EC总承包模式的造价管理

EPC模式工程程总承包的的成本管理理近年来，EPCCC总承包模模式式作为建建设项项目组织织实施施的新模模式已已经越来来越受受到业主主和承承包商的的推崇崇，在发发达国国家渐成成工程程承发包包的主主流模式式。在我国传统的的工工程项目目承发发包中，普普遍遍存在勘勘察、设设计、采采购、施施工相互互脱节节，在质质量、安安全、进进度和和现场管管理以以及衔接接部位位，缺乏乏统一一调度和和协调调，造成成项目目整体效效率低低、效益益差。鉴于于此，业主主愿意支付相相对较高的的费用，委委托专业管管理公司进进行总承包包管理，以以保证项目目成功建设设，并使工程的的投资和自己己分担的风风险具有更更大的确定定性。EPC是集设计计计、采购购、施施工一体化化的的模式，其其优优点是项项目的的最终价价格和和要求的的工期期具有更更大程程度的确确定性性，业主主承担担风险减减少以以及设计计与施施工的并并行实实施使项目周期期能得得到保证证。EPC模式的特点点主主要体现现在如如下几个个方面面：1、EPC总承承包包商在项目目目实施过过程中中处于核核心地地位。该模式要要求EPC总承包商商具具有很高高的总总承包能能力和和风险管管理水水平，在项目实实施施过程中中，对对于设计计、施施工和采采购全全权负责责，指指挥和协协调各各分包商商。一一方面，EEPPC模式给承承包包商的主主动经经营带来来机遇遇的同时时也使使其面临临更严严峻的挑挑战，承承包商需需要承承担更广广泛的的风险责责任，如如出现不不良或或未预计计到的的场地条条件以以及设计计缺陷陷等风险险，除了承担担施施工风险险外，还还承担工工程设设计及采采购等等更多的的风险险；另一方面面，对对承包商商而言言，虽然然风险险加大，但但这这些风险险承包包商可以以通过过报价体体现，同同时可以以在施施工时通通过设设计优化化获得得额外利润润。2、项目整体经经济济性较好。EPC总承包模模式式的基本本出发发点在于于促成成设计和和施工工的早期期结合合，整合合项目目资源，实实现现各阶段段无缝缝连接，从从项项目整体体上提提高项目目的经经济性。由由于于EPC项目设计计、采采购、施施工等等工作均均由同同一承包包商组组织实施施，这这样可以以充分分发挥设设计和和施工的的优势势，促进进设计计与施工工的早早期结合合，从从而加快快工程程进度，同同时时便于进进度控控制和投投资控控制，促促进项项目的集集成管管理。3、业主易于管管理理项目。EPC模式业主主参参与工程程管理理工作很很少，一一般由自自己或或委托业业主代代表来管管理工工程，重重点在在竣工检检验。在在有些工工程中中，业主主委派派项目管管理公公司作为为其代代表，对对建设设工程的的总承承包单位位实施施从设计计、采采购到施施工进进行全面面的严严格管理理。总总承包商商负责责全部设设计、采采购和施施工，直直至做好好运行行准备工工作，即“交钥匙”。由于全全部设计和和工程的实实施、全部部设施装备备的提供都都由承包商商承担，因因此极大地地减少了业业主的工作作量。同时时业主承担担的项目风风险减少，项项目的最终终价格和要要求的工期期具有更大大程度的确确定性。针对EPC项目目的的特点，作作作为工程程总承承包单位位，承承担的经经济风风险较大大，为为使承揽揽的建建设项目目能取取得较好好的经经济效益益和社社会效益益，项项目全过过程成成本的管管理就就显得尤尤为重重要。影影响成成本的最最主要要阶段在在投资资决策阶阶段，该该阶段决决定着着项目具具体的的投资规规模、方方案、工工艺技技术、设设备购购置等内内容，但但该阶段段主要要由业主主在前前期阶段段进行行确认，EPC工程总承承包包的成本本管理理，通常常是从从方案设设计开开始的。现现根根据公司司总承承包项目目的实实际情况况，结结合自己己的工工作感受受，现现就构建建成本本管控体体系谈谈一点个个人的的看法。一、以设计为成成成本控制制的核核心对总承包单位来来来说，设计计阶阶段是EPC总承包单单位位成本控控制的的决定性性阶段段，该阶阶段也也影响到到项目目建设的的其他他阶段，应应作作为成本控制的核心心。对对该阶段段的成成本控制制主要要体现在在如下下几个方方面：：1、实行设计方方方案内部竞竞选选，评选选优质质方案通过对建设项目目目的有关关规模模、工艺艺流程程、功能能方案案、设备备选型型、投资资控制制等作全全面周周密的分分析、比比较，应应用价价值工程程对设设计方案案进行行竞选比比较、技技术经济济分析析，从中中选出出技术上上先进进、经济济上合合理、既既能满满足功能能和工工艺要求求，又又能降低低工程程成本的的较为为满意的的设计计方案，并并进进行奖励励，这这样有利利于促促进设计计创新新，能够够树立立在满足使使用用功能下下良好好的经济济意识识。在设计阶阶段段只有应应用价价值工程程控制制工程成成本，才才能把工工程的的功能和和成本本两个方方面综综合起来来进行行设计方方案选选择，实实现优优化设计计，节节约投资资，提提高项目目的经经济效益益和社社会效益益。2、积极推行限限限额设计总承包单位根据据据总承包包额的的一定比比例来来控制施工工图图设计，同同时时各专业业在保保证达到到使用用功能的的前提提下，按按分配配的投资资限额额控制设设计，严严格控制制技术术和施工工图设设计的不不合理理变更，保保证证总控制额不被被突突破。限限额设设计并不不是一一味地考考虑节节约投资资，而而是包含含了实实事求是是、精心设计计和和保证设设计科科学性的的实际际内容。投投资资分解和和工程程量控制制是实实行限额额设计计的有效效途径径和主要要方法法。为了了使投投资控制制在限限额内，在在初初步设计计开始始时，总承承包包单位设计计部项目总负负责责人应将将批准准的可行行性研研究报告告向各各专业设设计人人员和技技经人人员交底底，对对设备选选型、工工艺流程程、总总图布置置、建建筑方案案进行行反复比比较，研研究实现现投资资控制的的具体体措施，并并将将投资限限额分分解成各各专业业限额，下下达达到各专专业技技术人员员，分分块进行行限额额设计，同同时时技经人人员对对每一阶阶段的的设计都都要进进行成本本核算算，发现现超过过限额及及时与与设计人人员分分析原因因，修修改设计计，确确保在设设计阶阶段将工工程成成本控制制在既既定范围围内。限额设计要正确确确处理好好在项项目建设设过程程中技术术与经经济的对对立统统一关系系，在在强调限限额设设计的同同时，也也要运用用价值值工程的的原理理，处理理好成成本与功功能这这一对立立统一一的关系系，提提高它们们之间间的比值值，使使设计与与成本本形成有机机的的整体，克克服服相互脱脱节的的状态，使使功功能和成成本处处于最佳佳配置置。在设计阶段以限限限额设计计来进进行成本控制时时，要要对限额额设计计进行跟跟踪，对对偏离控控制基基准的费费用进进行分析析，对对可能要发发生生的变更，应应应尽量提提前实实现，以尽可能把把设设计变更更控制制在设计计阶段段初期，使使工工程成本本得到到有效控控制。3、对设计选材材材的控制要控制设计避免免免使用单单一的的、独一一无二二的材料料或设设备品牌牌，因因为这样样会给给施工中中招标标采购的的费用用控制带带来不不便。个个别时时候设计计为追追求时尚尚或新新颖，选选用一一些独特特的材材料，而而这些些材料在在市场场上只有有少数数分包商商供应应，这就就不利利于对项项目成成本的控控制。要要提醒设设计避避免这种种独特特或非标标材料料设备的的选取取，多使使用通通用数据据，以以利于后后续成成本的控控制。4、加强施工前前前的图纸审审查查为减少图纸的设设设计风险险，图图纸在设设计结结束后，设设计计各专业业应组组织自检检、互互检，招招标采采购过程程中对对各投标标单位位提出的的问题题进行认认真分分析答疑疑，施施工前组组织施施工单位位、监监理单位位、业业主单位位对施施工图纸纸进行行会审、交交底底等，以以减少少各专业业图纸纸间存在在的不不匹配、矛矛盾盾和冲突突等问问题，也也减少少了后期期施工工的设计计变更更，客观观地减减少了设设计变变更、洽洽商费费用，并并有利利于施工工阶段段成本的的控制制。二、规范建安施施施工阶段段的管管理程序序施工阶段涉及的的的环节比比较多多，投资资额也也非常大大，这这阶段也也是总总承包成成本控控制的重重要环环节，应应该形形成一套套完整整的成本本管理理体系。1、招标采购管管管理要形成多层次的的的招标采采购、批批价管理理体系系。针对对施工工总包单单位的的招标既既要满满足资质质、技技术及经经济的的要求，又又要要同时满满足建建筑市场场公开开招标的的合理理性；针针对专专业分包包和甲甲供材料料设备备，通过过建立立合格供供应商商信息库库，以以降低采采购成成本，并并形成成良好的的合作作共赢关关系；；针对大大量甲甲供材料料设备备的采购购，实实施集中中采购购战略招招标，以以满足各各项目目不同规规格、型型号、技技术标标准的需需求。具具体实施施招标标采购时时要注注意以下下几个个方面：：（1）招标前期期技技术准备工工工作要充充分各专业采购人员员员要认真真审核核设计图图纸，理理解设计计意图图，跟业业主沟沟通，了了解设设计的内内容是是否满足足业主主的功能能要求求，对图图纸中中所发现现的问问题归纳纳汇总总及时反反馈给给设计，并并与与设计进进行沟沟通。将将招标标前的技技术工工作做在在前面面，招标标后的的变更就就会减减少，能能避免免不必要要的返返工及浪浪费，有有利于成成本控控制，并并能使使产品质质量、工工期得到到有效效保障。（2）参加投标标单单位的选择择择在遵循公平、公公公开、公公正、诚诚实信用用的原原则上，参参与与投标的的单位位主要从从已建建立的合合格供供应商库库中选选取，对对参与与投标但但不在在库中的的单位位，必须须严格格进行资资格审审查，必必要时时进行实实地考考察，选选择信信誉高、技技术术力量强强、施施工质量量好的的单位。（3）做好招标标文文件的编制制制工作招标文件既是投投投标单位位编制制投标文文件的的依据，又又是是招标单单位与与中标单单位签签订施工工合同同的基础础，对对工程成成本具具有重要要影响响，因而而要求求招标文文件内内容必须须严谨谨完整。（4）采用合理理低低价中标的的的原则通过制定严密的的的招标文文件，明明确计费费标准准、施工工范围围，合理理确定定标底价价，做做到合理理低价价中标，避避免免投标单单位以以低于成成本价价恶意中中标。（5）批价材料料价价格的确认认认对施工过程中需需需总包方方进行行批价的的材料料，项目目部采采购人员员将需需批价材材料的的规格、型型号号、技术术性能能、品牌牌等明明确，并并以书书面形式式向供供应商发发出询询价函，至至少少询三个个以上上厂家，通通过过分析对对比，在在价格合合适的的前提下下，经经过综合合评审审选出最最合适适的供货货单位位。2、合同管理合同应该对参与与与双方有有严谨谨、明确确的约约定，主主要表表现为：：承包包范围与与责任任描述要要严谨谨，范围围既要要有广度度又要要有深度度，责责任明确确、职职责清晰晰；质质量标准准和技技术要求求要明明确，要要对保保修的条条款进进行约定定；费费用的控控制与与调整，费费用用的构成成要明明确，并并对可可调价的的情况况明确形形式和和额度；；合约约进度要要求，工工期、索索赔和和延期费费用的的处理，工工程程款支付付与工工程进度度的关关系等要要具体体明确。（1）合同签订订后后要认真开开开展合同同交底底工作总承包项目的采采采购负责责人应应对项目目部人人员宣讲讲合同同，包括括明确确承包/供货商的的主主要合同同责任任、工程程范围围和权利利义务务、合同同价格格、计价价方法法、工期期要求求和补偿偿条件件、工程程中的的一些问问题的的处理方方法和和过程、争争执执的解决决等。为为工程管管理、成成本人员员依据据合同开开展项项目管理理工作作和成本本管理理工作提提供指指导。（2）合同履约约过过程中管理理理人员合合同职职责项目采购负责人人人要对项项目的的各个合合同的的执行进进行协协调；合合同责责任人要要认真真执行合合同并并要及时时地寻寻找和发发现自自己在合合同执执行中出出现的的漏洞、失失误误，同时时要及及时地寻寻找对对方合同同执行行中存在在的问问题，及及时提提出警告告或索索赔要求求；工工程管理理、费费用控制制等人人员要对对来往往的工程程文件件从合同同的角角度进行行审查查，提醒醒采购购人员对对合同同进行修修订、变变更等；；并依依据合同同调解解合同争争执、处处理索赔赔与反反索赔事事务。当合同无法履行行行或部分分无法法履行时时，应应及时向向相关关领导汇汇报，并并采取必必要措措施，降降低损损失；遇遇有不不可抗力力情况况时，应应尽快快以传真真、电电报或能能够证证明已通通知对对方的方方式及及时向对对方通通报，同同时应应取得有有关部部门关于于不可可抗力事事实的的证明。3、工程变更、现现现场签证证的管管理（1）变更、签签证证的描述变更、签证必须须须达到量量化要要求，语语言描描述清晰晰准确确、具体，范范围要清清晰，要要能够全全面反反映工程程变更更的实际际情况况。洽商商变更更发生的的原因因、部位位、轴轴线、内内容、涉涉及到材材料的的品种规规则尺尺寸要明明确，并并配以相相关的的图纸描描述。洽洽商内容容一定定要有可可操作作性，从从洽商商中即可可明确确算出变变化的的工作量量和工工作内容容，涉涉及到拆拆改内内容的能能看出出拆除、新新增增项目以以及残残值等。发发生生减项变变更签签证时也也应督督促相关关人员员抓紧办办理。（2）变更、签签证证的控制项目在实施过程程程中，应应尽量量减少洽洽商的的发生，其其控控制点在在于：：严格执执行设设计图纸纸，不不要随意意改变变工程做做法、标标准、规规模、档档次等；；招标标文件、合合同同文件要要严谨谨、周密密，函函盖内容容要全全面，尽尽量减减少活动动余地地；严格格审查查施工组组织设设计的可可行性性，科学学合理理的组织织施工工和安排排工程程进度；；制定定严格的的工程程变更、现现场场签证报报审制制度，发发生后后应及时时做好好相关部部门的的会签和和履行行公司报报审程程序。（3）做好过程程资资料管理在项目管理过程程程中，为为减少少后期结结算过过程中的的纠纷纷，应做做好过过程的资资料管管理。首先先在在施工来来往交交流上尽尽量以以文函形形式，并并及时做做好记记录；其其次涉涉及费用用的材材料价格格及索索赔要及及时处处理，不不要拖拖延时间间；再再次要留留有充充足的过过程资资料，例例如拍拍照、摄摄像或或现场做做记录录等。4、资金拨付管管管理工程款拨付的前前前提是必必须完完成相应应的实实物工程程量，这这就需要要对现现场完成成的工工作量有有一个个确认的的过程程，现场场的监监理、总总承包包单位的的专业业工程师师、成成本工程程师按按照合同同要求求对其审审核确确认，财财务人人员按财财务的的有关规规定实实施拨付付。预付工程款的支支支付必须须以正正式签订订的合合同约定定的条条件为审审核依依据。工程进度款的支支支付必须须以工工程量完完成申申报审批批表为为审核依依据。正正式的审审批表表由总承包包单单位及监理理方方审核签签字确确认。同同时还还应根据据合同同约定考虑是是否否应抵扣扣预付付工程款款后再再行支付付。货货物款的的支付付必须以以出入入库和货货物验验收合格格证明明为依据据。工程结算款的支支支付必须须以阶阶段工程程验收收单或单单项工工程竣工工验收收单及最终终结算书为为审核依依据。验验收单应应由相相关各方方签字字确认。5、结算管理工程结算以合同同同为单位位，主主要包括括与业业主的结结算，与与分包类类、材材料设备备采购购类、服服务类类合同的的结算算四种情情况。（1）与业主的的结结算工程竣工后，工工工程总承承包单单位依据据工程程总承包包合同同、补充充协议议、过程程中因因建设方方调整整的变更更洽商商以及调调概批批文（如如有）等等，向业业主申申报竣工工结算算资料。业业主主在收到到总承承包方递递交的的结算书书后，应应及时组组织或或聘请审审价单单位进行行审核核确认。（2）与分包、供供供货及服务务合合同的结结算施工总承包单位位位的结算算需待待工程全全部完完成后由由施工工单位申申报并并按有关关规定定进行结结算核核对。在在施工工的中后后期阶阶段，对对工作作已经完完成的的指定专专业分分包、工工程总总承包单单位自自行采购购的材材料设备备要及及时进行行结算算，以便便尽早早分析实实际成成本发生生状况况。需要要说明明的是，所所有有合同都都要办办理结算算手续续，一方方面是是对合同同完成成情况的的一个个确认，另另方方面是为为结算算资金的的拨付付提供一一个依依据。作为费用控制的的的主体，总总承承包项目目部有有责任也也有义义务按要要求将将完整的的结算算用资料料提供供给结算算人员员，这也也要求求项目部部在平平时做好好这方方面的记记录，不不要在结结算时时再去补补充资资料，后后期补补充的资资料很很难真正正地体体现出施施工时时的实际际情况况，也使使结算算的进度度大大大延缓。（3）结算审核核审核结算文件内内内容是否否符合合合同的的要求求，依据据是否否合理、合合法法、合规规，过过程资料料、洽洽商及价价格确确认资料料是否否完善等等。通通过查阅阅合同同及相关关资料料，了解解原合合同价包包括的的内容，了了解解结算的的方式式、原则则和调调整范围围，了了解减项项的内内容和未实实施施的洽商商是否否计入了了结算算等。三、建立健全成成成本管理理体系系1、建立成本目目目标控制体体系系成本目标是指不不不同开发发阶段段根据现现有信信息所制制定的的项目开开发成成本计划划，它它是项目目开发发过程中中成本本控制的的主要要依据。（1）成本控制制目目标的分解解解项目经理部根据据据总目标标，组组织采购购、成成本等相相关人人员，依依据项项目采购购计划划，按栋栋号及及预期签签订的的合同类类别将将总目标标进行行分解，形形成成各个目目标控控制点，在在项项目采购购过程程中项目目部对对各目标标点进进行控制制，要要求实际际采购购价格不不得超超出控制制点，对对超出各各控制制点的项项目要要及时汇汇报并并采取措措施。（2）成本目标标的的市场化由于市场是经常常常变化的的，因因此在制制定目目标控制制点时时除了要要参照照历史数数据外外，很重重要的的一点是是随时时了解市市场，同同时成本本的测测算也一一定要要与项目目档次次定位相相匹配配。（3）制定成本本目目标还要加加加强内部部沟通通由于成本的控制制制是由相相关的的责任部部门、责责任人去去承担担，在制制定下下达之前前要与与项目部部及相相关的职职能部部门多轮轮沟通通协调，不不是是单打独独斗而而是协调调配合合的系统统工程程。这样样成本本目标才才能经经得起推推敲。一一旦经过过一定定审定程程序，要要保持其其刚性性不得轻轻易修修改。2、建立动态的的的成本监控控体体系由于市场的千变变变万化和和目标标成本的的制定定，建立立的成成本控制制体系系不一定定能完完全符合合市场场的要求求，因因此对成成本进进行过程程上的的动态管管理。（1）建立动态态的的成本台账账账成本责任部门要要要建立起起动态态的成本本台帐帐，确保保项目目发生的的成本本能及时时反映映出来。通通过过建立完完善的的费用管管理台台帐，分分栋号号、分类类别与与成本控控制目目标值动动态对对比分析析，对对变化及及时进进行调整整，这这些数据据的调调整不但但能及及时反映映项目目投资发发生状状况，而而且对对后期的的经济济指标分分析、财财务决算算统计计、固定定资产产摊销等等工程程决算方方面产产生很重重要的的作用；；随时时与成本本目标标值作对对比，严严格将中中标金金额控制制在既既定范围围内，对对施工过过程中中超出的的内容容，随时时做好好记录，及及时时向领导导汇报报，以便便能有有针对性性地采采取措施施。（2）建立会签签制制度建立严格的会签签签制度，规规范范各个项项目的的操作流流程。只只要涉及及到费费用，如如招标标文件、合合同同、经济济签证证单、价价格确确认单、结结算算书、月月度资资金申请请、付付款申请请等，都都要通过过会签签制度，使使资资金风险险能控控制在较较低的的位置上上。建建立一套套材料料出入库库、验验收单会会签等等制度，通通过过会签，有有效效地转移移了材材料设备备采购购数量的的风险险。（3）建立成本本控控制点预警警警和目标标成本本调整制制度。当动态成本台帐帐帐的累计计达到到目标成成本控控制点的的一定定比例，项项目目部要对对成本本责任部部门提提出预警警，避避免最后后超过过成本控控制点点时无挽挽救措措施。如如果遇遇到一些些重大大变化或或目标标成本制制度脱脱离客观观市场场状况的的，通通过一定定的成成本控制制点调调整程