基于JIT模式的博世公司精益物流改进毕业论文

绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景我国自八十年代初开始对物流进行研究，目前初步形成了物流理论体系、物流产业系统。尤其是最近十年，互联网的高速发展，产业结构调整，将促进新的水平从整体物流的重要性的认识转移到物流运作实体的物流表面。政府及企业都在寻找新的经济增长点，很多企业已经意识到，物流会对企业的发展产生积极地促进作用。政府还制定计划发现，如果离开了对自由企业利润最大化的原则，发展物流系统，然后，将不可避免地城市布局，对环境的负面影响，因此，也希望建立一个综合物流系统加以解决。长期以来，大多数企业非常重视新产品开发、产品质量、加工技术以及设备的更新换代，却忽视了物料流动与信息流动，这便带来这样的问题：(1)对客户的订单反应迟缓；(2)库存不稳定，时缺时多；在制品存量居高不下。(3)物料常与生产不同步；(5)采购提前期长，成本上升；(6)因信息等沟通障碍，经常失真，导致各个部门协作差，尤其在异地生产等。1.1.2研究意义精益物流管理受到精益化生产思维启发，物流管理学家基于物流管理的角度从精益化生产中借鉴了大量的经验和方法，根据精益管理的思想，结合供应链管理思想的精益化物流。从精益物流的来看，精益思想就是要消除浪费，降低成本，提高运作效率，增强竞争力。通过采用BPS以及精益技术工具对企业的流程进行改进，以项目管理的方式，重点改进企业现有的“推动式”生产计划方式和物流流程，解决随之不断缺陷。采用科学的理论和方法，整体出发与局部把我相结合的方法、理论与针对具体公司研究相结合的方法，从科学、整体的角度研究精益物流在汽车制造企业的应用，并根据企业的实际状况，实现精益生产管理系统的有效运营，达到预期整体效益是企业建立持续的长期优势的根本所在。1.2研究目的本文通过对其精益物流应用的研究，就其计划方法的改进，生产线的送料系统和均衡生产的方法，并建立了所有物料的基础数据。通过如上措施的实施，从整体上优化了该零配件厂的物流运作，从很大程度上，提高了客户服务水平，降低了整体的物流成本。具体地对博世公司的生产物流现状进行分析，了解该公司目前的物流运作状况，并针对该公司的部分生产物流环节提出优化对策。从而使该公司的生产物流的各环节之间的过度更顺畅、各环节的成本也得到更有效的控制，并且可传递博世公司的改进经验来借鉴给其他企业。1.3国内外研究现状在20世纪初，物流才开始出现，经过100年左右的发展，西方发达国家的物流运作水平已达到较高水平，尤其是汽车行业的物流80％采用先进的第三方物流运作方式，特别是在理论研究方面相当完善。而精益物流的研究是始于精益生产，具体国内外研究如下：真正的精益理论是根据日本丰田公司在组织、管理和的用户关系、供应链、产品开发和生产运作等方面的方法，在20世纪90年代由美国DanielJones等教授在《改变世界的机器》一书中介绍与总结了，将之称为精益生产在1996年出版的《精益思想》中指出了精益生产中的新管理思维，并将精益生产方式扩展到制造业以外所有领域。于是引来了大批学者对精益理论和实践研究，提出精益物流的基本原则：(1)从顾客的角度来研究什么可以产生价值；(2)按整个价值流确定供应、生产和配送中所有步骤和活动；(3)创造没有中断与绕道、没有等待和回流的增值活动流；(4)创造顾客拉动的价值；(5)持续性降低成本，完善价值流。在日本，当丰田汽车公司因实施精益物流管理后带来了巨大收益，众多的企业开始了精益物流管理的实施的尝试了。如东芝公司，SONY公司等，还有服装业的企业，甚至第三产业也在实施着精益物流，效果显著。当实施精益物流的效果越来越明显后，世界上很多国家与地区，尤其是欧美国家，他们的各行业的都开始了精益物流的广泛应用，在提高了产品质量的同时，还减少了浪费，缩减了成本，于是企业竞争能力得到了增强，带来了巨大的收益。我国引入物流概念比较晚，自上个世界80年代初才开始了主要集中于商品流通领域的物流研究。由于研究的面比较狭窄，我国的物流的研究理论相当缺乏，特别是制造企业的物流研究仅仅限于零部件采购和整件物流，缺乏供应链一体化研究，没能把精益物流的发展上升到战略的高度。在1999年朱道立、田宇在“精益物流”中阐述“在企业物流活动中通过运用精益思想的方式被称作精益物流”。后来学者指出“何谓精益物流？是以精益思想指导物流活动，充分实现精益运作，这就是精益物流。”同时学者们提出了两个重要的原则：一是精益物流没有定势只有模式；二是JIT拉动原则。接着，精益物流系统被总结出4个特点，即：拉动型、高质量、低成本、持续改进。2004年有专家学者阐述了精益物流含义：(1)以满足客户需求为前提，消除剩余的物化劳动和活动；(2)物流过程敏捷性和灵活性，即只使用JIT的流通手段；(3)物流过程中的数学建模要精心策划、巧妙安排，使流通过程真正达到近似‘直线运动’；(4)组织机构精简且充满活力，去除繁冗；(5)可持续发展。随着专家学者和企业界对物流理论与实践做出的努力，使得我们国家在物流系统体系、成本分析、供应链及物流管理、物流形成机理、精益生产、JIT生产方式、库存控制、精益物流等多领域应用等取得了重要的突破，如今企业对精益物流的应用越来越广泛。但是，在物流研究、实践方面起步晚、基础弱、系统性差是个不争的事实，所以目前对精益物流更多的是停留在功能板块研究上，对物流本身系统性以及深层次研究还相当匮乏。特别是在汽车制造领域，缺乏生产物流及供应一体化研究，精益物流应用急需进一步研究和探索。1.4研究方法本文首先探讨基于丰田生产模式（即JIT模式）的BPS（博世生产管理体系）的理论特点和实践优势以及BPS同精益管理思想的关系，取得的卓越成效，研究通过采用BPS以及精益技术工具对企业的流程进行改进，以项目管理的方式，重点改进企业现有的“推动式”生产计划方式和物流流程，解决随之不断缺陷。参考大量的学者研究文献，把博世公司的现状与科学理论相结合，展开分析，最后从各因素逐步对该企业的生产物流进行分析，并找出优化对策。1.5研究内容本文以汽车公司长沙博世（以下简称RBCC）的生产实际为出发点，首先探讨基于丰田生产模式（即JIT模式）的BPS（博世生产管理体系）的理论特点和实践优势以及BPS同精益管理思想的关系，取得的卓越成效，研究通过采用BPS以及精益技术工具对企业的流程进行改进，以项目管理的方式，重点改进企业现有的“推动式”生产计划方式和物流流程，解决随之不断缺陷。采用科学的理论和方法，整体出发与局部把握相结合的方法、理论与针对具体公司研究相结合的方法，从科学、整体的角度研究精益物流在汽车制造企业的应用。全文共分5个部分，具体安排如下：1)绪论本文研究的文献综述，背景与目的，研究现状，并对研究内容、和方法做出介绍。2)长沙博世公司（RBCC）概况公司概况，博世内部存在的问题与分析，JIT模式，BPS——博世生产管理体系介绍，主要有BPS的基本思路和实施方法，BPS的特点以及BPS评估体系。3)长沙博世（RBCC）精益物流与供应链的改进物流与供应链的情况分析，通过精益的看板拉动系统的建立、企业计划与库存管理的优化，及对外部供应链的精益改进，达到有效减少，降低物流成本，提高效率。4)流程改进的实施效果评价体系本章主要论述流程改进效果评价体系的建立，对项目实施过程中的经验与问题进行分析和总结，以求为国内生产制造企业实施精益物流一些指导性的参考和思路。5)总结2长沙博世公司物流现状2.1公司简介2.1.1公司概况博世公司，世界500强，拥有超过27万员工，业务遍及世界150多个国家及地区，是世界最大的汽车零部件供应商之一，产品深受众多汽车制造商喜爱，并被许多知名企业（如大众、通用、宝马等）指定为原厂配件。博世汽车部件(长沙)有限公司设立于2004年12月份，公司座落在长沙国家经济技术开发区星沙开发区，是博世电子驱动事业部、起发电机事业部在中国的生产、研发、应用和销售基地，主要产品包括汽车用ABS电机、发动机冷却电机、起动机、发电机、启动停止系统等，主要为中国汽车主机用户提供配套产品服务。同时也是专用设备部在中国的重要基地，为客户提供生产电动包装、轻工、建筑、流体机械等零部件的专用机器设备。2.1.2博世物流中心概况图2.1长沙博世101仓储中心上图系RBCC仓储中心布局图，其仓储中心交通较为便利，有利于与供应商与客户业务往来。根据该图我们可以发现，RBCC的仓储中心与生产车间毗邻，该中心主要分以下5块：1）办公区。办公区有综合管理办公室、收货办公室、质量管理办公室、高架办公区和成品发货办公区。这些办公区相互独立，针对性的工作。如收货办公室，主要为原材料的验收、放置、入库等做相关工作。2）高架区。该区域主要功能有物资储存、调节供需、衔接运输。3）翻包区。因原材料供应商的货物到达RBCC的时候，均是整箱整包的，且数量很大。而RBCC生产线的节拍与需求量均定义好了，需求量与客户订单息息相关。故原材料的供应也需要定时定量补给，这就要求对高架下架后的整包物料进行翻包运往超市或生产线。4）超市区。该区域由流体架与托盘位组成。其功能主要为生产线发送原材料，与此同时，根据生产线的需求单向高架区要料。翻包区的原材料均通过自翻包区中转。这两个区域主要通过MILKRUN来运转。5）成品区。充当着客户与生产车间的中转站。一方面，向生产线提供包装与将成品转运出来，另一方面，根据客户需要办理出货。2.2长沙博世物流存在的问题及分析RBCC物流运作很长一段时间没有准确的销售订单预测，并根据历史数据再加上经验制定需求计划。原材料的计划也是在此基础上制定。仓库的布局欠缺对物料的流动频次等的考虑。生产线的正常生产是主要是在制品较高库存和原材料较高库存的保证上完成的。与客户的成品交付上更多的也是建立成品高库存的基础上。下面集中探讨原材料和产成品库存，从仓库向生产线的配送以及相关的问题。1)计划方法不科学公司的库存是建立在KDP（滚动需求计划）的基础上。RDP是一年按月的滚动需求计划，其制作的根据，客户的需求预测加计划员的个人估计。这些数据不是十分准确。与此同时，我国汽车市场还不是很成熟，市场的需求不稳定，这也便也降低了RDP的准确性，也就间接影响了库存控制。原材料的定购是由现有库存、需求量(根据RDP得到)与安全库存和提前期等因素共同确定的，而这其中安全库存又是根据历史数据的分析得到的。但是市场需求波动太大，导致历史数据没多大意义，从而就会引起了个别零件供应紧张，更严重得到是可能会对整条生产线产生影响。相反某些零件库存过高，也不利于生产。2)物料在生产线积压在RBCC，生产线的操作工每天执行的早中晚三班制，他们在上中班的时候根据后面三个班的生产线计划、物料TO单，以及生产线上的原材料库存，向超市开出物料需求单。配料员根据这些物料需求单，在超市按照需求数量，按时按量配出下个班生产线所需的原材料。当下个班开班时将会各送料员将选取好的物料送到生产线上，并签好单据。生产线操作工物料全部放在生产线的货架上，这就导致占用了相当大的生产线空间用来放置这些物料。这样将会存在很大的缺陷：生产线的生产效率较低，生产线原材料占用了很大空间，降低了单位面积的产出率。3)产成品库存过高为了调节生产和交付，公司的产成品较多，浪费较严重。又因为产成品库存过高，导致企业资金链紧张，经营不易。成品的生产计划主要由客户订单、安全库存和现有库存等因素决定的，在这里面安全库存又是由历史数据和计划员的经验综合决定的，经常是大起大落，时常会由客户需求突然增加，这种情况就导致生产线紧急换型，物料计划员紧急催料，产成品运输产生额外费用等等。面对利润的减少和竞争加剧，不但对处于上下游企业配套紧密的汽车行业的RBCC的成本控制、盈利能力提出了严峻的考验，作为上游的博世汽车部件有限公司采用精益物流管理将会对其供应商及其客户（如奇瑞）产生影响。同时伴随着市场经济的的瞬息万变，组织和管理模式发生了巨大的变化,原有的模式和方法赶不上新的变化。面对客户不断变化的需求,降低成本、提升竞争力，是RBCC面临的管理问题。这其中提高生产效率、降低成本已成为关键要素。博世原有的管理模式在一定程度跟不上企业的高速发展。加上内部和外部经营环境的变化和各企业间竞争规则的转变，RBCC意识到，结合企业现状，实现精益生产管理系统的有效运营，达到预期整体效益是企业建立持续的长期优势的根本所在。2.3解决面临问题的有效途径——构建博世生产系统（BPS）2.3.1JIT模式精益管理JIT（justintime）即准时化生产，是二战以后被认可与被学习的最重要的生产方式。因为起源于丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”（toyotaproductionsystem，简称TPS），随着“丰田生产方式”的效果的明显，和被广泛地研究和应用，人们才称为JIT。JIT模式就是暗示按量按需生产。如果有超量生产都将被看成是浪费，这是因为在不需要产品上投入的精力和物力都不能在现在被使用。这种生产方式的最终目标是消除浪费，获取利润，它从根本上解决导致生产率不高的问题。JIT核心思想是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的作用；重视对物流的控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。JIT的主要特点是拉动作业，只有当有需求时才开始按需生产，采取均衡生产计划，根据批量生产，将采购提前期缩短，使得库存尽可能的降低。在采取反冲力库存记录的方法,降低了交易记录库存的工作量。它的目的是为了实现在原材料、在制品和成品库存条件下保持最低的大规模生产的“即时”是基于“任何过程仅仅是在你需要的时候，根据需要量生产所需的产品”的逻辑，生产需要产生于产品的实际需要。在理论上,当一个产品销售时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动产品，便形成对生产线的订货和采购。执行JIT战略，它需要MRP（材料需要计划）的计划功能、BOM（材料清单）、库存记录和其他基本的文件。JIT是采用均衡生产结合看板形式。JIT的批量规则为“按时按量满足需求”，同时，在质量、设备处于良好状态、人员安全等多方面保证条件的前提下，尽可能地降低或取消安全库存。2.3.2构建博世生产系统（BPS）博世根据丰田生产方式、精益生产和其他先进的管理方法,结合公司的生产管理现状及发展策略和位置状态的产业链的总结,构建了旨在以客户满意为导向的博世生产体系(BoschProductionsystem，简称BPS)，其基于客户满意为核心,以消除浪费的面向过程的企业管理理念。围绕产品质量、交货和成本改进和降低成本,提高产品质量为目标,通过持续改进,提高工作效率,实现标准化,达到最优,目的是在稳定的基础上增加收益。下面描述的总体架构的BPS。图2.1BPS总体概览BPS手册中描述的八大原则的主要内容包括：1)拉动式生产：在创造工业增值链上利用拉动式方式推动生产和改善物流，以满足内、外部用户。通过移动类型及生产和物流的同步可以减少生产时间和库存；2)以过程为导向：指综合整治,而不是一个单一的功能数优化。负责组织、优化、调节过程；3)完美的品质：通过采取有针对性的预防措施,以避免错误,保证提供无缺陷的产品；4)柔性生产：产品的数量和品种多样化、产品更新换代的应变能力要求简单而快速地适应用户需求，包括最新的设备和工作组织；5)标准化：成熟的技术条件、方法和设备标准化。采用可靠的解决方案,以“最优水平”实施的标准；6)透明化：透明化经营过程、生产环节容易理解，便于迅速发现与定值相背的偏差；7)全员参与：每个过程区分责任和权利。给予员工必要的自由空间和尽情发挥的机会。让每一个员工都知道自己对整个公司效益的贡献；8)持续改进：持续性避免浪费，不存在“一直无法进一步提高”的地方。图2.2BPS的结构与原则上图是针对BPS的整体概括。我们知道BPS的原则是为优化生产管理系统而实施的，为精益价值流顺利创造提供了保证。在八大原则的支持下，主要针对相关产品的质量，特别是交付和成本的改善达到客户满意，全员满意，企业发展。而且BPS适用于内部及外部组织结构。BPS的实施思路是基于质量、交货和在提高为主导，主要应对成品生产中的以下几方面入手：(1)稳步发展(2)减少投资(3)减少库存(4)过程可控(5)减小维护的需求(6)提供足够的产量和品种的高柔性程度变化的的产品(7)供应100％实施的相关因素包括工厂布局、生产能力，流程具有灵活性、库存与物流运送管理等。目标是实现工作流程标准化、精益和快速反应，并满足“最优化”要求；过程本身就具有防缺陷的特征，也能降低员工的负担。2.3.3BPS中JIT精益方法的应用Bosch生产系统(BPS)服务于全球范围内有关公司产品的质量，交付和成本的改善，目标是在稳定的基础上增加收益。BPS的基础是JIT精益生产思想，从理论上讲，博世生产体系BPS是丰田生产体系的衍生。因为BPS是建立在准时制生产(JIT)、每个雇员负责质量和价值基础上的三个原则基础上。其灵魂与思想就是丰田公司采用的质量管理基本原理。准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求保持同步；所有的浪费都是不可取的，而且必须严格按照顺序或市场需求的即时化生产。精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对各企业均具有积极的意义。将精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中。旨在与供应商和客户之间的价值链尽可能的联结起来形成一个完整的增值链。与精益生产相同，BPS是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，实施BPS的目标在于实现工作流程标准化、精益和快速，并满足“最优”要求；过程本身具有防缺陷的特征，同时也可减轻员工负担。

3长沙博世物流与供应链的精益改进3.1物流与供应链情况分析3.1.1背景供应链是围绕核心企业，从原材料开始，经过不同企业的制造加工、组装、分销等直到客户。通过对信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、销售商、客户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链中的各成员被称为供应链节点企业。供应链不仅是供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是增值链，因为物料因经过加工、包装、运输等过程后而价值上升，给相关企业带来收益。我们知道，供应链管理的根本目的就是提高质量、降低成本，从而增强供应链的竞争力。物流作为供应链的一部分，有计划地将原材料、半成品和成品由产地到消费地所有的物质流通活动，以满足客户需求。而精益物流的目标就是企业在提供满意的客户服务的同时，把成本降到最低。经过实习，在实习中调查后发现，在RBCC的运营费用中，物流费用占用了很高的比例，根据统计，高额的费用主要一部分是信息传递造成了反应速率过慢，并且各个环节库存过高，在实施BPS（注：在长沙博世，BPS采用的是ERP系统传递MRP与生产计划）以前。在原材料需求和生产线上物料的流动主要是以“推动”的形式进行的，这样往往出现一种后果——计划的产量与实际生产的产量不一致。而与此同时，在问题出现时，信息传递反应比较迟缓，这就导致造成中间库存较多，又进一步影响到原材料的实际采购需求持续性扩大，而且成品库存也常多于客户需求，造成了成品一定的积压，这就带来了库存问题与高成本；同时来自于供应链各节点间的运输、存储和产品控制等环节产生的费用较高。又由于供应链中存在多余成品、无效运输以及其他一些浪费，便造成了RBCC物流方面的支出中包括了很多多余成本。由于整个产业供应链会对各节点企业的生产系统、生产流程设计产生限制。这将要求制造商根据对未来销售量的预测，先原料入库，再生产、存货。一旦对销售量的预测不准确，一定会造成库存积压和资金浪费。因此汽车价值链中各节点企业要想获得竞争优势，就必须实现整条供应链的精益制造，这也就是说，按需生产，更快更准确地满足用户的需求。3.1.2改进计划从一开始，RBCC就实施了精益生产设计、生产均衡化等的精益改进，这些都为公司进行精益物流的改进提供了良好条件。RBCC已经意识到，要从客户出发，ERP结合拉动管理，提供给整个供应链一体化的精益模式。目标是根据客户的要求进行生产。通过一个透明化和自动化控制系统使生产计划和控制工作有序进行。RBCC每一步的供应链计划，根据整个价值流确定供应、生产和分配的产品所必需的步骤和所有的活动，保持尽可能少的浪费，通过应用精益拉动系统形成精益供应链管理。首先应优化企业内部物流、实现资源的优化配置；通过减少在制品、拉动系统的成品库存；优化程序管理，物料控制，降低原材料库存。然后在供应商方面推广精益拉动计划，逐一试点，最后与供应商、客户建立长期的战略合作关系，最大限度地减少浪费，实现资源配置最优化，保证供应链上的各个成员取得相应的性能并满足顾客的需求和利益，从而使得供应链的效率的达到最优化。3.2建立看板拉动系统3.2.1拉动系统的特点拉动式生产模式是从最终产品反向出发，由下游的工序反向来启动上游的生产和物料运输，根据实时需要发出实时需求指令，按顾客的需求指令进行生产和供应。具体如下：在原材料采购上，原材料应由供应商储存，库存管理和责任都属于供应商，让自己做到低库存，降低库存成本。在处理订单方面，根据成品消耗来补充被采用拉动式的生产系统消耗的量。购买周期较长的零件有利于计划。在生产方面，固定节拍点，上下程序由同步控制,并保持一致的步伐，且都是基于消费的生产。车间生产过程中，利用平衡生产拉动系统，使用均衡生产看板，基于消耗才生产，当然这些过程必须要被控制。假如出现与最小库存的限制不一致的现象，这就要求规则必须定义清晰，并且建立好解决问题小组，以求保证措施在实施时，进度结果清晰化。在内部物流方面，在一个过程内的半成品或成品都应储存在博世内部，到下一过程的运输应完全基于消耗，下一工序应该很容易进行信号传输，要做到让非专业人员也能很容易明白，这样将有利于信息的传递，并且能够理解和被有效执行。内部运输的补给，即交付时间已定义，即对每个交付周期的间隔时间做了固化内部运输的补给也应尽量缩短。拉动方式管理与运作的特点是信息流与物料流的流动方向是恰好相反的，它的生产计划与实际生产是保持一致的，可以实现零库存或更少的库存。在拉动系统中，增值链中的生产和物流只有在有真正的内部或外部客户需求时才会被触发。同时，通过引入连续流生产和同步生产、物流，货物将提前并降低库存水平。两种方式的库存和提前期比较：推动生产·很长的反应时间推动生产·很长的反应时间·库存高且上下波动·起伏变化的提前期·以预测为导向的·集中的计划和控制·频繁的计划改变推动生产·很短的反应时间·稳定的库存水平·稳定的提前期·以消耗为导向的3.2.2看板管理-拉动的工具看板(Kanban)是为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具，来源于超市的运作，运用在生产中。在JIT生产方式中可视化了指令系统和可生产记录与控制系统。看板卡片是指一张卡片包含了零件名、零件号、使用地点等信息。这张卡片通常装在一个透明的保护套里，附加在每个料箱上。通过看板卡片，一个工厂可以用一种通用的料箱束运送不同的零件到不同的生产地点。在一个价值流罩，看板与节拍时间、流动过程、拉动生产和均衡计划相互配合才能够实施及时生产。看板不仅是反映下游工序消耗某个产品的信号，同时还发出一个相应的“补充信号”，让上游工序开始补充该产品。1)看板的使用规则kanban是BPS中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。BPS是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。BPS又采用了看板管理工具，使用看板将能简化过程，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。概括地讲，看板操作过程中有如下四个原则，需要严格执行：(1)不合格不交后工序BPS认为制造不合格件是最大浪费，如果不能及时解决不合格品问题，后工序就会停产。不合格件积压在本工序，本工序的问题就很快暴露出来，使管理人员、监督人员不得不共同采取对策，防止再发生类似问题。(2)后工序来按量取件改变生产“供给后工序”的传统做法，由后工序向前工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时，须将看板系在装工件的容器上。同时完全按看板出现的顺序生产。(3)均衡化生产如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序最大需求来安排其设备能力和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。(4)利用减少看板数量来提高管理水平在生产系统中库存水平由看板数量来决定，因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用减少看板数量、减少标准容量的方法，可减低库存水平。2)看板循环的主要参数不管哪种看板循环，用户至少有两种包装/容器存量：一个是消耗；一个是满的。在所有情况下，在存储点用户需有足够数量的满箱库存，以保证用户两次交货之间的消耗。因此看板指令系统中主要有两个参数。●交付间隔期的安全库存S●循环中使用的看板总数量K3.2.3看板管理的应用与效果1)选择适用看板管理的零件看板系统设计，需要考虑这些控制手段或工具对应什么样的零件。发现源于实践，未来最好的事情是控制原材料和在制品库存，并逐步减少库存。看板正是用来实现这一目的的。在生产流水线旁边有一个缓冲区，且该缓冲区是通过目视化管理先进先出的，在生产中通过排序将大的零件送到该缓冲区。首先根据企业业务外包的零件进行分类，具体主要是根据下列表格归类并分析，找出了各自适用的管理方法。表3-1零件选择Kanban表预测的稳定性零件的价值(其它标准为：尺寸，体积，灵敏度)高中低稳定KanbanKanban据库存消耗来控制(拉动)波动性小KanbanKanban据库存消耗来控制(拉动)波动性大按订单生产，人工干预(临时看板)据库存消耗来控制(拉动)据库存消耗来控制(拉动)2)收集和统计所有零件的物流与生产信息(PlanforEveryPart)为了能有效应用BPS工具(包括看板、超市、精益物流等)和方法并发挥其功效，不同地区采取不同的管理规则。进一步的研究PFEP是实行BPS最基本的文件，使用于每一个线条，根据各自的特点,PFEP材料是不一样的。但是它的主要内容是相同的。RBCC物流人员根据零部件的规格耗费了大量时间整理和统计、总结出了所有零件的物流技术信息，然后根据类别制定了看板卡和标准周转箱（周转箱根据规格不同，主要由A1、A2、A3、A4和A5五种型号）。3)看板卡数量的计算以产品预测、销售订单或计划订单为源头，除以工作天数，得到每日的需求。再结合生产周期，计算出拉动生产所需求看板数量。看板计算支持日需求计算、看板张数计算，并支持计算后更新看板环路，使生产可以有序进行，实现按需生产。帮助企业科学准确地确定看板数量，减少人工工作量并可根据需求节拍变化，确保看板张数可根据需求变化及时调整。精确的估计生产一个容器的零件所需的生产提前期是确定容器数量的关键因素。提前期是零件加工时间、生产过程中的准备时间及将原料运送到用户手中所需的运输时间的函数。所以看板的数量应该能覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板卡套数的计算公式如下：D：一段时间所需产品的平均数量［pcs/time］L：补充订货的提前期［pcs/time］S：安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示NC：周转箱的容量(每个包装中零件的数量)［parts/container］F:用户存储点的交货频率看板卡数量计算公式：4)看板卡的设计与操作看板卡为所需信息统计完毕后，接下来可设计实际操作的看板卡。看板卡是信息载体的一种，设计时注意使其透明化且易操作，并将信息量降到最小，包括：零件号，零件名称，数量，包装数量，位置(使用点、库房超市)看板数量等信息。表3-2看板卡样表物料号：0399314299使用地点：B3名称：调压阀来源地点：库房WH数量：2000pcs卡片号：4/6看板根据事先定义的节拍使用：●员工从生产线料架(如超市流体架上取出原料)，并将相对应的看板放进看板收集盒；配料员适时整体看板，知道下一周期送料情况，配料员在库房或者超市根据看板信息配料；●送料员沿milkrun路径送料(看板随取料一起移动)；●送料员将空箱和看板拉回起点，一个周期结束。表3-3零件物流信息计算统计表生产线物料号零件名称ABC分类最快生产节拍(秒)小时产量最大单位数量安全系数60分钟需求量T3Line3134350659摇臂C3410511.11120T3Line3130900148贮油桶A3410511.11120T3Line3134350675滤油器B3410511.11120T3Line0399C72010拉杆C3410511.11120T3Line3130900152传感器A3410511.11120T3Line3134340240线束组件B3410511.11120续表3-3270分钟需求量1440分钟需求量是否送料Milkrun15分钟看板数量Milkrun35分钟看板数量Milkrun24小时看板数量535.52677.530428939270036535.52677.530228913270012535.52677.530431339270036535.52677.5Y30431942270036535.52677.532438248270036535.52677.560841054270036续表3-3周转箱装载数量周转箱型号是否称重超市最大库存覆盖时间（时）最小纸箱包装数量最小包装方式纸箱规格15A4N5404.560纸箱600*500*40048A4N5764.8150纸箱580*460*34016A4N5764.860纸箱600*500*40015A4N5404.560纸箱510*470*42016A4N5764.860塑料袋600*500*40015A4N5404.560塑料袋610*520*410(1)建立零件超市看板在BPS的生产中。某些过程制造周期过长,以一个持续的能量流与其他过程直接连接不可靠,连续的看板无法实现,需要建立中间“拉动系统”,作为一种工具用来给上各程序发指令，控制生产，形成超市拉动。在长沙博世，位于生产车间旁边有一个超市区域，它的功能主要是发挥一个缓冲的作用，具体是用来存储生产所需的物料供应和消耗之间的零部件。超市的任务是向下游工序供应原材料，满足生产线的需求。公司物流部通过超市能更好的清楚生产的状况(问题和浪费)。超市与其上、下道工序间(库房与生产线)在一定的程度上取到了看板效果，并且超市还管理者相当一部分的看板。考虑超市容量的因素主要有供应工序的补货时间；供货稳定程度；批量大小以及用户需求的波动和变化；要货频率和批量大小；对发运的要求程度。(2)超市的管理方法在实施kanban生产之前，因为所采用是传统的推动式生产，这就要求计划员根据订单及预测需求，但是由于订单需求的波动性，生产计划经常会被迫更改甚至有可能放弃而重新制定，因此靠人工制定生产计划，工作量大且效率低。这就会导致生产线的工作经常换型，影响生产；在物流方面，原材料也经常更换、转移。还有设备等也要跟着改变，容易造成很大浪费。在采用kanban和超市管理后，生产方式由推动式生产转变为拉动式生产，物料摆放在定义好的的超市中，在生产之前，将会根据记载了所需型号和数量的TO单，由配料员根据TO单直接在超市取件，以此同时，配料员会将相应的看板放置在超市看板存储区域。物料配好后，送料员将在安排的时间将物流送至生产线。(3)超市管理的实施效果超市管理不仅简化了复杂的生产线原有计划，而且提高了生产线工作人员的主动性，根据看板对生产线的情况可以看的很清楚。生产计划过程自动运行，不需要太多的人为干预，做到了真正的按需生产。这样通过超市管理既提高了生产和需求信息的传递，又有效的调节库存（超市能很直观形象的反映出库存情况）。能有效的降低库存，进一步减少占用面积。同时优化了运输线路，简化了物流流程。在建立超市之前，生产线每天要办理各种手续，如入库手续，填写入库单。发料人员要根据领料单再从货架上卸下，按领料单上的数量发给生产线，这其中，常常会有剩余，因此需要将剩余的数量放回到原处。这样就有很多的搬运浪费和操作浪费，并且很可能会因此造成货物损毁。超市建立后，存放区域有明确的规定。加上超市就在生产线旁边，原料配送的路程大大缩短了。而且物料都是按需从超市上取，大大简化了操作流程，提高了工作效率。3.3优化企业计划与库存管理3.3.1A精益思想强调“零库存”，表示没有暂时闲置的资源，提供需要的东西。库存不仅造成浪费,也会有许多管理不当的问题掩盖起来,使问题没有及时解决。博世花费了大量的时间与工作，并借助SAP系统将原材料的基本情况（如品种、单价）做了详细数据记录和统计分析，并综合目前进口及国产结构规模和远期目标为订货策略做了调整。根据作业成本的分析以及零件库存的ABC分析方法，将计划20％，80％定律进行分配，采取差别措施和管理重点的方法，合理地分配和调整计划工作。对价值较大的A类零件集中精力管理，增加计划和交付监控力度，采用增加发货频次，分批发货的方式以减少库存数量。同一时间,不增加更多的运输成本,注意协调进口零件对不同类型的交货时间,试着对货物的装运箱货。增加看板管理中A部分流转过程中的库存控制，实行送料上线，B部分全部看板管理，C部分为通用件，更多的采用批量采购，并把它放在超市经营管理,使用双箱补货，在任何时间发现问题,控制库存。3.3.2缩短采购提前期因为采购提前期的长短关系到供应链管理目标的实现，同时有利于减少供应链非增值过程，提前期越短表明时间压缩的效果越好，反之，效果不理想。压缩提前期，必然会消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程，进而减少整个供应链的非价值增值过程。因此同国外供应商采用长期的合作的方式，首先与很重要的供应商（主要是供货数量和金额较大的供应商）尽可能的缩短采购提前期。不同材料，区别对待，双方就在不同期限内可更改订货数量和交货期问题尽可能的达成一致并通过协议约束。3.3.3设定动态安全库存，降低对库存受不确定因素的影响安全库存是建立在数理统计理论基础上的确定的。有利于应对的客户需求的激增与供应能力突变。而现在有这么一个现象，那就是安全库存正逐渐增大，这主要是因为顾客需求越来越多变。加上安全库存的建立是否科学合理关系到公司应对需求变化，故其建立应根据有效的市场预测量，结合历史数据的动态计算和设定原材料和成品安全库存，结合客户需求方差和供应方差在SAP系统内建立动态安全库存，并保持持续性的更新。因为提前是不固定的，其安全库存公式：QUOTE注：安全库存SS、日需求量的标准差、提前期为L(补货提前期和采购提前期)、定义k为调整系数，时间单位周期为T(T=周、旬、月、季等)。3.3.4精益管理中运用SAP需求计划信息系统在精益环境下，价值流的快节奏不间断和团队工作的高效率需要技术含量很好的信息系统。这正好需要将ERP系统应用到精益制造的新型企业。由于充分人的作用和拉式生产计划与可视化管理是精益思想所极力推崇的。目前长沙博世使用的是SAP系统（ERP管理软件中最优秀的），但是SAP系统倾向于MRP封闭式运作，与在制品之间不进行直接沟通；而kanban是可视性在制品管理与SAP系统是一个很好的互补，因此将拉动系统与MRP结合是较好。管理信息系统需要更进一步的发展,其强大的功能,机械化但简洁拉动系统联合信息系统,生成材料需求订单和生产要求的订单,并将看板信息转换成电子信息在SAP系统中处理，然后传送到企业内部和供应商处，减少计划的层次，增加了对每一个内/外订单的各种状态的跟踪能力。这同时下一阶段的博世持续改善项目。3.4长沙博世外部供应链的精益改进3.4.1选择合适的供应商构建长期战略伙伴关系改变传统的买卖双方的敌对关系和处于竞争的关系，因为这种关系是“单赢”关系。RBCC采取的是像日本丰田公司一样，将价值流同供应商紧密相连，充分发挥整个供应链作用。主要采取的是与供应商建立长期稳定的供求关系，将供应商视为产品的设计者与生产的合作者。在合作伙伴的选择上，主要考虑以下几点：1)相同或相似的文化2)双方的高度信任3)相互兼容的计算机系统支持电子信息共享4)产品质量与供应因此，RBCC在利用自身优势，在原材料的选择上，积极扶持国内企业，如无锡的一些厂商，这与博世无锡公司合作的良好基础实现。而在零部件包装方面，RBCC在坚持包装供应商在RBCC5公里范围的原则下，充分利用自身品牌优势，建立了良好的长期合作关系。RBCC与供应商之间建立的长期战略伙伴关系便可充分保证生产的有序进行，有效提高客户的满意率，达到共赢的目的。3.4.2建立供应链下游拉动系统1)了解客户需求，加强企业间的信息交流在于供应商和客户建立长期的战略合作的伙伴关系后，充分利用电子信息平台，增进各企业间的信息交流。首先要及时了解客户需求，掌握动态的订单需求。因为供应链十分依赖大量的实时信息，其及时的传递十分重要，如销售时信息直接传递给供应商并制造订单。同时，卖主允许客户查询库存信息，了解产品的基本情况包括库存地点。在博世，其工厂附近有中间库房，可以通过电子看板及时联系，并通过电子网络处理客户的采购要求。同时中间库房再将适时消耗信息传递给博世的物流部。由于消费者的需求时常变化。RBCC便逐步的改变以求满足，实行通过企业的需求看板拉动供应商的供货，这样可以带动供应链下游的精益运行。加上与供应商和第三方物流企业建立了长期的合作关系，很好的保证了供应商以生产或运作计划的形式共享了企业的需求信息。供应商就能缩短反应时间，有效的减少波动性。这样便能够使得库存保持最低状况，降低了成本并能有效的提高服务水平。2)因地制宜，改进并扩大成果RBCC推崇的是“milkrun”取货(循环取货)方式。长期以来，RBCC主要采取的是通过第三物流公司（如中外运久凌）根据不同供应商的分布情况设计零部件的配送路线把原材料分别送到博世。但有些公司的零部件体积较大且数量不同，在运输的会浪费车的体积，便采取供应商自己配送到RBCC。但不管哪种方式都不得影响生产。通过“牛奶取货”的方式，有效降低运输成本30％左右，这对于博世和供应商来说是非常划算。4长沙博世公司的精益生产的实施4.1生产工序与工作中心的确定为了更加清晰的了解博世公司原材料库存高企以及在在制品情况，系统运作小组深入车间一线，与工人、车间小组长和一线管理人员深入探讨解决方案，从车间的反馈情况主要集中在备料组在领料时一次性将项目物料全部领出，有些物料车间当前并不需要，有的甚至完全不需要车间装配（如发现场安装的物料以及提供给客户的备品备件），而物料备料组则反馈，根本无法在领料单上分清哪些是车间物料，哪些是当前物料等等。针对反馈上来的问题系统制作如下鱼骨图（图4-1）的分析：图4-1生产工序鱼骨图从图4-1我们可以清晰的看到物料划分和工序不明确是车间在制品堆积过多原材料的主要原因，其次是过早领料和管理不善引起的。对系统运作小组再次通过实地下车间装配，以及召集车间组长和一线骨干员工进行座谈会，对公司产品的装配有了深入了解后，初步将车间的生产工序分为如图3-2所示工序：图4-2工艺顺序生产工艺顺序确定之后，根据各工序的特性制定了工作中心WorkingCenter，如图4-3。图4-3工作中心即设定了四个工作中心：骨架、铜排、柜子与抽屉车间，MNS生产部经理根据系统运作部的建议及时调整了人员分配同时将原来按项目小组分工改为按照工作中心设置为骨架组、铜排组、柜子组以及抽屉组，调整后同时注重原来项目小组的多技能能手的训练。4.2BOM方案设计的调整及物料主数据的重新维护设定完工作中心后，并不意味着物料就会自动的根据工作中心自动流动，我们还需要在BOM中体现工作中心以及物料能够让大家识别是属于哪个工作中心的。这就需要ED工程部门在BOM设计方案时考虑到工作中心同时维护工作中心所属物料。博世公司原先的设计方案都是基于德国的ME标准设计进行的，基于ME设计的好处就是可以保持和国外先进的技术同步并及时更新技术设计，但是所不同的是ME方案在BOM设计时从柜体到原料之间就只有一层，如图4-4所示。图4-4BOM设计为了让BOM适应工作中心设置的需要，系统运作小组像德国的ME系统设计方案负责人提交了变更设计的请求，变更后的BOM设计变更为如图3-5所示，

图4-5BOM设计变更同时电气方案也严格按照电气回路重新进行了设计，抽出式方案按照可独立生产的方案设置，即将抽屉方案设置为半成品。完成了BOM方案设计变更之后，物料维护员通过工作中心的数据维护后，只要工程师按照工作中心下物料后，该物料即为该工作中心的专属物料。完成了工作中心设置和物料主数据维护后我们重新对库存的物料进行了分析，图3-6：图4-6物料数据对图4-6分析后我们发现工序在后面的抽屉组、柜子组所占的库存比例是前两道工序的两倍，也告诉了我们H公司生产物流中库存高企，物流不畅的原因之一是过早采购和过早领料。经过仔细分析抽屉组和柜子组物料中有6%的物料是提供给客户的物料，同时铜排组物料中有3%是现场装配物料。也就是说生产车间领到的物料有5%左右的物料是生产所不需要的。针对以上问题，系统运作小组讨论后的优化方案如下：1、领料申请调整为工作中心按需领料，解决过早领料的问题；2、缩短采购前置期以，解决过早采购的问题；3、要求设计部门设计方案时将备品备件和现场物料单独打包上传BOM，解决车间库存不需要使用的原材料问题。4.3开放性库存与看板管理原先按照项目领料，多为根据BOM单小批量多批次领料，物料需求计划也根据项目需求小批量多批次的下单订料。为了适应工作中心WorkingCenter设置的需求，同时减少频繁下单和领料频次，对常用的物料进行开放性库存管理，即设置好每批次的固定领料量后，领料时不按照BOM单领料，而是按照设置在车间的双箱看板量领料。同时采购也按照看板数量向供应商下订单。看板量的设置。为了降低库存，每个物料的看板都只设置一天的周转量，同时看板量每月检查，确保看板的准确性。4.4物料库存托管设置好双箱看板后，对于周边供应商，要求供应商每天关注看板数量的变动并及时补充库存。对于物料库存托管，公司在仓库划出一块区域，并把相关区域指定给供应商，同时要求供应商每天定期巡查库存变动情况，确保库存保持看板双箱的量。4.5投产的单元系统化尽管进行了上述的努力，库存虽降低了，但是物料周转率提高并不是很多，物流改善还不是很显。通过对成品库存的研究，我们发现，大部分的成品在入库的一周之内都将发给客户，而留在仓库里的成品绝大部分是某个大项目因为项目还没有全部完工而产生的库存。系统运作小组在通过MPS总监向销售部门了解到，其实客户接受我们的产品时也不是一次性全部安装调试，而是按照系统一个一个的调试。经过分析后，要求生产计划部门在投产大型项目是，严格按照系统，每个系统单独下生产订单，同时在满足客户需求的同时，将项目的从投产到项目完工的时间适当的延长。这样做的目的是，第一，确保按系统投产不受项目进度影响；第二，前期投产的系统如果发生工程更改后续投产的可以尽可能避免工程更改；第三，便于物料需求计划的确定以及合理的采购物料交货进度。图4-7投产订单号更改对比从图3-7可以发现，投产的单元系统化（小批量生产）同样可以避免提前领料和提前采购的问题，也间接推进了公司生产物料的周转率。4.6车间生产布局与仓库物料存储的布局优化经过努力，库存降下来了，原先隐藏在高库存低周转冰山后面的生产布局不合理以及仓库物料存储布局不合理的问题就显现了。主要是物料在流转工程中迂回运输现象严重。通过调整空间布局，做到物料在流转时做到一个流。根据产品结构（工艺流程）布置或调整调整生产线，抽屉组生产线采用履带输送物料，生产线U型布置各组长加强现场管控和监督推行可移动工作小车作业标准化，培训多技能能手4.7仓储储位货位划分与包装单元化仓库划分仓储存储区位分类并制定相应的存储标准。仓库的货架货位编制号码，并将常用物料按照预先编制好的货位好存储，同时在SAP系统上维护，使所有需要该物料的人只要通过SAP就可以知道该物料的存储区域。同时要求供应商对常用物料送料时使用合适的容器，每个容器存储量是固定的，严禁使用纸箱包装，以减少仓库拣货发料和车间使用时拆卸外包装的无效工作。

5总结基于JIT模式的精益物流的目标是是在正确的时间提供正确的服务。本文通过对RBCC的研究，根据RBCC在物流运作管理中存在的不足，如，其计划不够科学，主要以经验为主，使得库存不在预测范围内；在制品库存过高，空间和资金浪费过高。推动式的生产方式从整体上导致了较高的物流成本。本文通过对其精益物流应用的研究，就其计划方法的改进，生产线的送料系统和均衡生产的方法，并建立了所有物料的基础数据。通过如上措施的实施，从整体上优化了该零配件厂的物流运作，从很大程度上，提高了客户服务水平，降低了整体的物流成本。具体地对博世公司的生产物流现状进行分析，了解该公司目前的物流运作状况，并针对该公司的部分生产物流环节提出优化对策。使该公司的生产物流的各环节之间的过度更顺畅、各环节的成本也得到更有效的控制。未来的市场竞争中，公司的生产物流的成本的控制，将大大影响公司的生产总成本，从而制约公司的市场地位。企业生产物流的生产工序与工作中心是整个生产物流运作的基本框架，因此要了解分析一个企业的生产物流状况首先要从生产工序与工作重心入手。其次，库存、物料管理及周转率是影响生产物流的重要因素。因此从以上诸因素等逐步对该企业的生产物流进行分析，并找出优化对策。在实施过程中，根据效果也暴露了不足之处，需要加强改进。1)必须提高国内供应商质量国内的一些供应商提供的原材料在抵达公司后，较容易出现重要的缺陷，样品在审核中没有达到要求。其实最主要的是国内的汽车零部件的质量仍处于世界中下水平，会对博世的检验和生产产生影响。2)需要持续性降低库存在实施精益管理后，库存有所下降，但是客户需求波动过大，进口零件的订货的预测难度较大，加上汽车市场复杂多变，且进口件采购周期长，导致库存成本压力依旧较大。有待于继续降低，以增强供应链的竞争力。3)拉动管理中细节问题尚待改善在拉动系统原则中，内部运输的补货交付时间短(最多60分钟)由于看板卡丢失以及局部信息传递影响到分料不及时而未能达到目标。拉动生产涉及环节较多，一些细节问题没有考虑全面，导致缺料情况发生，出现无效等待时间。BPS、精益管理思想都提供了一个不断改进的途径，即：改进一暴露问题-解决问题-改进-…这是一个无限循环的过程。正如博世的企业理念“精益求精——客户满意的保证”一样，博世应用BPS精益生产管理体系改进也是不断改进的过程。

参考文献[1]刘丽伟.BPS精益生产体系在UATX的应用研究[D].西安.西北工业大学，2007.[2]朱金华.RBCD精益生产体系应用研究[D].南京.东南大学，2009.[3]李志刚.基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].物流技术，2003,(8)[4]叶雷锋.基于JIT的供应链优化[J].物流工程与管理，2010，32(12)[5]张安学.精益物流在某汽车零部件厂地实施研究[D].上海.复旦大学管理学院，2006.[6]罗晓东.精益物流在制造企业内部的应用研究[D].上海.同济大学机械工程学院，2008.[7]王茂林，赵涛，吴永华.我国制造业如何有效实施精益物流[J].工业工程.2007,10(1)39-42[8]徐慧妮.高校供应链和精益物流的时代已经到来[J].汽车与配件产业经济报道，2007.24:46[9]QiYue.ACaseStudyofSupplyChainManagementandCompetitiveAdvantageinManufacturing[D].Guangzhou,China.South[10]齐二石，王永升.关于我国企业实施精益物流的探讨[J].现代管理科学，2010,(6)3-4.[11]幸伟.试论汽车制造业精益物流的构建、实施与控制[D].南昌.南昌大学，2007.[12]汪玉春.汽车制造企业精益物流管理创新及应用研究[D].天津.天津大学，2009.[13]曹阳.绿色供应链模式下汽车制造企业精益物流研究[D].武汉理工大学,2007.[14]Dr.Lee,Tzong-Ru.PowerfulSupplyChain:applyareasofsocialandsciencemanagementtosupplychainmanagementtoenhancethecoordinationofsupplychainparticipants[D].taiwan,China.NationalChungHsingUniversity.2010.

致谢此刻，论文即将完成，首先我要感谢我的指导老师易余胤和帮助我的朋友，正是由于老师在论文设计过程中，在论文的选题、构思过程中，给予指引和悉心指导，特别是在论文评价体系的构建中，给与了我非常多的指导。使得我在毕业设计中能够正常有序的进行。其次我要感谢我其他科目老师，正是他们的帮助，让我去摸索与发现，为本次毕业设计提供了大量的材料。基于C8051F单片机直流电动机反馈控制系统的设计与研究基于单片机的嵌入式Web服务器的研究MOTOROLA单片机MC68HC（8）05PV8/A内嵌EEPROM的工艺和制程方法及对良率的影响研究基于模糊控制的电阻钎焊单片机温度控制系统的研制基于MCS-51系列单片机的通用控制模块的研究基于单片机实现的供暖系统最佳启停自校正（STR）调节器单片机控制的二级倒立摆系统的研究基于增强型51系列单片机的TCP/IP协议栈的实现基于单片机的蓄电池自动监测系统基于32位嵌入式单片机系统的图像采集与处理技术的研究基于单片机的作物营养诊断专家系统的研究基于单片机的交流伺服电机运动控制系统研究与开发基于单片机的泵管内壁硬度测试仪的研制基于单片机的自动找平控制系统研究基于C8051F040单片机的嵌入式系统开发基于单片机的液压动力系统状态监测仪开发模糊Smith智能控制方法的研究及其单片机实现一种基于单片机的轴快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于双单片机冲床数控系统的研究基于CYGNAL单片机的在线间歇式浊度仪的研制基于单片机的喷油泵试验台控制器的研制基于单片机的软起动器的研究和设计基于单片机控制的高速快走丝电火花线切割机床短循环走丝方式研究基于单片机的机电产品控制系统开发基于PIC单片机的智能手机充电器基于单片机的实时内核设计及其应用研究基于单片机的远程抄表系统的设计与研究基于单片机的烟气二氧化硫浓度检测仪的研制基于微型光谱仪的单片机系统单片机系统软件构件开发的技术研究基于单片机的液体点滴速度自动检测仪的研制基于单片机系统的多功能温度测量仪的研制基于PIC单片机的电能采集终端的设计和应用基于单片机的光纤光栅解调仪的研制气压式线性摩擦焊机单片机控制系统的研制基于单片机的数字磁通门传感器基于单片机的旋转变压器-数字转换器的研究基于单片机的光纤Bragg光栅解调系统的研究单片机控制的便携式多功能乳腺治疗仪的研制基于C8051F020单片机的多生理信号检测仪基于单片机的电机运动控制系统设计Pico专用单片机核的可测性设计研究基于MCS-51单片机的热量计基于双单片机的智能遥测微型气象站MCS-51单片机构建机器人的实践研究基于单片机的轮轨力检测基于单片机的GPS定位仪的研究与实现基于单片机的电液伺服控制系统用于单片机系统的MMC卡文件系统研制基于单片机的时控和计数系统性能优化的研究基于单片机和CPLD的粗光栅位移测量系统研究单片机控制的后备式方波UPS提升高职学生单片机应用能力的探究基于单片机控制的自动低频减载装置研究基于单片机控制的水下焊接电源的研究基于单片机的多通道数据采集系统基于uPSD3234单片机的氚表面污染测量仪的研制基于单片机的红外测油仪的研究96系列单片机仿真器研究与设计基于单片机的单晶金刚石刀具刃磨设备的数控改造基于单片机的温度智能控制系统的设计与实现基于MSP430单片机的电梯门机控制器的研制基于单片机的气体测漏仪的研究基于三菱M16C/6N系列单片机的CAN/USB协议转换器基于单片机和DSP的变压器油色谱在线监测技术研究基于单片机的膛壁温度报警系统设计基于AVR单片机的低压无功补偿控制器的设计基于单片机船舶电力推进电机监测系统基于单片机网络的振动信号的采集系统基于单片机的大容量数据存储技术的应用研究基于单片机的叠图机研究与教学方法实践基于单片机嵌入式Web服务器技术的研究及实现基于AT89S52单片机的通用数据采集系统基于单片机的多道脉冲幅度分析仪研究机器人