动态质量管理

管理手段动态质量管理01基本介绍复杂性重复性控制开始质量保证非重复性特例目录030502040607质量控制市场驱动部署转化成功因素竞争和动态动态实施目录0901108010基本信息动态质量管理产生于产品进入批量生产时期，这时装配在流水线上完成，导致了生产标准的可替换零部件的需求。质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本，获得竞争优势，质量动态改进也应在生产和操作部门以外的其它部门部署。基本介绍基本介绍过去在生产过程中，对于质量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遗忘（忽视），仅有极少数的人除外。然而在最近几年中，随着人们逐渐认识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来。慢慢地步入正轨，受到各层的重视，直至今天，倍受**，成为董事会和高级管理层最为关心的问题。这样的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新认识到，质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。然而，这种转变的实现，必须要抛弃某种悲观的态度，如消极地接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的大改动。这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可避免的必然的损害。要想取得真正的进步，经理们必须丢掉负面的想法，用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念--市场推动的动态质量。开始开始在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，他仅仅是将各种部件装配在一起，对"标准化"没有更多的关心，因此每件东西都是手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们能够帮助控制最终质量，甚至要求改进。当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完成，导致了生产标准的可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。动态质量管理工业革命将工业引入了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的方法是把生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上；工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必然同设计、计划人员脱节。在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？最初，这个任务被分派给管理者，但是当质量与产量发生冲突的时候，这些人既是队员又是裁判。为了解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生，它利用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后它的职权范围也越来越宽。复杂性复杂性动态质量管理今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身也日益复杂，它们的种类繁多，以至于根本无法预测短期内会出现什么。如果产品和服务相对简单，而且合乎"标准"，那么"可接受质量"标准线--即原材料和最终产品1%的次品率--还是可以接受的。实际上，多年来西方工业文化的基础就是运用统计抽样的计划来检查成品的1%质量平均线，但是这个标准是无法接受的，让我们来看一下下面的例子。让我们拿开发票为例。它包括10个连续的、各不相关的阶段。第一个操作阶段合格的概率为0.99，次品率为0.01；第二个阶段合格率为0.99，次品率为0.01，等等。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。换句话说，一张发票合格的概率是（0.99）10=0.91，这就是说次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息。现在以一个相当简单的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，如果每个部件次品率为1%，我们可以得出产品合格的概率为（0.99）50=0.60，也就是说一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在五百到几千个之间，为了简单起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000=0.00004，换句话说每一百万台中仅有四台无故障，真是让人吃惊.在这个例子中，每台电视我们用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字已经相差不多了。实际上，从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从5降到2了。很明显1%文化带来了巨大的检测、返修成本。质量保证低劣质量金矿竞争与革新对危险敏感质量保证低劣质量金矿（ThePoorQualityGoldMine）西方公司一直有一种谬误，即"质量意味着昂贵"，它连带着这样一种生产观念--一种复杂产品比简单产品的成本要高。但如果我们考虑生产和运输环节并且计算一下劣质成本--劣质成本是把预防成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发现这一偏见错的有多大。这些成本加起来等于公司20%到30%的年收入，它是你的金矿。这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作。例如：重复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。年收入的20%意味着一个隐形工厂，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂。很多公司吃惊地发现有这样的工厂存在。确切的数字究竟是20%还是30%并不重要，问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的"押金"。它涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。动态质量管理现在大家必须清楚地知道，解决问题的答案是方向和眼界的彻底改变，质量的地位要置于公司的核心位置。质量不是一个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法。设想一下，按常规如果我们采纳质控部门最初提出的建议，现在企业的失败成本和评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态？这种过时的均衡论将评估与失败对应，可以通过发展第三种状态来超越，预防或学习。次品越早被筛选或预防，后续阶段获得的节约就越多。这很容易用下面的例子证明。对危险敏感（CustomersensitivitytoRisk）客户买到的产品或服务是唯一的，同时必须同厂商的承诺相吻合。客户对差距和统计数字不感兴趣，他想要的就是承诺的产品或服务，不要麻烦，不要危险。当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段同公司对抗，而且现在更多地会索取客观的损失赔偿金。消费者协会有权召回不合格产品。竞争与革新（CompetitionAndInnovation）动态质量管理随着产品标准化程度越来越高，公司必须找出新的有别于他人的方式来提升形象搞好同客户间的关系。除了性能之外，还有其它方面，比如：舒适性、可靠以及优质的服务，快捷的领先速度，更低的产品周期成本，这种产品周期成本或称拥有成本是指从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买成本、使用成本、操作成本、维护成本。在争夺市场份额，提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。质量是日本商业进攻的核心标志，日本公司于二十世纪六十年代悄然进入外国市场，依靠坚定地实施以质量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已显示出它强大的威胁。最初他们的威胁仅局限于电视、照相机、手表、录像机、高级音响和电子元件等普通消费品，然而到了八十年代末，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。我们短暂的历史已经证明，基于产量、质量检测和成本控制的泰勒式的原则或方法已跟不上时代。如果我们把质量看成是一个解决问题的方法，而不是一个问题，那么这种强调产量的系统必须要改变，质量必须放在第一位。当组织中的每个人都参与到预防问题中，都力求首次将工作做好，质量将会带动产量，这种观念的转变是质量改革的第一步，这是一场内部的革命，要从一开始就将质量嵌入系统中。重复性控制测定和检查自动化准备过程控制重复性控制测定和检查极富创造性的你在尝试新配方。但由于对这个新过程你不了解，这一阶段你只能靠摸索来检验你的奶酥，你一个接一个地制造并品尝，直到吃到一种满意的为止。客户正在等待，所以你不想花太多的时间和精力。于是你固定下这种还不错的配方以及各种标准条件，开始正规生产。现在，你要为最终质检规定产品特性，例如蛋奶酥的外观和高度。如果产品达不到规定标准，你要么放弃，要么改进生产。我们假设高度对蛋奶酥来说是一个很重要的特性，而你95%的产品都达到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度会呈铃铛形曲线。以理论值10厘米为中心均匀变化。会有5%的产品检测不合格。我们尽管经过检验还是无法避免漏掉一些次品卖给了客户。这些劣质产品是由过程中的一些忽视造成的。配方不是最优的，大多数的参数仅仅是粗略设定的。但是你没有时间改进过程了，检测成本和次品就是忽视的代价。在没有很好理解过程问题时，尽管检测似乎是残酷而且低效的，但它也是唯一的办法。过程控制动态质量管理假设餐馆的生意很好，你必须扩大生产。为了提高产品质量的一致性并保持餐馆形象，你必须为质量预防和改进过程进行投资。更科学的方法包括确定并控制过程中的关键参数。开始影响生产的参数很多，你可以把他们列在表中。经过分析、试验用不同的原料、配方或炉子之后，三个或四个对结果影响最大的关键参数出现了。对这些参数认真地选择和监测可以有效地减少结果差异。例如，如果炉温是一个很敏感的因素，这个温度就必须控制在一个精细的变化范围内。如果控制了所有的参数，你的产品在前面所说的可控制标准内的合格率就会达到100%，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范围内，尽管不都是最优的10厘米……通过定期的抽样，例如每30分钟检查一次，你就能有效监测产品的质量，确保生产正常。把这些连续的抽样结果绘成控制图，如果他们都保持在规定的界限内，你就可以确定生产运转正常；如果结果和规定值不符合，你必须停止生产，找出导致差异的原因。这种连续的监测生产的方法又被称为统计性过程控制或SPC（StatisticalProcessControl）。利用SPC操作者对于过程的控制和结果的改进负有责任，但是你也别因一线生产人员负责就高兴的太早，不要忘记质量是建立在过程设计过程中的。过程设计合理，从一开始就保证了质量的一致。自动化准备下一步是自动化以及控制变数和意外问题。为了进一步减少差异和意外，提高对过程的了解是必要的。变化产生的来源是可以预测和控制的。所以生产规模越来越大时，就应该准备自动化生产了。这一步包括控制内部障碍，如磨损和外部障碍（温度、环境和原材料等）。例如，你发现因炉温不均匀，炉壁四周的蛋奶酥总是不合格。于是你改变配方，增加了一种特殊的原料使奶酥的烤制不受炉温太大的影响，更加稳定。一旦情况得以控制，不再受外界影响，过程就可以进入，不再受人监管的自动化阶段。随着控制逐步溶入过程当中，劣质成本进一步降低，这个道理很简单。只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的过程知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高。总而言之，要达到质量一致，减少变动，从根本上要从只对结果和检测的管理转变为研究过程、控制结果的管理，把检测变成试验和学习。非重复性特例非重复性特例新产品的开发到目前为止我们所谈的对于重复性过程的作法是通用的，也能使用于非重复性过程以及特别项目管理中，我们拿开发新产品或服务做例子。开发要经过的常规阶段有概念定义、设计、制造样本、试生产以及最终批量生产。管理这样一个项目的最大困难在于让一个又一个的角色参与其中，像完成接力赛一样。概念定义是由市场和产品设计小组完成的，在这之后，资料又投到设计部门，当设计完样品再递到生产技术部进行试生产等等。如果各部门是一个阶段接另一个阶段地像传递接力棒一样工作，在最后阶段就会出现堆积成山的工艺变化，这必将导致计划的延迟。动态质量管理如果运用预防原则，质量必须从一开始就贯彻到计划进行的每一步，这就意味着不同部门之间必须建立联系和合作。为了预见和解决问题，他们要像一支橄榄球或排球队一样互相配合，激发创意。尽早发现问题，避免拖延或向下推卸责任，这很重要。部门之间的交叉联系还可通过建立职能交叉的小组予以强化。利用价值评估、生产设计分析，潜在问题分析等手段，一旦潜在问题或机会得以确定、分类，制定行动清晰、责任明确的执行计划就十分必要了。复查项目或设计审查的目的是当进行到某一特定程度时，对它进行相关职能结构的评判分析，这样项目可以简化，潜在的问题或机会得以指出并能进行相应的处理。质量控制质量计划预防质量标准质量控制质量标准动态质量管理1987年国际标准化组织代表90多个国家发表了ISO9000系列质量标准，提出了一个共同的质量保证指标。不同的行业中，像国防、核工业、食物、药品和医疗等存在可比的准则或规定。大型组织为选择合格的供应商也制定了相似的标准，像福特Q1认证系统及质量评定。ISO9000系统规定了一套实用的质量管理方法用以确保承诺的规格、承诺的性能能够可靠地实现。质量保证体系的部署要依靠质量政策，仪器、设备和竞争能力等方面的支持。通常由质量保证部门监测、管理。质保部门的三个主要作用为：第一，制定质量管理体系和文件。换句话说，它为公司提出相应的法规即质量保证部门起到立法作用，它保存着"法典"并且拥有科学严格的结构知识。所有的质量手册和其它操作实践规程必须证明已达到所需的质量水平。第二，质量保证部门是进行质量检查、审核并提出改进方法和培训的部门。审核需确认人们是否按照文件规定操作，质保部门应当据此提供改进意见或培训来帮助其他的职能部门，还要向最高层建议如何利用质量作为竞争武器。第三，质量保证部还要收集信息、协调反馈，避免教条主义是至关重要的。规律是从每天的实践中汲取经验，这种经验记录下来就是规律。说出并写下你所做的，做到你所说出和写下的。质量保证部的作用如同经营管理控制，但它不是处理事务偏差，而是监督物质偏差和缺陷，然后从中提取具体、重要的信息指标报告给管理者。ISO9000质量保障系统对开发、生产、供应循环中的每一步、每个活动都予以预防和控制，它最终的目的是形成没有缺憾的方形、就像我们以前说到的一样，形成一个持续向前的公司。现在让我们走进ISO9000质量保证体系内部看它是怎样一步步发挥作用的。质量计划预防我们先看一下计划和预防这个循环：在一开始，在市场和产品计划阶段要让全公司都明白客户的需求，这一点非常重要。在设计阶段，质量计划应界定责任，在每个意义重大的事件完成时应进行阶段性的评估，在特定的项目复查中，各职能部门代表检查所有的设计并预测出可能发生的问题。在采购阶段要选择合理的供应商，他们的质量系统要得到评估和认证。生产阶段每道过程都必须在控制之下，它的先决条件是：每道过程从设计上能保证做出要求的结果，所有重要的参数和条件都已仔细测定、监管并且备案。千万别忘记质量在生产运输中即产品包装、存放、交货和最终使用中都可能发生问题。正如这些回答所表述的，质量不仅是高性能、一致和可靠。质量不仅能在使用过程中证明自己，甚至还可以给人们带来心理和美学上的满足。让我们以报纸印刷商为例。他们从供应商处采购纸张。纸张有着严格的技术要求，像厚度、韧性、抗卷性、重量等。但对于印刷来说最重要的是适用性。例如纸张在制版机的旋转中不能破碎。所以如果我们把客户的要求或想法考虑进来，用圆表示。客户的世界是圆形的、温和的、注重质量的。这个圆代表客户的确实需要。当产品满足需求时，质量实现了。在这个例子中，质量用黑色区域代表，质量不是绝对的，是客户感觉到、看重的而付钱想得到的。而设计和感觉的质量是做正确的事。圆外的方形区域是客户没有觉察到的性能和特征。这张图清楚地表明恰当地迎合客户和信息的重要性。而且，如果某一特性并没有用处并且不增加产品价值，则去掉后能降低成本。因此功能和价值分析在设计和定位供货的方形时非常重要。竞争和动态竞争和动态有的因素像性能、使用方法和价格对于满足客户十分重要。但如果这些在业界已经十分普遍，它们就产生不了任何的实际差异，它们的重要性仅仅在于如果不能很好地提供这些，客户会产生不满。公司要去寻找那些边缘的、能改变用户想法的特性（特征），这些才是推动公司产品和地位的"优势"。因此质量也包括能说服客户倾向于选择你的产品的"优势"。质量也意味着惊喜、诱惑、愉快和喜悦。正是这些"优势"使你和竞争者不同，而"特殊"正是竞争的利器。为了赢得战争，不仅需要确保并稳固前线，还得集中优势，只有尖刀才能使你突破敌人的防线。这种优势可以通过对小地方，有时是细微的特性的**来获得，尤其对于成熟稳定的产品或服务。这是一个关于航空公司乘务员微笑迎客的例子。机票就是机票，对这些提供相似服务，相同航线，同等安全的多家航空公司来说，他们又能制造出什么差异呢？答案就在一个次要的但却是决定性的空乘人员的微笑服务上，它也体现了选拔和培训的重要性。新加坡航空公司的例子就说明了这一点。而不幸的是，虽然竞争优势使您获得大的市场份额，但以后的竞争并不会减缓，在其他方面您还得与众不同：提前办理登机手续，更加舒适的座椅，为满足客户的需要准时送达他们的货物，这种动态的竞争和其他环境因素会改变你最初的目标，您也必须做出相应的调整。市场驱动动态质量理论正发挥着作用。公司不停地制造新的差别，绝不停留在过去的成功上。要小心，赢得客户不能仅靠增加这些"优势"。如果坐在飞机上，您看到引擎在冒烟，您会很快忘记空姐的笑容和可口的食物的。市场驱动部署垂直部署水平部署职能交叉部署市场驱动部署垂直部署（也称纵向部署）动态质量管理全面质量管理是高层管理者和管理委员会的责任。改进的第一步是为目前情况诊断，标出有价值、战略性的工作区，具体明显的标识因而十分重要。只有测量出的才会被改进，但是，其中心不仅是检验最终结果，也不仅是关心客户的满意程度，焦点还应放在审核和监督全组织的工作上。工作中的各条战线应该像绳子一样能被拉紧，从而显露出重要的应改进的区域，就像降低河流的水位一样河中的石头会露出来，工作中的问题和机会也会露出来。清理组织的过程或流程有多种方法。传统上，你要运作一个相当大的计划例如新产品过程的引进，或者一个大的变革如涉及到专业人士耗时1到2年的组织变革。这种大的行动可以比作让河流改道，使河道清空一样，令所有的问题和机会得以从头复查和计算。这些雄心勃勃的计划更多的要由工程和支柱性部门去进行。这是彻底而又令人迷惑的一步，特别是处在动态的复杂的环境中时，循环渐进的方法或许更加可取。不进行极端的大型重组，我们可以小范围地进行，就像我们不让河流改道，但可以逐渐降低水位，这样石头露了出来，我们可以一个一个地消除。随着问题的出现，计划也可一个个地进行。少量重大的改进从最困难、最明显的问题入手，经理和员工组成质量改进小组，优先处理少数影响过程顺畅进行的重要问题，在几个月内得到解决。然后，你要抓住散乱在各处的小问题中的主要角色。职能交叉部署这种跨部门的整合需要合作的氛围和对话。我们应清除障碍，重建内部的客户与供应商对话。换句话说，每个部门应将别的部门视为客户。举一个职能交叉部署的例子。我们拿以前提过的新产品开发的例子。部门和职能有种不好的倾向，总想发展本部门的文化和目标，忽视部门以外的问题或机会，有时还会把别的部门当成敌人。但全面质量是系统的、横跨组织的。这种合作要求强大有效的管理或重组，使各个部门走出自闭的状态回到与客户、供应商的对话中来。管理的作用是重新建立团结，是使系统紧密联系的胶合剂。改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍，那时态度自然就转变了。如果在客户和某部件的供应商之间出现的是1小时库存而不是三天的产品，那么关于装配次品率的信息就更有意义和效果。通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何控制并改进自己的过程。把另一个部门当成你的客户，你会更加负责地、更好地提供产品给它。你的客户通过直接的反馈还能帮你改进过程。这条推理适用于多过程链接的工作，如入帐、专利归档、定单处理等等。通过描述、测量、交叉功能的流程绘制，我们能很好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果。水平部署在垂直部署和职能交叉整合后，剩下就是水平部署了。质量动态改进也应在生产和操作部门以外的其它部门部署，也就是说它需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持。提高质量的行动也应随处可见。总之，我们可以说全面质量纵向从头到脚扫过组织的水平方向，客户的需求被整合到各个部门。我们现在讲一讲这样的质量部署的结果是什么。以前满足客户的过程是一个持续的控制和维持。伴随着连续的革新，这些革新构成了专门小组的大规模行动，通常它带有生产性的目的。现在的动态质量意味着组织中的每个人都被调动起来，不仅维持同时还要改进、驱动所在的过程使之令客户满意。控制质量的努力凌驾于日常维护和革新之上，进步的取得是连续的革新之间微小的、渐进的措施的结果，显然组织变得更灵活，能更迅速地满足客户的需要。另一项好处就是员工因参与、分担责任合作以及专业化而感到非常的满意。动态实施质量价值共享质量策略动态质量鲍德里奇奖动态实施质量价值共享在第一期节目中我们说明了全面质量是两个层面努力的结果。第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也就是说每个人都必须为百分之百实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打折扣。要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理。每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的习惯中。他们必须考虑和预测顾客的想法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。第二层努力或变革则是要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统。换句话说，你的产品或服务应该涵盖目标圆，要提高预测的命中率。在同样价格条件下，扩大黑色区域。当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地创造竞争优势。而内部和外部优势要相互依赖。动态质量管理在公司内部，质量保证系统应确保各过程以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内都能正确地完成工作。但严格的规定和程序应该不会妨碍经理或雇员们进行革新。一旦人们被赋予行动的权力了，那么他们会把改进过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。而每一次改进以后就一定要保持这种改进的成果。通过重新定义标准以及重新定义过程保持住这种优势。这非常重要，在此牢固基础上可以开始新一轮发展。动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。而丰厚的价值和指导原则支持着这种理念人人都能分享。质量策略为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子。当一个企业的定位还处于产品导入和增长的早期阶段时，新产品在市场上的费用很高。这样的例子如摩托罗拉、飞利浦和索尼等公司。对于这些公司，创新是关键，他们的创新是由职能强大的小组来管理的。这种情况下，管理动态质量就是监管新产品开发各阶段的质量。一个质量计划由必要的有效时间、质量保证、特定时期的复查和严格限定的期限组成。很显然，在这种所谓的"变动期"中，控制时间比控制成本更重要。正如我们在前面节目中提到的，通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期还可以降低后期的失败成本。必须在设计阶段就重视质量。现在，你要想了解什么能取悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。相反，在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金。在这种所谓的"稳定期"，产品改良的速度比较慢，人们更注重标准，对过程的关心多于对生产的关心。在这种情况下，动态质量管理意味着利用统计性过程控制法或系统统计研究法去改进生产过程。那么这时靠什么来取悦顾客呢？不仅仅是质量的一致，还有全面的服务。例如及时送货以及提供如指导使钢材在机器上运转得更好的技术支持。举个例子。如果供货商的生产部门按客户要求的尺寸预先轧制好钢材，再按时交货，那样客户就节省了库存成本，省去了轧制操作和检验、运输等环节。很显然，在上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。正如我们所说的没有"现成书本"可以照抄。动态质量动态质量管理实施质量管理的三个阶段：第一阶段：启动程序或准备水泵；第二阶段：部署组织内部变革过程并增加项目；第三阶段：保持动力、巩固新文化。这三个阶段不管你的产品处于什么位置，也无论你同客户相互作用的影响有多大，它们都存在。现在让我们一个一个地研究。第一步是启动程序。用河做比喻即准备水泵，那么什么条件才能使这一步成功呢？最重要的是有迫使变革发生的压力。在前面的节目中我们曾分析过全面质量的驱动力。例如国际竞争的威胁、产品的复杂性，成本质量的金矿等等。而变革前我们通常要进行大量的论证，我们总是容易忽略一些微小的信号，当危机真正到来的时候，我们才感到要进行改变。有时候开明的经理能说服组织中的其他人相信即使组织的运转还很顺畅，全面质量也绝对是一个很好的机遇。但更多的时候是危机感和紧迫感带来的巨大的震动，迫使组织改革接受新的规则。开动水泵、从河水中抽出问题和机遇的前提条件是足够大的变革的压力以及解除对当前条件的控制。我们引用摩托罗拉管理委员会主席罗伯特·葛尔文的话"特别引起我们重视的是一位销售经理对于我们公司质量的一句评论，他说，我们的质量简直是臭气熏天"。接下来是变革顺畅成功的第二个因素即领导能力。因为所有层面的所有人都非常**过程的改变，所以变革一定要从顶层，从管理委员会开始。鲍德里奇奖动态质量管理这个自1988年以来，每年由美国商业部颁发的奖项，是为了表彰那些在质量成就和管理方面取得卓越成绩的公司。它效仿1951年起颁发给质量先进公司的日本大奖：戴明奖。欧洲奖是1992年起由欧洲质量管理基金会颁发的类似于鲍德里奇奖的奖项。对比一下时间，从1951年的戴明奖到1988年的鲍德里奇奖，你会发现有趣的是美国整整迟了37年。美国大奖的源头可以追溯到二十世纪八十年代，当时私人公司、学术界和美国政府为解决生产力下降的问题组成了一个联盟，为此众议院提案建立总统或商业部长颁发的国家质量奖。但不幸的是，在参议院通过这一提案之前，商业部长迈考姆·鲍德里奇死于一次意外事故中，参议院为了纪念他就以他的名字命名了这一大奖。目前这一奖项由来自国家标准与技术协会的专家组成的小组来监督管理。检察员委员会的结构分三层，有鉴定家、高级检查员和检查员，都是高级经理、顾问或学者。鲍德里奇奖共有6项：两家工业企业，两家商业组织和2家小型企业。但是如果评审小组觉得没有合格的候选企业时，检查员和鉴定专家并不一定要将6个奖项全部颁出，例如头4年的24个奖中，仅颁出了12个。鲍德里奇奖不是一本说明书，能指导公司怎样去做，它更像是一个诊断表，帮助公司认清自己的不足。检查分为两个阶段：首先由评估团评估书面申请，有得奖可能的公司再接受实地检查。为期近4天实地检查后，再评选出获奖者。转化成功因素衡量标准成长空间成果价值质量改进转化成功因素衡量标准动态质量管理第一个是衡量标准。每个人都应该能清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。正如霍普教授在他的节目"业绩评估"中所说的"测量过的才能完成"以及"你会得到你测量的东西"。一旦经过测量，质量就更有说服力。简·卡尔森，斯堪的那维亚航空公司的总裁曾举了一个"包裹运输时间过长"的例子。大家在分析了各部门内部程序，并评估了运输时间后，找到了最严重的瓶颈。而改进是迅速的，但为什么以前没能这样呢？是因为没有人想到去测量整个的运输时间。管理层的一个基本责任就是要找出决定性的指标或者标准。首先用它们来维持和控制过程，而后再进行改进。利用标准和控制限额先解决一些散碎的问题并巩固过程，然后你可以着手去改进过程，提高限额，这样一步步去解决一些根深蒂固的问题。例如佛罗里达电力和照明公司，这是一家经营电器设备的美国公司。为提高服务质量，他们决定评测停电次数，他们的目标是在下一年度将这一数字降低20%。像拉绳子一样抓住这个目标就有可能发现需要改进的重要领域，并逐步解决造成停电的一系列根本原因。成长空间第二个关键因素，我们称之为成