绩效管理与职位说明书体系汇报课件

绩效优化与职位说明书体系工作汇报的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制2002年6月2023/3/13议题一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍福特汽车公司泰勒的科学管理……美国的文官制度……中国的科举制度…………三皇五帝时代历史上最早的绩效管理是在什么时候？管理的定义“管理”，就是——决定做什么，然后运用别人去达成目标管理者的工作数据研究表明——管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的70~90%管理者的角色-1 管理者应该——首先是，人力资源经理其次是，财务经理然后才是，业务经理因此，绩效管理是沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作一个循环往复的过程；而不是一个时点需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事绩效管理是什么绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？个人绩效考核部门考核做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？如何保证把事情做对、做好？绩效管理对于管理者的意义-认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能-给予指导建议-不断提出反馈-员工发展-构建有效团队-倾听-调解冲突-设定富于挑战但可以达到的业绩标准-提供及时精确的信息-控制质量-倡导变化-影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标-实现经营目标-满足客户的需要-明确阐述目标-全盘考虑-计划资源的合理利用灵活性控制指向外部指向内部$辅导员创新者促导者经纪人协调员生产者监理者指挥者动力适应政策驱动目标驱动绩效管理为什么绩效管理框架&流程愿景目标、外部要求业绩计划业绩实施业绩评估计划执行业绩监控业绩评估改进计划绩效面谈部门指标个人计划？日常绩效管理过程中的工作重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通绩效沟通中的误区与角色划分对员工：“知”的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌议题一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍原有绩效体系运行问题绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑目录一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍 1、方案适用性 2、对各个层级的考核 3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍方案适用性标准工资绩效工资年终奖励根据公司年度经营目标达成情况，提取一定的比例，对公司全体进行的奖励。说明：年终奖励的分配，按照公司相关规定执行，不在本方案设计范围之内根据本职工作完成情况，给予的奖励根据职位对公司价值，给予本职位工作员工的基本保障方案适用性_角色分工公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案进行分数整合，上传下达方案适用性_角色分工对各个层级的考核_高层公司高层包括：总经理助理以上人员对高层的考核由总经理负责对高层的考核每月度进行一次高层考核依据为年度计划的分解，具体见《公司高层绩效记分卡》。分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理公司高层每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考对各个层级的考核_部门经理部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核对部门经理的考核由其分管的直接领导进行分管部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理部门经理的考核具体详见《部门经理绩效记分卡》说明：能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及KPI提高设计质量设计变更成本/总造价其他ISO相关质量指标提高工程质量直接质量损失/年销售收入其他ISO相关质量指标提高预决算质量ISO相关质量指标控制工程进度工程计划完成率其他ISO相关质量指标责任落实开发设计部开发设计部工程项目部工程项目部预决算部工程项目部工程项目部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及KPI减少管理层级，提高劳动生产率人均销售收入人均服务客户数企业应用软件推广应用软件培训小时/人·年加强网站宣传效果通过网站了解的来访客户占所有来访客户的百分比责任落实各部门信息应用部信息应用部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）具体计划分解及KPI加大人才储备力度培训计划制订与需求满足招聘成功率建立合理的用人机制，调动员工积极性员工满意度鼓励创新员工建议采纳条数培养员工归属感人员流动率责任落实人力资源部人力资源部高层各部门人力资源部公司2002规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施激励销售控制成本“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司2002目标销售额投资控制质量和进度土地储备员工满意度度对各个层级的考核_部门经理（部门KPI）由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组部门经理KPI_销售部部门经理KPI样例指标分类KPI项目阶段策划前期中期后期建议权重公寓销售收入购房意向阶段A级客户数0%0%60%30%定金预约阶段有效预约套数预售（首付）阶段预售套数银行按揭阶段签约按揭户数回款回款额10%40%费用预算执行率10%10%5%5%会所租赁收入40%40%10%10%会所租赁回款30%30%10%10%销售人员技能培训20%20%0%0%客户满意度0%0%5%5%考核周期——月度KPI建议权重费用预算执行率20%对外接待工作30%与其他部门有关的职能履行（链接《部门经理职位说明书》）50%重大安全事故基准部分指标说明——与其他部门有关的职能履行：根据部门的职能说明书，其他部门的评价。须列举具体的关键事件。无关键事件，此项指标试为合格重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故部门经理KPI_行政部部门经理KPI样例部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考部门经理KPI_周边绩效附加奖励指标建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。建议采纳条数部门奖励员工奖励1条2条3条以上部门成本节余提取成本节余的60%作为对部门的奖励员工考核频率：月度对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》对各个层级的考核_员工考核对各个层级的考核_员工考核关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述为什么要做计划—绩优员工的特征做什么？为什么做？怎么做？工作指向工作能力工作愿望成效：做正确的事情效率：把事情做正确在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为…不知道该做什么好不知道怎么做做事受阻制订计划的程序——岗位职责分析以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？本岗位职责达成的绩优关键事件和不良关键事件分别是什么？关于额外工作的履行——必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作达到“C”制订计划的程序——重要性/权重分析 需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源 可以运用排序法，以百分数的方式表现制订计划的程序——计划沟通和确认是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识制订计划的程序——计划沟通和确认概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受制订计划的程序——计划沟通和确认对每项工作分配进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项工作设定期限，明确绩优和不良关键事件就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源计划实施环节的工作重点过程监控激励辅导新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求何时需要辅导？评估结果沟通前的准备—事务准备事先完成与自己上级的沟通提前做时间计划、通知员工沟通时间提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息预期可能出现的沟通困难戒过于自信等不良情绪评估结果沟通前的准备—问题准备是否存在意外的绩效结果这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？评估结果沟通—沟通反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性评估结果沟通—沟通反馈负面的反馈：具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处评估结果沟通—沟通反馈反馈要求： 真诚具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响目录一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍 1、方案适用性 2、对各个层级的考核 3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍对于员工关键事件的评分：针对每个职责———常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分针对额外工作———常态的绩效分数为100分 额外工作的权重设定为50%绩效管理结果及应用_评价等级说明加权平均绩效管理结果及应用_评价等级说明如果指标中有得分为“E”，则绩效综合不能超过“C”整合分数对应绩效工资等级…………A（135~140]135%（125~135]125%B（115~125]115%（105~115]105%C（95~105]100%（85~95]85%D（75~85]70%（65~75]55%E（60~65]40%鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。支持部门的系数在年度内均衡确定。绩效管理结果及应用_绩效工资发放年终奖励的发放，与公司整体绩效达成情况有关——根据公司整体绩效完成情况，董事会确定一定的奖励额度总经理确定公司高层、骨干员工的分配比例根据公司高层工作重要性，由总经理确定每位高层的分配额度综合月度绩效和年度绩效的考核结果，确定高层在自己额度内的实际所得，建议综合考核结果=月度绩效*50%+年度绩效*50%绩效管理结果及应用_年终奖励发放部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次季度平均考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。绩效管理结果及应用_其它应用员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。绩效管理结果及应用_其它应用年度薪点调整（针对个体）——