展的现实和有效途径。制定切实可行的战略目标、开发市场、规范管理行为都必须做好，也是当务之急。4、沈飞物流装备的管理创新变革阻力不可小觑，高层管理者需具备足够的思想准备。“尽快着手、分期推进、重点突破、扬弃结合”是沈飞物流装备实现持续发展需予遵循的方针。本报告的主要结论13第二章沈飞物流装备发展脉络与现状

第一节公司目前整体状况第二节公司优劣势分析14物流装备制造业的特点行业驱动因素工业化进程加快，对资源尤其是矿产资源的依赖性增强进出口总额增长；

人民生活水平的提高；生产和流通企业规模增长关键成功因素品牌产品质量技术营销成本系统整合能力行业发展阶段行业发展正在进入成长期，需求高速增长，技术渐趋定型产品品种及竞争者数量增多。行业竞争结构随着物流行业的整体发展，物流装备的吸引力很强，而且单元产品制造的进入门槛很低。市场的特点产品的透明度不高，但正在逐渐透明；产品的标准化程度不高，替代性强。行业普遍问题属按订单设计和生产的离散型制造业，最大问题就是如何控制和平衡项目管理的三个关键要素“质量，工期，成本”。

发展趋势一性能将越来越先进，自动化程度越来越高，具体表现在：速度更快、准确性更高、稳定性更好。发展趋势二物流装备与信息技术逐渐成为物流技术的核心。物流装备与信息技术紧密结合、实现高度自动化是未来发展的趋势。发展趋势三为满足不同行业，不同规模的客户对不同功能的要求，物流装备的形式越来越多，专业化程度日益提高。发展趋势四标准化、模块化成为物流装备发展的必然趋势。标准化即包括硬件设备的标准化，又包括软件接口的标准化。发展趋势五客户对物流装备的系统整合要求越来越高。供应商应当按客户实际情况，制定系统方案，交求同用途的物流装备进行有机整合，达到最佳效果。

发展趋势六科技的进步使物流装备越来越重视智能化与人性化设计绿色化与节能化。15公司既定的战略目标未来3年重组后第3年：继续保持智能化货柜行业第一位置进入仓储设备集成行业第一集团具备提供物流解决方案的综合实力未来6年重组后第6年：成为中国物流/配送中心解决方案首选供应商16公司当前的组织架构总经理副总经理副书记兼工会主席副总经理销售部供应部质保部系统规划组经理部财务部开发部技术部生产部17第二章沈飞物流装备发展脉络与现状

第一节公司目前整体状况

第二节公司优劣势分析18公司的优劣势分析在特定细分市场内的沈飞品牌单元产品先入为主销售渠道和销售经验某些特定行业内的营销关系背靠沈飞大树国内先进钣金加工设备成本控制能力质量管理能力项目管理的能力人力资源求大不求强国营企业机制和文化企业综合系统集成能力公司的优势公司的劣势观点：大体上说，公司的优势集中在硬件方面（天生的），劣势集中在软件方面（后发的）！19

第一节从战略角度审视沈飞物流装备管理

第二节沈飞物流装备组织架构功能分析

第三节沈飞物流装备内部经营运作解析

第四节沈飞物流装备的人力资源与企业文化

第三章沈飞物流装备现状管理诊断20企业存在的价值股东员工客户社会股东的利益高于一切？——我们认为，企业要做好股东/员工/客户利益间的平衡。一个行业的领先者，必须勇于承担起行业责任和社会责任，这样才能赢得客户和对手的尊重。“展现能力和实现价值的舞台”——如果加上了国工/聘用的标签，这句话就显得苍白无力了。我们不妨说——无论是谁，我们都是一家人！企业的客户是谁？员工的客户又是谁？好像只有少数员工能回答他的客户是谁。21企业的战略目标财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户展示什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标对近期财务指标尤其是销售收入比较重视，但计划制订随意，执行约束不强对具体的业务过程没有具体的要求，内部部门得过且过忽略了学习和成长目标，这类指标是影响企业持续增长的基本因素公司忽视了客户的因素，缺乏潜力挖掘和市场开发的手段22企业的核心竞争力战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整观点：企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力！而我们的经营目标却正在蚕食我们的竞争优势！我们制定了以回款为主的目标架构和运行体系仍主要参照沈飞23企业价值链分析内部生产外部市场服务后勤作业后勤营销

辅助活动基本活动利润利润企业基础设施人力资源管理技术开发采购观点：本行业内，影响企业竞争力的活动包括：技术开发、人力资源管理、生产作业、市场营销等方面，我们在这些方面都不具有明显优势！我们必须抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成！24产业结构分析CDAB市场占有率高低高低产品成长率象限A：问题儿童象限B：超级明星象限C：金牛象限D：狗单元产品工程项目物流系统观点：公司的三个业务重点分别是一个金牛和两个问题儿童，从目前的情况来看，我们拥有的是一个小金牛和两个大问题。合理的产业结构，应使不同的产业能够形成一种合力，从而使企业整体具有竞争力。沈飞物流务必要创造和快速提升产业合力！25战略的理解和执行公司基层员工业务部门制定了战略目标，却没有有效的执行措施。目标是一码事，执行又是另一码事。战略目标对各部门没有实质性约束力，部门考核指标如一纸空文，有人说：指标一点都不符合实际，都不知道怎么统计出来的，年底奖金扣就扣吧！员工对战略的认识无从谈起，企业的利益和员工的利益没有形成有效的统一。观点：公司目前所处的管理阶段，战略目标要脚踏实地、易于理解，而有效的执行比战略目标更重要！26战略的评价战略评估的常用办法1234目标管理MBO关键绩效指标KPI平衡记分卡BSC经济增加值EVA观点：沈飞物流装备公司应该采取什么样的评价方式？其实战略评价不主要在于评价的形式，而在于评价的内涵——评价者到底希望沈飞物流装备公司发展成为一个什么样的企业！27

第一节从战略角度审视沈飞物流装备管理

第二节沈飞物流装备组织架构功能分析

第三节沈飞物流装备内部经营运作解析

第四节沈飞物流装备的人力资源与企业文化

第三章沈飞物流装备现状管理诊断28组织管理的原则相互协调的原则组织管理的原则分工明确的原则责权利统一精干高效原则因事、因人设置相结合统一指挥的原则目标统一的原则组织弹性原则29部门职能诊断与分析诊断分析没有基于战略和培养企业核心竞争力的角度来确定部门架构和部门职能。部门职责的划分存在明显的管理漏洞没有核心部门，没有保证资源使用的倾向性，怎么能保证研发工作工艺放到开发部初衷是好的，但开发人员更有理由不到现场了供应部负责采购和仓库，材料有时不检就入库，财务点库参照平过的帐，材料丢多少都不知道！！30管理层次与幅度诊断与分析诊断分析受传统管理机制影响，公司的管理层次包括员工-班组长-副部长-部长-副总-总经理6级管理幅度普遍过小，只管两三个人员的现象普遍存在一个显著的问题就是，太多的管理层级增加了信息传递的时间，降低了信息传递的真实性管理人员偏多（包括副职和助理），增加了人员成本，官僚主义严重31组织职权诊断与分析诊断分析受历史因素影响（一直是非独立法人），公司的集权现象严重汇报关系理论是清晰的，很多员工有时需要向多个人员汇报员工对所在职位责权的理解不透彻，比如质检员、库管员，甚至一些中层管理人员长期集权控制造成的直接影响是，员工不愿意承担责任由于职责分工不明确，员工对职位理解有差异，造成了很多事情无标准可依——材料浪费、质量控制等都得过且过32横向联系诊断与分析诊断分析当前组织结构是一种直线职能型结构，这种组织结构的部门之间横向联系较差，业务部门和职能部门容易发生冲突，信息传递路线长，容易出现官僚现象。关键问题在于，在公司的各部门间并没有形成统一的目标，各自为政。业务流程也不顺畅，部门间的衔接接口没有制度和标准参考——赶着往前做是一致的共识！33业务流程诊断与分析诊断分析业务流程是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。如果流程不能完整清晰地描述业务之间的传递的动态过程，那么这个流程就是不合理的。

公司的核心业务流程存在严重的问题：节点与节点之间并没有阀门（流转的条件）控制。协调会由生产部计划员来组织，无论从职位等级和能力上他都不具备协调和控制整个流程的条件——到头来只有所有责任由我来背！34

第一节从战略角度审视沈飞物流装备管理

第二节沈飞物流装备组织架构功能分析

第三节沈飞物流装备内部经营运作解析

第四节沈飞物流装备的人力资源与企业文化

第三章沈飞物流装备现状管理诊断35单元产品管理单元产品的差异化程度相对较低，客户需求定制化的程度不高产品的管理模式应该更加关注产品质量的稳定性、成本控制和缩短工期沈飞物流目前在产品的材料定额、产品成本、工时、采购标准等诸多方面都没有准确的量化标准我们实际上离产品的真正标准化还很远！产品管理模式离标准化有多远目前的问题发展的建议管理仍处在粗放式管理阶段，整个过程缺乏标准产品的核心竞争能力仍没有形成产品更新换代的速度慢，很多技术还停留在初创阶段对于单元产品来说，在中国市场的范围内，我们关注自己应该多于关注企业外部中国有句古话养外需先安内观点：沈飞物流装备公司在单元产品方面亟需解决的问题是我们如何通过关注细节，在细节中创新来提高产品的竞争力36工程项目管理工程项目的差异化程度相对较高，客户需求大多需要定制化工程项目的管理模式应该更加关注系统整合能力、核心技术提高和服务质量沈飞物流目前项目管理是指对项目施工过程进行管理，并不是真正意义上的项目管理，项目管理应该包括项目整体的设计、进度、质量、成本、服务等管理模式项目管理目前的问题发展的建议还是主要引用传统的管理模式对工程项目进行管理，降低了竞争性缺乏项目经理人才，也没有有效的培养机制机电不协调调整管理模式，以适应市场的需求建立有效人才培养机制（区别于开发部人才培养）提高企业的系统规划能力和资源整合力37成本管理从公司经营目标开始，就更关注合同回款额，忽视利润，忽视成本受沈飞集团企业文化的影响，实现销售目标不惜一切代价生产现场材料损耗和浪费没有得到有效的控制，工人随便拿原材料边角余料利用率不高，当废品处理冗余人员多，增加人力成本问题的根源一些表面问题系统问题发展的建议由于产品质量控制不力，增加的售后服务的成本由于设计原因增加的生产加工和质量保证的成本……首先要建立起一种成本意识的文化，提高全员对成本的控制制定相关的激励和约束机制对降低成本的员工应该予以奖励。38采购/外协/工时管理对供应/外协商的管理目标是通过系统整合将企业的核心竞争力进行延伸目前沈飞物流在供应/外协商的选择、评审和控制方面管理不规范公司没有有效的体系对供应/外协成本进行有效控制控制采购/外协质量不是将不合格品退回（耽误工期）而是要保证不合格品不要从供应厂家出厂供应/外协商管理供应/外协管理与电子公司合作工时管理目前的合作形式对产品的质量、工期和成本造成影响在项目系统规划、产品研发方面不能有效做到机电一体应尽快改进合作模式，共同提高竞争力财务部不参与，对工时成本无法控制工时更改过于随意，更改程序过于简单阶梯形式的工时定额无法准确核算成本班组管理混乱工人抢活，导致计划无效39质量与安全等管理影响质量的因素包括：设计人员的设计能力、工人的操作技能、设备维护能力、采购外协质量和质量管理能力等方面质量责任无法追溯，质量分析不成体系沈飞物流目前计划调度管理还停留在时间排列的层面，对成本、质量和生产效率等方面考虑的少计划员组织协调会在影响力、把握全局能力和权威性方面都有欠缺质量管理计划管理安全管理售后服务无论在生产现场和安装现场都存在着安全问题和隐患技术人员可以很容易的复制技术资料，技术的保密性差全员的安全意识需要提高售后服务的次数多，售后成本大降低了产品的盈利能力目前售后服务的管理层面依然停留在解决质量投诉的层面，没有做到前置服务40财务管理财务管理职能沈飞物流财务管理应具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金…...资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表内部划帐调整内部利润考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...财务审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示沈飞物流现有职能41研发与创新技术是物流装备行业的核心竞争要素，使企业成功的关键洋为中用是一种手段，而创新是一种文化公司对研发的关注度不够，研发投入不高研发不仅仅是开发部的事情，相关部门都应该承担研发指标和责任创新在管理的细节中，无时不刻都有可能研发的意义研发管理人才的管理发展的必须研发人员和设计人员在工作性质和能力要求上有差异，因此要求在管理方式和激励机制上也应该有区别对研发人员应适当的鼓励犯错误工业产品民用化是一个发展的必然趋势，产品的生命周期会越来越短，不断地关注研发和创新是企业持续发展的必然之路42

第一节从战略角度审视沈飞物流装备管理

第二节沈飞物流装备组织架构功能分析

第三节沈飞物流装备内部经营运作解析

第四节沈飞物流装备的人力资源与企业文化

第三章沈飞物流装备现状管理诊断43员工关心的问题薪酬水平的问题经统计员工关心的排在前几位问题质量和成本控制的问题管理公平性的问题管理者不负责任与领导之间有效沟通职责不清的问题观点：上述问题代表了大多数基层员工的看法。这些问题可以说明，或者公司在这些方面存在管理问题，或者公司的政策有效性差，或者没有得到有效的宣传和执行44职位管理没有进行有效的工作分析员工的工作效率不高，有的职位缺人，有的职位有大量的冗余人员存在把设计人员等同一类职位增减很随意，副职／助理职位很多副部长主持工作，对任职者造成消极的影响，降低了威信随意增减职位上工作人员的数量没有完整的职位说明书，员工完全按照自己的理解进行工作没有定岗定编，也没有职位发展通道，职位资格需求也不明确缺乏工作分析管理的随意性职位说明书说明：几乎全部员工（９７％）认为自己没有可能得到晋升。45人员招聘配置管理没有系统人力资源规划，没有对人员需求和人员供给进行分析薪酬不具竞争性以及国工与聘用员工的明显不平等待遇，把优秀人才等在门外缺乏明确的用人标准，人员配置没有科学的管理流程，增加了用人的随意性人员配置时没有经过全面地评价，存在着不公平性人员调动的随意性很强，很多员工被调动不知为何原因有部分优秀员工离职的愿望强烈，在等待离职的时机招聘管理人员配置人员异动说明：调查问卷统计数据表明，有超过一半的员工认为自己的能力在岗位上没有充分发挥；有超过六成的员工希望接受有挑战的工作46薪酬激励沈飞物流整体的工资水平对外没有竞争性在公司内部缺乏足够的公平性，要么同一岗位上的人工资相同，要么差异大的离谱薪酬等级之间差距太小，没有充分的激励效果奖金发放由部门领导随意决定，大部分情况每个月拿得一样多加班工资的规定值得商榷薪酬制度不够透明薪酬体系没有整体的控制和调整原则竞争性分析薪酬体系问题薪酬管理的问题说明：无论与公司内其他人、公司外部以及与自己工作的付出相比，对自己薪酬不满意的员工都接近九成47绩效管理由于没有有效的绩效管理体系所产生的问题1234企业目标不能有效的落实到部门到个人人员评价没有标准，激励没有依据工作没有方向和动力，培训学习没有目标企业管理行为没有好坏优劣之分观点：当然绩效管理也要因地制宜，既要客观还要具有操作性，不能为了考核而考核，那就失去绩效管理的意义了48员工培训和发展培训缺乏系统性，没有挖掘培训需求培训形式过于单一，培训内容的应用性不强培训学习没有和激励措施相结合建立有效的培训体系和制度，培训有的放矢培养内部讲师，比如反聘人员多种形式开展培训，学以致用培训的一些问题管理的建议更多交流性更多自主性更多实践性ABGDFCEH学习的立方体模型观点：培训是最好的福利！49关键人才的管理对于沈飞物流来说，哪些是关键人才？这要看公司准备确立什么样的核心竞争优势，关键人才也必须认同公司的发展方向和价值观。关键人才的激励保留机制是人力资源管理的重要部分。公司可以制定关键人才中长期激励计划，而不是扣档案、扣押金，那只是身留心不留！没有人一出生就是人才，为了保证公司的持续竞争力，必须建立关键人才的培养机制，保证人才和公司共同发展。哪些是关键人才激励保留机制开发培养机制观点：关键人才是公司的核心人才，所谓因人设岗、因人设薪就是针对这部分人。从某种意义上讲，他们是不可替代的竞争优势50企业文化的形成社会价值观变迁职业文化的影响民族文化根基地域文化的影响核心价值观行业文化的特征管理哲学引导战略文化领导人的价值观员工的价值观产业模式观点：企业文化管理是文化影响因素和文化诉求因素共同作用的结果，沈飞物流目前的企业文化没有文化诉求的内涵！完成目标不计成本这点钱干成这样不错了引用沈飞管理模式换了四任总经理51沈飞物流企业文化的现状我们了解到沈飞物流有下面几种人：半天先生差不多先生靠关系先生求无过先生说明：有超过八成的员工认为递交给高管层的报告没有意义！有超过七成的员工认为公司对待员工不公平！52企业文化在价值层面地体现通过访谈和问卷分析我们得出沈飞物流文化的价值表现：结果〉过程文化倾向性过多关注结果，而忽略了事物发展的过程，也逐渐失去了企业发展的内涵——竞争力分

析效率〉公平效率和公平孰轻孰重还需要辩证分析，但是员工不可能长时间工作在没有公平的环境中封闭〉开放三台子是个小社会，企业独立以后，只有突破原有的观念，才能融入市场竞争中原则《〉灵活沈飞物流的特点是外方内圆，对外不承担责任坚持原则，对内不得罪人，和平解决模仿〉创新我们不能因为有了模仿的途径和办法，就忽略了创新的培养物质〉精神物质激励缺乏标准；精神激励缺乏手段