大型企业管理制度集团经营计划管理制度

XX发展公司经营计划管理制度（建议稿）XX管理咨询公司二零XX年七月第一章总则第一条为了增强公司经营计划管理，促使公司迅速发展，特拟订本制度。第二条公司经营计划横向区分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向区分为公司公司计划、总部职能部门与事业部计划、事业部手下部门计划、子公司计划等多个层次。第三条公司公司成立自上而下的计划管理系统，依照PDCA（计划、履行、监察检查、调整与查核）循环实行管理。第四条公司公司总经理办公会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合均衡，监察检查计划履行状况，负责计划的调整与查核。公司财务估算委员会辅助公司总经理办公会议论拟订经营计划。第五条战略规划部是公司经营计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监察实行，组织查核。第六条公司公司职能部门依据公司年度、季度、月度经营计区分别拟订本部门年度、季度、月度计划并组织实行。第七条事业部依照公司年度、季度、月度经营计区分别拟订各自年度、季度、月度经营计划，并组织实行与查核。事业部手下子公司依据事业部经营计划层层分解落实计划指标。第八条公司公司总经理办公会以季度为单位查核职能部门、事业部经营计划达成状况，查核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。第二章经营计划编制第九条依据公司发展战略与上年度经营计划的履行状况，战略规划部组织编制公司年度经营计划。第十条公司每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，详细程序以下：第一步：公司各单位联合自己状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第二步：战略规划部依据公司发展战略、今年度经营计划履行状况、各单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；第三步：公司公司总经理组织对战略规划部编制的经营计划草案进行综合均衡、调整增补；第四步：总经理办公会审议确立公司年度经营计划。第十一条战略规划部依据总经理办公会确立的公司年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经总经理办公会审议通事后组织实行。第十二条职能部门、事业部、子公司负责逐层分解、落实公司确立的本部门年度计划。第十三条公司公司总经理与事业部总经理就事业部的年度经营目标签署经营目标责任书。第十四条公司公司季度经营计划由战略规划部依据年度经营计划与上季度计划达成状况编制，经总经理办公会议论通事后实行。第十五条事业部、公司公司职能部门依据公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划达成状况组织编制本部门季度计划并组织实行。第十六条事业部、公司公司职能部门依据本部门季度经营计划、上月计划达成状况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实行。第十七条如遇特别状况，公司公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经总经理办公会同意。第三章计划指标管理第十八条经营计划所规定的各项计划任务一定以计划指标来表示。计划指标是公司公司在计划期内在生产经营活动方面应当达到的目标和水平。第十九条计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确立。计划指标要拥有激励性，需经过努力才能实现。第二十条计划指标应当尽量量化、详细。第二十一条公司计划指标一定进行层层分解，层层落实。分解指标一定和总指标保持均衡、连接，分解指标履行状况按规定流程进行反应。第二十二条公司自上而下成立计划指标管理系统，计划指标推行分级归口管理。公司指标(总指标)由战略规划部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门归口管理。集团公司总经理对公司指标负责，各级单位负责人对本单位指标负责。第二十三条公司计划指标经总经理办公会确立后，一定严格履行，各归口部门和履行单位不得任意改正。第二十四条确有特别状况需要调整计划指标，一定经总经理办公会议论经过。计划指标调整未同意从前，按原计划履行。第二十五条调全年度计划指标应当提早一个季度申请，调整季度计划指标应当提早一个月申请。第二十六条调整某项计划指标时如需同时相应调整其余相关计划指标，应一并申请，以保证计划的均衡、协调。第二十七条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复从前，一律按原计划指标查核。第四章检查与查核第二十八条战略规划部负责追踪、剖析、报告公司计划的履行状况。第二十九条事业部、公司职能部门每个月以书面形式报告一次计划任务的达成状况。特别事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。第三十条各级领导一定随时监察检查计划的履行状况，发现问题应实时采纳有效举措予以解决，以保证计划的顺利达成。第三十一条检查计划履行状况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实质达成数，一律以统计报表数为依照。统计数据应当正确、实时、全面反应计划执行状况，各级管理人员一定重视，严禁故弄玄虚。第三十二条公司每季对事业部计划履行状况查核一次。战略规划部组织查核并提出初步建议，总经理办公会议论后作出查核结论。第三十三条事业部的查核指标，一律以