管理学-Ch5-控制、协调与创新

第六章控制、协调与创新第一节控制第二节协调第三节创新第一节控制一、控制概述二、控制类型与过程三、控制技术与方法一、控制概述1．控制概念管理的控制职能是对管理活动的效果进行监测与校正，以确保组织目标按计划实现。控制与计划的关系：计划是控制的基础，控制是实施计划的保证。控制还为新计划的制定提供了依据。计划与控制之间的紧密联系主要表现在：一切有效的控制方法首先就是计划的方法；计划的要求决定了控制的方式和程度；控制是一个管理过程的结束和新的管理过程的开始。控制不仅实施计划的保障，而且还积极地影响计划工作。一、控制概述2.控制的目的和作用控制的目的有两个，一个是“维持现状”，另一个是“改变现状”。维持现状是控制工作的基本目的。具体地说就是根据计划，实时监控，发现问题，矫正偏差，使管理工作回到常规上来。改变现状是通过控制诊断问题，修订计划和新的管理与控制标准，以适应环境变化。一、控制概述2.控制的目的和作用控制与解决问题紧密联系在一起。问题包含“急性问题”和“慢性问题”两类。急性问题：经常产生的、直接影响日常管理活动的问题。解决急性问题多半是为了维持现状。慢性问题：长期存在、会影响组织素质和发展的问题。只有打破现状才能逐步解决慢性问题。一、控制概述3.控制的焦点人员控制。考核是人员控制与管理的最常用手段。财务控制。主要是控制费用，降低成本，避免浪费和财产流失，提高利润和效益。作业控制。主要包括监督生产活动、营销活动、服务活动和设备运行等。信息控制。利用管理信息系统来有效管理。绩效控制。衡量一个组织经营情况，以便更好地促进组织的发展。质量控制。以保证产品、服务和全过程的质量。二、控制类型与过程1.控制类型预防性控制与矫正性控制。预防性控制：为预防偏离组织目标的行为而采取的控制措施。如规章制度、工作程序等；矫正性控制：为发现行为偏差以使其返回有利于实现组织目标的道路上来的控制措施。如质量检查、审计制度等。组织控制和非组织控制组织控制：由组织管理人员设计并实施的控制；非组织控制：由非正式群体或个人进行的自我控制。二、控制类型与过程现场控制、反馈控制与前馈控制二、控制类型与过程现场控制（过程控制）针对正在进行管理过程采取纠正措施的控制。主要是基层主管人员采取的控制工作方法。反馈控制根据输出信息而采取的控制行为。控制工作的实质是信息反馈。反馈控制是管理控制的主要方式。反馈控制可以用来控制最终成果，如产量和产品销售等；也可以控制中间过程，如生产计划、生产过程、工序质量、库存等。前馈控制根据输入信息而采取的控制行为，以便输出结果发生偏差前就作出纠正。前馈控制可以克服时滞差带来的失控。二、控制类型与过程2．控制过程确定控制标准。控制标准（Norm）：检查和评定活动效果的尺度。它们是从计划方案中挑选出来的一些关键指标。如产量、销售额、利润、费用等。检查和评定活动效果。对照标准进行检查和评定。这种检查和评定可以是直接的（现场的）检查，也可以是间接的检查；可以是全面的，也可以是抽样的检查。采取纠正措施。通过检查发现偏差，就要采取相应的纠正措施。这种纠正可以是实时的，也可以是事后的或事前的。二、控制类型与过程3．关键控制点（控制标准）的选取实物标准。如总产量、单位产品消耗等；成本标准。成本控制非常重要；资本标准。如投资回报率、负债率等；收益标准。如每股收益等；无形标准。如员工的忠诚度、社会责任感等；指标标准。如年销售、市场占有率、利润指标等。通用电器公司的8项指标：⑴利润；⑵市场占有率；⑶生产率；⑷产品领导地位；⑸人员发展；⑹员工态度；⑺社会责任；⑻组织目标。三、控制技术与方法1．预算控制预算是用数字（特别是财务数字）表示组织预期结果的活动计划。预算包含“多少”、“为什么”和“何时”三个方面。预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查、监督和控制各部门的活动。预算的作用：⑴有助于掌控全局；⑵有助于评价各部门工作；⑶有助于合理调配资源；⑷有利于提高资金使用效率。三、控制技术与方法预算的种类经营预算（OperationalBudget）：组织日常发生的各种基本活动的预算。包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等等。其中对于企业来说，最重要的是销售预算。其他经营预算都是围绕它展开的。投资预算（InvestmentBudget）：对厂房、设备、库存等资本支出情况的预算。财务预算（FinancialBudget）：又称“总预算”，主要包括：现金预算、预计收益表、预计资产负债表等。三、控制技术与方法预算的编制正确处理总预算与部门分预算的关系。总预算是所有各部门和分项目预算的依据和基础。用统一的数字来表述各类预算。包括货币单位的统一和其它数量单位的统一。避免预算过于繁琐。过于详细和繁琐的预算会剥夺实际工作部门人员的主动性和创造性的自由，并遭厌烦和抵制。避免用预算目标取代组织目标。为达到预算的目标削减必要活动的经费或支出不必要的经费，都不利于组织目标的实现。编制可变的预算。三、控制技术与方法2．生产控制对供应商的控制在更大范围内选择供应商可以控制风险。与供应商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系有利于企业的生存与发展。库存控制库存数量、订购批次越少，成本越低，有条件的时候可以实行零库存管理。质量控制包括产品质量和工作质量的控制。质量管理经历了质量检验、统计质量管理和全面质量管理三个阶段。三、控制技术与方法全面质量管理（TQC）以保证产品和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系，具有多指标、全过程、多环节和综合性的特点。最重要的特点是变事后管理为过程管理，全员参与。全面管理的主要思想：永远进取，提高质量，精确质量，放权雇员。全面质量管理的工作程序：⑴计划（Plan）阶段，即P阶段。确定企业的质量目标和计划。⑵执行（Do）阶段，即D阶段。执行企业质量计划。⑶检查（Check）阶段，即C阶段。⑷评估或反应（Action）阶段，即A阶段。根据检查结果，采取相应措施。全面质量管理的四个阶段成为PDCA循环。三、控制技术与方法3．比率控制

比率控制就是对组织活动中各种不同度量之间的比率进行分析，并根据分析结果进行控制的方法。企业经营活动常用的比率可以分为两大类：财务比率和经营比率，前者主要说明企业的财务状况，后者主要说明企业的经营状况。企业财务比率主要包括：资本金利润率、销售（收入）利润率、成本费用利润率、资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率等。前三个指标是评价企业盈利能力的指标；第4～6项指标是评价企业偿债能力的指标；最后一项指标是分析企业运营能力的指标。三、控制技术与方法资本金利润率＝利润总额/资本金总额×100％该比率说明企业一定时期投入资本的获利水平，它是直接衡量企业经营成果的尺度。销售利润率＝利润总额/销售收入×100％该比率反映企业实现的利润在销售收入（营业收入）中的比重，是企业盈利能力的直接体现。成本费用利润率＝利润总额/产品销售成本×100％该比率反映企业各项成本的获利水平，是控制成本的一项重要指标。资产负债率＝负债总额/资产总额×100％该比率反映债权人资金与所有者资金的比重，用以衡量企业利用债务资金经营的能力，也反映了债权人借出资金的安全度。三、控制技术与方法流动比率＝流动资产/流动负债×100％该比率反映企业偿还短期债务的能力，也是衡量企业资产流动性的一个指标。经验表明，该比率在2:1左右较合适。速动比率＝速动资产/流动负债×100％该比率反映企业流动资产中可立即用于偿付流动负债的能力，是衡量企业短期偿债能力的指标。速动资产＝流动资产－存货应收帐款周转率＝赊销收入净值/平均应收帐款余额×100％该比率反映企业销售债权的收回速度，是衡量资金利用率的一个指标。三、控制技术与方法经营比率：可以说明企业的经营状况。如：市场占有率＝企业主要产品销售总额/该产品市场销售总额×100％对大公司来说是最重要的经营指标。固定资产周转率＝销售总额/固定资产总额×100％它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，是衡量企业固定资产利用率的指标。销售收入费用比＝销售收入/销售费用×100％它反映了企业销售活动的效率。库存周转率＝销售成本/平均存货×100％该比率是衡量企业销售能力和管理存货效率的指标。投入产出比＝产出（产量、销售量、销售收入、工业总产值）/投入（工资及奖金、实用工时、生产能力、主要原材料、能源）。其中有些比率采取实物计量单位。该类比率反映了各种投入的产出效益。第二节协调一、协调的概述二、协调的起因三、沟通一、协调的概述1、协调的定义：处理组织内外关系，对各要素进行统筹安排和全面调度，使要素均衡配置，各环节相互衔接、相互促进，为组织正常运转创造良好条件和环境的活动。2、协调的作用：（1）使个人目标与组织目标一致，促进目标实现；（2）解决冲突促进协作；（3）理顺企业内人与人之间，部门之间以及企业与外部环境之间的关系；（4）提高组织效率。一、协调的概述3、协调的原则（1）目标一致原则；（2）效率原则；（3）责任明确原则；（4）加强沟通原则。4、协调的内容一是内部协调（1）生产要素的协调（2）与股东关系的协调（3）内部人际关系的协调二是外部协调（1）消费者（2）政府（3）新闻界（4）社区一、协调的概述二、协调的起因1.冲突：经济活动必然会引起冲突。有冲突，才需要协调。2.冲突的分类：（1）按冲突的作用：建设性冲突和破坏性冲突；（2）按冲突的状态：（3）按冲突的主体：人与人，部门之间，个人与组织之间，组织与外部环境之间。战斗竞争辩论如人身攻击如公开的质疑3.冲突的程度摧毁对方公开的努力挑衅性身体攻击威胁或最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分岐或误解无意见

无冲突彻底的冲突二、协调的起因4.消除冲突技能审慎选择你想处理的冲突。不可能解决好每一个冲突评估冲突当事人。仔细了解冲突当事人，站在当事人角度看待冲突情境。评估冲突源（原因）。沟通差异、结构差异、人格差异选择最佳手段解决。中、高层管理者平均花费20%时间处理冲突。

（1）回避。让冲突双方暂时从冲突中退出。（2）强制。管理者利用职权强行解决冲突。（3）妥协。要求冲突各方都作出一定的让步。（4）迁就。树立更高目标。（5）合作。召集冲突各方，进行开诚公布地讨论，搞清楚分歧，商量解决办法。二、协调的起因5.激发冲突在某种情况下，激发冲突会给组织带来好处。激发冲突改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突运用沟通引进外人组织重构任命一名“吹毛求疵”者冲突不可能清除。冲突可以成为组织的积极动力，对于组织有效运作绝对必要。没有冲突将表现得呆滞，适应慢和缺乏创新，绩效不是最好；存在一定冲突，可促进变革，使充满活力，绩效提高。二、协调的起因三、沟通一、沟通的目的与作用二、沟通分类三、沟通原则与方法四、沟通的过程五、人际交往技能开发一、沟通的目的与作用1.

沟通的定义沟通（Communication）就是信息交流。沟通是领导职能的重要组成部分。2.沟通的过程

一、沟通的目的与作用沟通的目的卡耐基：一个人事业的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%要靠人际关系、处世技巧。洛克菲勒：假如人际沟通的能力也是如同糖、咖啡一样的商品，我愿付出比太阳之下任何东西更高的代价购买这种能力。沟通的目的：有助于组织成员相互间的理解与合作，有利于组织与外部社会的协调发展。一、沟通的目的与作用4.沟通的主要作用正确决策的基础；统一认识和行动；构建融洽的人际关系和文化氛围。有效的沟通能起死回生。案例：艾柯卡是美国最著名的企业家之一曾在美国民意测验中当选为美最佳主管，他曾担任美国福特汽车公司总经理，后来却在另一家汽车公司—克莱斯勒公司频临倒闭之时就任克莱斯勒总裁。借贷无门之时，他想让政府担保贷款十亿美元。a.他四处演说，介绍以前华盛顿地铁公司、全美五大钢铁公司曾向政府贷款400亿美元；b.贷款是为了维护市场公平；c.他给政府算了一笔帐，如让克莱斯勒公司倒闭60万人将失业，政府第一年就会多支出27亿美元失业保险金，总支出保险金将达160亿美元，而现在只需贷款10亿。最后他终于获得了这笔贷款，第二年克莱斯勒公司盈利20亿美元。沟通信息沟通互通情报，使整个组织上下左右及对外部的信息畅通思想观点沟通交流思想或看法，做到认识一致，行动协调配合感情沟通感情相互影响，做到亲密友好，同心同德二、沟通分类（1）按沟通渠道不同分为：正式沟通和非正式沟通正式沟通是指按组织规定的原则，通过正式组织途径进行的沟通。例如：文件下达、召开会议、上下级定期交流、公函往来等。都是按正式组织程序，按正式组织结构进行的，沟通的媒介和路径大多安排好了的。优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可使信息沟通保持权威性。缺点：速度慢、方式比较刻板，也存在信息失真和扭曲的可能。二、沟通分类二、沟通分类正式沟通的五种形态链式沟通这种方式是指组织成员只能与级别相邻的成员联系。在这种方式下，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度也有较大的差异。适用于体系庞大，需要实行分权或授权管理的组织。Y式沟通在这种方式下，只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种方式集中程度高，解决问题速度快，但除中心人员之外，组织成员平均满意程度较低。适用于主管人员的工作十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效控制情况。环式沟通组织成员之间依次联络和沟通，每个人都可同两侧的人沟通信息，在这种方式下，组织的集中化程度较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。适用于创造出一种高昂的士气来实现组织目标的情况。轮式沟通（星形沟通）只有一个成员位于传递的中心，其他成员都要从他处得到信息。这种方式集中化程度高，解决问题的速度快。但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气低落。适用于需要加强组织控制、争时间、抢速度的情况。开放式沟通每一个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此方式组织的集中化程度很低。由于沟通渠道多，所以组织成员的平均满意程度高而且差异小。因此士气高昂，合作气氛浓厚。但易造成混乱，且又费时，影响工作效率。适用于需要解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气的情况。五种沟通形态比较：类型层次渠道失真速度满意效率控制集中预测链式多少大慢较低差强强强环式少较少小较快高好弱弱弱轮式少少小快低较好强强强Y式多少较大较慢较低较差强强强开放少多大慢高差弱弱弱非正式沟通：指通过正式组织之外的途径进行的沟通。由于非正式沟通不受规定或形式的限制，有时比正式沟通还要重要。在许多情况下，来自非正式沟通的信息更容易获得接收者的重视。因为这种形式以口头方式传递为主，不留证据，不负责任，一些不便在正式渠道中沟通的信息却可能在非正式沟通渠道中传递。因此，在一定程度内，非正式沟通对正式沟通起补充和配合作用。二、沟通分类任何组织或多或少存在非正式沟通，对这种方式，领导者既不能依赖它获得必需的信息，又不能完全加以忽视，尽量提供正确信息，减少不实信息带来的危害。二、沟通分类二、沟通分类非正式沟通的四种形态非正式沟通的具体形态集群连锁一个人告诉了两三个人，这些人或是保密，或是告诉另外两三个人，结果一传十，十传百，百传千，千传万，最后组织内外几乎所有人都知道了此信息。密语连锁（闲谈传递）在聚会或非正式场合中通过闲谈来沟通。此渠道中有一个信息发送者，多个信息接收者。发送者并不一定是该非正式组织的领导，可能是信息率先获得者或喜欢传递各种消息的人。随机连锁（机率传递）非正式信息在非正式组织中传递时没有安排、没有必要接受人造的安排，完全是随意碰到一个人便沟通，将信息传递给他（她）的一种方式。单线连锁（单向传递）由非正式组织的成员中前一个人将小道消息传递给后一人，后一人再传递给另外一人。沟通的双方只知道上家和下家，而不知道着一单线中还有其他人，从而保护组织一旦被发现时损失不大。葡萄藤特征《小道消息》以非常快的速度向各个方向传递信息相对准确，但去除了细节，夸大了要点在同类群体之间该特征更活跃当员工焦虑不安时该特征更活跃通常表现为成串连接模式二、沟通分类（2）按沟通的媒介不同分为：书面沟通和口头沟通书面沟通是以文字为媒介的信息沟通。如文件、报告、信件、协议等。口头沟通是以语言为媒介的信息沟通。如交谈、讲座、讨论会、电话等。二、沟通分类（3）按功能不同分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通目的是影响或改变接收者的行为，最终达到组织的目的。感情式沟通指通过表达感情，获得对方精神上的同情或谅解，最终改善相互间的人际关系。二、沟通分类（4）按沟通的方向分为：上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通下行沟通指上级将信息传达给下级上行沟通指下级将信息传达给上级平行沟通指同级部门之间的沟通二、沟通分类二、沟通分类沟通方向主要包含：下行沟通（downward）、上行沟通（upward）、横向沟通（lateral）和外向沟通（outside）几种。各个方向上都有单向和双向沟通的区别。1.沟通障碍（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。发送者信息过滤。故意操纵信息，使显得对接收者更为有利。层次越多，过滤信息越多。越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。接受者选择性知觉。根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。三、沟通原则与方法

三、沟通原则与方法

（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。信息超负荷：文山会海（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。三、沟通原则与方法2.沟通原则准确性原则沟通的准确性是相互理解的保证。完整性原则信息的完整性可以提高效率。及时性原则信息时代，信息的及时性尤其重要。三、沟通原则与方法3.沟通的方法（1）选择合适的沟通的方式；简化语言表达清楚，易于接受者理解；以退为进更易获得对方的信任；多花力气密切联系关键人物身边的人；恰如其分的赞美是推开求人办事大门的钥匙；充分利用非正式沟通；注意非语言提示，行动比语言更明确。三、沟通原则与方法（2）运用反馈。可以减少误解或不准确。强调具体行为。针对具体行为。使反馈不对人。描述性而不是评价性。使反馈指向接受者的目标。而不是将反馈以自己的目标为出发点。把握反馈良机。相隔时间短，最有意义。确保接受者理解反馈的信息。指明接受者应如何做才能改进局面。三、沟通原则与方法（3）制止流言的唯一手段——澄清事实，正本清源。正确对待不利于正式组织的信息（4）善于“聆听”。听比说更容易疲劳，要求脑力投入，集中全部注意力。目光接触赞许性点头和恰当面部表情避免分心举动或手势避免中间打断说话者

三、沟通原则与方法（5）抑制情绪。以完全理性化的方式进行沟通。笑脸迎人，和气生财。微笑它不花费什么但却创造了许多奇迹，它产生于刹那，却给人留下永久的记忆。旁敲侧击，点到为止，过度的指责是傻瓜的做法。化敌为友，善莫大焉。

（6）建立和完善管理信息系统。采用先进手段加速有效沟通。三、沟通原则与方法4.选择沟通途径和方法需要注意的因素根据沟通的复杂性、合法性和成本等性质选择沟通的方式和途径。根据沟通人员的手段和目的的权重、信任度和语言能力不同选择沟通方式和途径。根据人际关系协调程度和环境采取不同的沟通方式和途径。根据沟通渠道的速度、反馈、定向选择性、接收性、成本和责任建立等性质进行选择。四、沟通的过程信息编码传递接受译码理解反馈发送者接收者噪音在传送过程中必须具备四个要素：即发送者、接收者、所传递的内容和传递信息的渠道。（1）信息：发送者根据沟通目的，需要确定发送的信息。（2）编码：发送者将这些信息翻译成接收者容易理解的一系列符合沟通媒介要求的符号。（3）传递：将上述符号传递给接收者。四、沟通的过程2、反馈技能对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，积极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。（人们希望听到好消息，讨厌坏消息）消极反馈不易于被接受，在最易于接受的情境下使用。为硬数据（如数字，具体实例等等）所支持的消极反馈，很有可能被接受。（1）强调具体行为。针对具体行为。（2）使反馈不对人。描述性而不是评价性。（3）使反馈指向接受者的目标。而不是将反馈以自己的目标为出发点。（4）把握反馈良机。相隔时间短，最有意义。（5）确保接受者理解反馈的信息。指明接受者应如何做才能改进局面。3.训导技能训导：管理者强化组织规范或规章的活动。出勤情况：旷工；迟到；滥用病假工作行为：不服从领导；未使用安全设施；酗酒不诚实：偷窃；欺骗上级；外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动态度。以平静、客观、严肃方式面对问题员工指向。具体指明问题所在使讨论不针对具体的人方法。允许员工陈述自己的想法保持对讨论的控制逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响成效。对今后如何防范错误达成共识4、谈判技能（1）研究对手。了解对手兴趣、目标方面的信息；（2）积极主动。让步可能得到回报并最终达成协议。（3）针对问题，不针对个人。不同意的是对手的看法和观点，而不是他个人。（4）不要太在意最初的报价。最初的报价只是谈判的出发点，是比较极端、理想化的。（5）重视赢—赢的解决方式。赢—输（零和谈判）、赢—赢（双赢谈判）。（6）接纳第三方。谈判陷入对峙僵局，应考虑求助于中立的第三方的帮助。第三节创新一、创新概述

二、技术创新三、管理创新

一、创新概述1.创新的概念和作用创新的概念：创新是管理者重新组合组织要素，以改变组织资源的产出量或提高消费者满意程度的过程。创新的作用：为应对日益增长的竞争和挑战而产生的新的管理职能。成功的例子：IBM（pp.211－212）失败的例子：王麻子剪刀（pp.206－207）和王安公司（p.238自测题)一、创新概述1.创新的类别和组织创新的类别：包含技术创新和管理创新两大方面，后者又分为组织、制度和文化创新三方面。技术创新：引入新技术生产新产品或提高产品和服务质量。组织创新：引入新的组织形式。制度创新：在组织产权制度、治理结构及管理制度等方面引入新的模式。企业文化创新：引入新的企业文化并不断创新。创新的组织管理者要做创新的带头人和组织者。管理者应营造良好的创新环境。管理者应当正确对待失败。管理者应建立适宜的激励制度。二、技术创新1.技术创新的内涵产品创新产品创新是技术创新的主要内容，包括新产品的开发和老产品的改造。工艺创新生产工艺的改革与操作方法的改进。材料创新材料创新是产品和工艺创新的基础。手段创新主要指生产的物质条件的改造和更新。二、技术创新2．技术创新的动力意外的成功或失败（扰动就是机会）。企业内外的不协调（企业经营与行业景气不协调；假设与实际不协调等等）。