品牌诊所麦当劳做童装品牌大佬迷失方向

装佬迷失方向文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）品牌诊所 :麦当劳做童装 品牌大 佬迷失方向。当中尝试企业中有成功也有失败。但作为世级大佬，麦当劳在全球范围内大举进军以童装领域实施策略自然会引起广泛关注。对于麦当劳策略可谓智见智仁见仁。目前大数人持认同意见然而我们不妨从另角度出发，看看麦当劳能否通过做童装延续其经典神？1955诞生麦当劳餐饮连锁机构建立了世上最为成功商业模在最机构中麦当劳在世100中于可可。然而于发生以麦当劳不能进自上世末起麦当劳经业绩路下滑其股价值最缩水 70%.其不同它老对手肯德基却剑走偏锋独辟蹊径大举挺进中国并取得辉煌业绩。为了扭转局面麦当劳方面加快在中国开店扩张步伐另方面大力开展经。2004麦当劳在全球范围内大举进军以童装为主导儿童用领域并统使用Mcdonalds延伸子Mckid3.中国家McKids专卖店已经于3月 13日在上海淮海青少购物中心开业接下McKids系产将于期在中国A级百货商推出。MckidsMcdonald。Mckids选市场挖不金娃。中国3群体1000儿。国6000不国的1国6。市场国不200市场30%70%无名瓜。尽国中国领国不不。市场中知名比成人比影响力低市场中市场。儿加值从成看介绍成人儿成差别十微小主要体现面料不5-10差距。因利润空间十“孩子身上”的钱好挣孩子是社会的未来是家庭的中心，父母孩子的健康成长全心投入而家长对孩子的关心主要体现在营养补充和智力开发方面儿是的消费者但是决策者却是他的家长由于儿发育迅速服淘汰较快家长对的选择主要考虑的是是否舒适耐用与玩具的购买同儿在购买衣服方面的决策参与性十而针对儿宣传的对家长一般来说作用不此外由于家长比较年轻消费的力比较孩子购买服的是考虑面而是。MckidsMcdonald的和子母的响力容易让消费者在关和但是建立偏好度和美誉度此着名的产开入但是在是是一家快速的的是的的服的用和传的Mckids是一童主的儿用者的性因此，麦当劳对子品牌的支持是很有限的。延伸产品的诞生必然伴随着新产品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不断推广的过程中，必然引起母品牌在品牌受众者的头脑中的定位淡化模糊甚至混乱。品牌受众在得知了Mckids和Mcdonald的血缘关系后，会对二者的品牌识别产生混乱模糊，即提到麦当劳就想到儿童用品，看到 Mckids又联想到餐厅和汉堡包，而这混乱的一刹那，可能消费者就选择了其它的竞争品牌。品牌是神奇的但不是万能的，假如有人向你推荐一台可口可乐牌汽车，你会有什么感觉？以上是过定位对其品牌延伸的一，而中麦当劳这得。麦当劳在推其 Mckids的一是，麦当劳的对象是儿童，此着儿童对母品牌的会很受新的子品牌。对这一的人，断，不是有去过麦当劳，就是在麦当劳用餐在了子。是麦当劳还是，其消费人是 20-30的，有立能的人，受那的餐的的乐和的。而儿童有在假，在母的有会得以一，一，儿童在餐厅在是以的“稀有动物”，在如果麦当劳自己定位在儿童餐厅上，并以此确定 Mcdonald和Mckids的品牌传播策略，那真是自毁江ft小失大。Mckids先天不足，成长艰难麦当劳宣称，在 2004年将投资5000万美金，在包括中国和美国等世界主要国家同步推广 Mckids品牌。那么我们同样关心，麦当劳有没有独特的办法在短期内迅速把 Mckids打造成为一个儿童服装强势品牌，成为麦当劳新的经济增长点。要解决这个问题关键看麦当劳是否具有在这个领域内的强大核心竞争力，而决定服装竞争成败的关键因素是面料的选择和开发、设计风格的超前领先以及建立独特品牌形象。麦当劳尽管从 1987年就开始探索儿童用品的经营，但是一直没有为主要的推广象，而的主要是包品牌的形。当包的象不是服装儿童用品领域的，因我们不Mckids开始就在面料的和服装为我们么，那么的是在麦当劳品牌的的大力推广，那么 Mckids不迅速成建立的品牌Mckids尽管因为和麦当劳有“血缘”关系，在市初以获得较多的关注度，并很容易获得代理商青睐，进而获得渠道的终端原却会遇到很销售阻影响过几十积极动传播稳健沉淀结果Mckids获得遗传通过告常手.、这两项核心武器；中间则区域高优优秀中间还雄厚金、快速高整旦两者出现问题就将承受20047TCL司代宣告轮型临由前共同管变由 TCL独立进行（、促员、）管辉煌1997、再700准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场。但在商场内的专柜位置其形象做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际着名品牌应有的形象。当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，相当多从地下渠道进来。飞利浦由于款式不太适合当地人的口味，知名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到 1%.随着国产品牌的崛起，虽然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率依旧逐年下常得不到补，市场不，经销商的性。就在个时，国产电的进口品牌的“。由于电理，比如东芝、TCL.1997A3199—1999）给予A许多优惠政策管、渠道控A主导，A销售一直处直线上升状态销售额也连翻倍，1999达到亿元两10%.可以说，这种对都是双赢但是这种已经形良性循环情况下却由方面政策、产A处经销经销性由形广到升这多经销到渠道、渠道都由下经销通过A下主专柜渠道短时间便迅速扩张起来且本很低此间A渠道到至到、、化、西博白、荣县、小城镇西25%、西销售渠道数量300多中国最庞大的资料库下载飞利浦实行区域总代理制，渠道权交出去，销售过程、物流也由A代理公司负责飞利浦做的就是合品牌、产品、告资源，提供给渠道强力的帮助和支持，让代理公司在操作销售、渠道管理的过程中没后顾之忧反过来，A告费用的压力，可轻装阵，在促销活动的实施、对经销商的政策优惠、开拓新市面注入动力因为卖出更多，A更多，经销商更大。合作，2001的，国市更，利大下，的可了的的流，视的更是，为售力的飞利浦的利率开因，飞利浦给代理商、经销商的优惠政策也开，给予A代理公司毛利开始下降，这样 A代理公司给予下级经销商的毛、产品升级的行动，欲以低点毛，低成本，增进零售价格竞争力。直接制约终端，不太现实一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是面向消费者的最近通，搞黄了终端，对自己的影响最大于是，向代理商刀。整个市场价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度落，而价格却未随市场做大的调整，高价影响了销售，2001生销量滑，20%左右不过表现到终端方面，尚没有到。这到2002年，于A，代理商在A代理的最一次，代理毛得低，A这低的毛本不的市场，而520025，交B。B代理公司接手以后，整个彩电市场已经从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，由于对这种竞争不适应，且 B代理公司渠道力量较弱，导致飞利浦渠道数量开始减少。因此飞利浦改变战略，开始把重点资源放在有限的点上面，以形成局部竞争优势。这种模式的转型需要相当的时间做铺垫，同时必须耐得住初始阶段的转型阵痛。直到 2002年11月，正好赶上彩电市场年度最后一个旺季的来临，销量才有一些增长。但这种增长主要在 B代理公司的，、市的销量有好的转。品牌、技术转型以对这些销度的。由于由飞利浦、B代理公司同本的高不致整，的利已不以整部由TCL彩电理，有这些。在A代理公司理的 5年时间，飞利浦经一个由弱的个转变。后来由于的资源，势必对有渠道的调整。这种整对于飞利浦彩电的渠道不。的得飞利浦市场“祸从乱来”，虚火横生。反应迟缓酿败因AA“一到挡挡不住”A终端渠关系优势形象扩张A进7到很快被打开。A势，不，国际号召一招于用国际名应方消费特色无论是还是边远合浦、茂名高州，这些机型往往供不应求，成为经销商的争抢宠儿。应该说，这种特价机和特供机政策对于飞利浦的即时销售有着显着的效果。但是频繁的特价政策，使得飞利浦在后来形象转变（提升产品档次）的变革中遭遇极大的阻力，也是飞利浦和 A代理公司分道扬镳的最重要原因。A代理公司善于对二、三级市场进行开发和管理，这对于当时以价廉物美为主要卖点的飞利浦彩电是管用的。但飞利浦认为长期的价廉物美对于飞利浦这样一个国际品牌是不对称的，飞利浦需要对其产品、技术进行升级。尤其在进2001后，个彩电市场大在进行技术升级、产品升级的，、的，、、三国际品牌“CDR、“、“1250技术，就是 TCL、长虹也了新电视，其定位和终端结合得很好，专柜形象和产品形象、广告宣传保持一致，不脱节，能够给到消费者准确的产品信息和形象信息。但飞利浦不到位的产品战略丧失了竞争高端市场的先机。表现在终端，其专柜形象明显老化，消费者看到的飞利浦彩电形象明显程后，“数码自然动感“20002002“一周一变”局面来说，飞利浦动作明显“”没率哪能果竞争就是行军打仗动作慢一就被敌军吃掉危险在宣传层面由销售低落广告费用受限制好得不宣传推广恶性循环就是些好只能在台顾影自怜高附加值销售要通过广告作为载体实现如果广告没力度就没知名度销售达就只能是现费就是费度低要在竞争力能传播和推销度要在广告宣传推力