行政部门是做什么的

行政部门是做什么的

行政部门目标管理运作手册第一部分：名词解释第二部分：绩效考核执行方案第三部分：相关表格第一部分名词解释1、业绩指标指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。

2、岗位基础指标指影响公司基础管理的一些指标。它既是体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，岗位基础指标是关键业绩指标得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。

3、公司级业绩指标是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子关键业绩指标，并由相关职能部门在特定时段分别承担。

4、公司级子业绩指标公司级子业绩指标是衔接公司级业绩指标和部门业绩指标的指导性指标，是对公司级业绩指标内涵的界定。

5、部门级业绩指标部门业绩指标来源于公司级业绩指标，可以在部门内部进行再次分解。

6、岗位业绩指标来源于部门业绩指标，不需要再次分解。

7、数字型业绩指标业绩指标的一种类型，其表现形式是由具体参数体现的。

8、项目型业绩指标业绩指标的一种类型，其表现形式为某一具体的工作项目，它是目标达成状态的定性描述。

9、混合型业绩指标业绩指标的一种类型，其表现形式为项目和参数结合，具有数字型关键业绩指标和项目型关键业绩指标的双重特征。

10、必备资源补充在充分利用现有资源的基础上，为实现业绩指标（基础项目指标）所必须额外追加的信息要素、人力资源要素、物质要素或相关要素。

11、业绩指标月度监控责任者及其上级通过有效沟通，对计划及计划执行情况进行评审，使业绩指标得以有效实现的一种方法。业绩指标的监控过程是一个发现问题，纠正预防并进行有效改进的过程。月度监控的信息须予以记录。业绩指标的月度监控包括部门内部的监控和部对中心的监控。

12、岗位基础指标定期监控考核部门（机构）按照公司的基础项目指标对各部门进行定期检查，发现问题，提出纠正或预防措施，使基础项目指标的运作得以维持改进的一种方法。定期监控的信息须予以记录。

13、量化可以从时间、质量、成本等角度对事件（项目）进行的状态描述。

14、业绩指标季度评价首先由责任者对其关键业绩指标的完成情况进行自评，然后由其考核者结合月度监控信息对关键业绩指标的完成状况进行综合测量并得出相关考核成绩的一个过程。

15、基础项目指标季度评价根据定期监控信息，由考核部门（机构）对各部门基础项目指标完成状况进行测量并得出相关考核成绩的一个过程。

16、评价标准将关键业绩指标（基础项目指标）完成信息转化为考核成绩的量化的依据。评价标准应具备可操作性，其中包括：确定各项指标之间的权重系数，确定各类指标完成状态所对应评分档次与分数。

17、可验证的事实是指可让第二方或第三方清晰地证实，并具备时间、场合、所发现问题等内容描述的事件或记录。如在企业运行过程中产生的工作记录、检查表、整改通知单、纠正和预防措施通知单、内部服务质量投诉处理单、事故专题报告等。

18、不合格是指所发现事件或记录未能达到企业标准、制度和规范要求的客观事件状态。

19、轻微不合格是指单个偶然出现的稍有疏忽和偏差、并可即时补救或整改的不合格。

20、一般不合格是指少数几个偶然地孤立出现的疏忽和偏差、或某个单项工作流程中的某环节出现偏离、或与上下工序协调配合不力，并可在事后及时有效补救或整改的不合格。

21、严重不合格是指已经严重偏离标准、制度和规范要求，严重危及管理体系正常运行，但未造成不可挽回损失的不合格。包括下列具体表现之一者：

i.整个专项管理（或要素）工作没有开展执行；

ii.没有开展自我检查评价与改进等过程控制工作；

iii.在多个场合出现同类的轻微或一般不合格；

iv.在职责范围内不予其他部门协作配合，构成对相邻部门工作受到阻碍（含直接或间接）影响的事件；

v.对已被指出的不合格问题（含企业内部和外部投诉），未能采取纠正和预防措施，并得到有效解决的事件；

vi.发生负面影响较大的严重事件；

vii.为了应付检查考核制作虚假记录来掩盖真相的事件。

22、不可挽回损失严重不合格是指已经严重背离标准、制度和规范要求，严重危及管理体系正常运行，虽未构成严重责任事故，但已造成了本部门（或其它部门）不可挽回损失直接（或间接）的严重不合格。

23、改进取得成效是指针对已发生的不合格事件，能够采取纠正和预防措施，堵截了管理控制的缺漏，以后该项不合格不再重复出现，经指出部门的验证确认措施取得改进的成效。但不包括应在规定时点完成的检查、测试及其记录等不客观的事后无效补救行为。

24、整改通知单是指由负责检查专项管理（或要素）工作职能履行的部门，针对发现的轻微或一般不合格事件，向不合格责任者所发出整改要求的通知书。是评价为不合格的证据之一。

25、纠正和预防措施通知单是指由负责检查专项管理（或要素）工作职能履行的部门，针对发现的严重或不可挽回损失严重不合格事件，通过TMS维护部归口监督控制的渠道，向不合格责任者所提出须采取纠正或预防措施要求的通知书。是评价为不合格的证据之一。

26、内部服务质量投诉是指针对与本部门履行职责有（信息传递、资源配合、工作协助等）密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过TMS维护部归口监督控制的渠道，向相关部门传递的整改与纠正需求信息。是评价为不合格的证据之一。

第二部分绩效考核执行方案第一条目的1、通过绩效考核实施行政人员目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成。

2、公正地评价员工的工作表现和工作成绩，鞭策和激励员工。

3、通过绩效考核，促进部门领导和员工之间的沟通，增强公司的凝聚力。

4、为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据。

5、保障各项管理制度规范的有效实施。

第二条适用范围公司行政部门员工（公司董事、董事总经理除外）。

第三条考核分类1、按考核周期，分为月度考核、季度考核和年度考核。

2、按被考核者的层级，分为部门经理的考核、副经理、主任的考核和一般职员的考核。

第四条考核体系构成1、月度考核：

月度考核指标根据岗位特性制订，来源于部门级业绩指标的分解2、季度考核：

季度绩效考核体系由两部分组成：业绩指标考核和岗位基础指标考核。其中业绩指标考核是主导项目，岗位基础指标）考核是辅助项目。

2、年度考核：

对年度关键业绩指标（KPI）进行考核。须详细阐述如何进行年度考核，考核的项目包括年度目标完成（60%）、德（10%）、能（10%）、技（10%）、勤（10%）几个方面，考核的方法（360度考核），考核后对分数的处理方法（直接按分数高低分为ABCDE几个等级），年度考核作为自动晋升的依据，考核的时间规定等内容须补充。

第五条考核原则1、总体原则：（对以下内容进行调整）1)公开原则。各级业绩指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。

2)自主原则。******部负责考核政策的制定与咨询，公司对部门业绩指标和基础项目指标进行一级考核，各部门根据各岗位的考核指标制订相应的考核规程和评价标准，对部门内部进行二次考核。

3)参与原则。被考核者必须参与本岗位目标、考核标准的制定，同时在考核过程中，要进行自评并获知上级评价意见。

4)公平与客观原则。要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实为依据，尽量避免掺入主观因素和个人感情色彩。

5)沟通与公正原则。过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。被考核者认为评价结果有失公允的地方，可以进行必要的申辩。

6)申述原则2、业绩指标的考核原则：

1)过程监控原则。要求考核者定期（每月）或根据项目进行的需要不定期地对被考核者的计划及其执行情况进行评审，发现问题，提出纠正或预防措施并监督被考核者实施有效改进。考核者必须对监控信息予以记录，并作为考核评分的依据。

2)强调执行结果原则。部门业绩指标值的完成情况取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间互相推委的情况，在考核中，只对业绩指标执行结果进行评价，不考虑外界因素的影响。由于相关部门的不合作经协调失效而导致该部门业绩指标无法完成或完成质量不达标的，该部门应及时向负责基础项目指标考核的主管部门反映情况，通过基础项目指标考核中关于内部服务质量的评定，对不配合的部门进行处罚。

3)层级考核原则。部门经理由分管公司领导考核，部门主任由部门经理考核，如此类推，形成鲜明的层级考核关系。

3、基础指标的考核原则。

1）促进改进原则。基础项目指标的考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者业绩指标的有效贯彻与实现，因此在考核中注重对责任者在过程的自我纠正和改进情况的评价；

2）轻重有别原则。重罚造成不可挽回损失事故或严重不合格责任者、轻责轻微不合格责任者；

第六条考核的执行1、业绩指标考核：

考核层次考核频次岗位调整频次过程监控检查频次组织者信息最终汇集公司对部门经理考核每半年一次一年按月度收集整理公司领导人力资源部部门副经理考核每季度一次半年按月度收集整理部门经理人力资源部部门内各级考核每月一次季度按月度检查评价责任者的上级人力资源部2、岗位基础指标的考核步骤：

考核层次专题检查频次过程监控检查频次组织者信息最终汇集公司对部门考核质量管理部分每季度一次按月度收集整理营运部人力资源部其它管理部分每年度一次按月度收集整理各职能部门部门内各级考核——按月度检查评价责任者的上级部门最基层对员工考核——按月度检查评价责任者的上级第七条考核结果的运用1.月度考核结果用于主任级（含）以下人员月度绩效工资的发放2.季度考核结果用于主任级（含）以下人员岗位调整及主任级以上人员季度绩效工资的发放。

3.年度考核结果用于年度绩效工资的发放及岗位调整。

4.两类考核结果均作为被考核者晋升、降级、表彰、培训等方面的依据。

第九条业绩指标制定方法及图解制订步骤制订方法举例确定组织目标1)业绩指标的制订过程：是一个从上而下的分解过程，首先是公司级业绩指标，部门、部门内的组、岗位业绩指标应在其上级业绩指标的基础之上予以细化分解，不可沿用或照搬，各层级间业绩指标体现出指导和支撑的关系。

2)公司级业绩指标由公司高层管理人员根据公司的要求及公司长期及短期战略发展方向予以确定。

3)战略目标设定时间：一般长期战略目标设定为三年；

短期战略目标一年一定；

4)公司目标设定分析来源：

I.企业外部环境分析：市场分析，竞争状况，经济影响，法规变化，人力资源，政治及社会。

II.企业内部环境分析：企业机能，管理机能；

III.企业运行能力指标：收益能力，安定能力；

活动能力，销售能力，成长能力，市场衔接能力，社会责任。

公司在以往的年度计划中缺乏指标的搜集及整理，企业战略目标不明确，各部门自行制订战略目标，导致各自为政现象严重。

1、公司级业绩指标的制定分析企业内外部环境指标分析及企业运行能力指标这三大指标分析主要是做到企业对内、外环境变大指标指标细分类分析内容数据来源负责部门或人分析结果企业外部环境分析市场分析在未来一年之内的市场环境中，城区综合便利店将会有较大的空间，而乡镇商场，中型卖场仍有一定的市场空间报纸、专业网站市场分析员竞争状况在未来一年中，法国家乐福、台湾大福源将会进行中山城区市场经济影响法规变化国家要求没有通过GSP认证的药店不得营业；

人力资源企业现有管理人员人，学历人，未来一年里，企业将会需要管理人员，要求学历人力资源部工作总结政治及社会中山市政府可能换届选举；

中山市政府5）公司级业绩指标参与制定人员：董事会成员在制订业绩指标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门业绩指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。并经双方协商确认，或上级主管审批。因此，业绩指标的制定需要经过各方的充分沟通才能最后完成。任何夸大其辞或推卸责任的行为都应杜绝。

1)部门级业绩指标部门级业绩指标来源于公司级业绩指标，可以在部门内部进行再次分解，中心的业绩指标来源于职能部门的业绩指标。

企业内部环境分析企业机能人力资源运作在哪些方面需要加强；

营销策划能力加强部门；

营运能力加强部门。。。。。。

各部门工作总结；

领导评价；

各部门管理机能企业执行能力存在问题领导素质存在问题领导计划能力存在问题企业运行能力指标分析收益能力销售利润率投资回报率财务部安定能力自有资本比率人员流动率资金周转率活动能力总资产周转率流动资产周转率库存周转率销售能力销售能力成长能力营业收入成长能力产品附加价值成长能力企业人均产值成长能力市场衔接能力社会责任企业投入公益事业能力2)组的业绩指标各主任（主管）根据部门级业绩指标进行相应的分解，确定组的键业绩指标。

3)职位业绩指标各职位人员根据职能组的业绩指标进一步分解，确定岗位的业绩指标。

2.业绩指标的制订与过程调整，均须由目标承担者策划提出，报经上一级审批认可后下达。分解是一个互动过程，需要上级和下属充分地沟通。各级审批者也是分解过程的指导者，有责任为下一级的分解工作提供有效的帮助和监督。

3.业绩指标在制订过程中，为便于过程监控和业绩评价，应在年度业绩指标的基础上按季度来分阶段制订。各级季度业绩指标制定中，必须明确各项指标在季度考核中所占的权重，并作为该员工考核表中的主要组成部分之一。

1）、前提：

a)公司计划今年拓展四间店；

b)中山市通过市里内部了解到今年中山市将会打开对外零售市场，今年预计会有一些外次零售企业的进行。公司领导通过对几间外资企业的实力了解，要求今年内要全面规范卖场管理；

提高竞争力；

2）、公司领导通过各部门去年工作总结与其它公司的实力比较，总结出我们在以下方面缺乏竞争力：

a)薪资b)卖场管理c)销售促进能力d)电脑数据管理e)商品防损f)管理人员素质3）于是公司领导定出了今年我们工作要调整的几个大方向：

a)加大薪资竞争力，吸引力；

b)规范卖场管理能力；

c)提升销售促进能力，加强策划投入产出的评估工作；

d)加强电脑数据的处理能力，科学客观的数据管理；

e)通过先进管理知识的学习，了解到防损工作的重要性，在公司领导颁布了今年了工作目标后，绩效管理小组立即将公司绩效目标进行分解，根据各部门职能将公司级的目标分解为公司级子目标。

2、公司级目标分解方法公司级目标公司级子目标归属部门4.业绩指标的权重比例由被考核者与考核者在分解业绩指标时共同沟通、协商确定。

1.拓张四间商场新场管理人才储备人力资源部人才招聘人力资源部卖场规划业务部品类设计业务部2.薪资调整绩效考核人力资源部薪酬福利调整方案人力资源部3.规范卖场管理营运手册的制订营运部营运手册的落实营运部4.销售促进能力促销评估方案营运部、策划部年度销售促进方案营运部、策划部5.电脑数据管理电脑系统改进工程电脑部6.商品防损商品防损营运部、业务部内外盗管理方案防损7.管理人员素质人才储备年度方案人力资源部人才培训年度计划人力资源部2、部门级目标制订确定部门目标5.讨论部门目标，制定个人目标6.对预期目标完成成果的界定，确定个人短期目标7.工作绩效评价8.提供反馈（对后阶段目标达成进度讨论）9.第十条考核实施机构绩效考核领导小组：

组长：公司董事总经理成员：董事会成员、各部经理职责：审批公司绩效考核制度的修改方案；

年终对绩效考核工作进行评估；

对绩效考核中出现的争议问题作最后裁决。

绩效考核工作小组组长：行政副总经理成员：人力资源部经理、考核专员职责：汇总各季度、年度考核成绩；

跟进公司绩效考核工作的开展情况；

总结绩效考核中出现的重大问题，提交公司绩效考核领导小组讨论解决；

处理考核中一般争议问题；

第十一条业绩指标评价标准1、业绩指标评价标准是指可对业绩指标的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

2、员工在自评和上级评定时，对工作状态判定结论的唯一尺度就是评价标准。

第十二条业绩指标考核方法1、部级业绩指标的考核首先由部门经理进行自评，然后由其主管领导结合自评资料对部门业绩指标的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为部门和部门经理的关键业绩指标考核成绩。

2、职能组主任（主管）业绩指标的考核：主任（主管）先对本组业绩指标的完成情况进行自评，然后由部门经理结合自评资料对组业绩指标的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为该组和主任（主管）的考核成绩K2。

3、职位业绩指标的考核员工先对自己业绩指标的完成情况进行自评，然后由经理和/或主任（主管）结合自评资料对员工业绩指标的实际完成情况进行综合考核，考核的最终成绩作为员工的考核成绩K3。

第十三条基础项目指标考核范围和评分方法1、基础项目指标的主要考核范围主要由其它领域管理制度组成。

l营运管理评审、不合格整改与预防的控制；

l客户投诉处置、服务规范、设备与设施管理l人力资源管理—考勤与劳动纪律管理、员工激励实施、员工的意见与建议处置、内部培训实施；

l安全保卫管理—放火、防盗、电器安全（通信生产场所、施工场所、办公场所、营业场所）、车辆安全管理等；

l财务制度管理—资金支出管理、通信收入管理、资产管理等；

l综合事务管理—办公资源环境管理、合同管理、档案管理、财经纪律、企业文化建设等；

l其它方面—公司内部服务质量（信息流转、协作配合）的投诉、决策与策划过程的依据（统计分析资料的利用）等。

2、随公司全系统管理体系推进过程的各项管理领域制度规范的完善，逐步充实其考核内容，最终将归口为公司全系统管理体系的维护与改进。

3、部门内各级基础项目指标（CPI）考核范围：原则上要求各部门根据公司的考核范围与下一层责任者的职能进行分解制订，只要能够确保对基础项目指标（CPI）实施有效的控制，公司不强求表现方式与组织形式，由各部门自行确定。

4、岗位级基础项目指标（CPI）考核范围：由最基层机构参照公司原岗位考核标准，涵盖贯彻执行各项制度规范、工作态度、协作配合、自我改进等方面要求进行制订。

第十四条基础项目指标（CPI）考核评分方法：

2、部门基础项目指标（CPI）考核内容和标准2、评分方法：

1）单项扣分计算的方法单项评价综合扣减分数＝∑[详细不合格项（数）×详细不合格项（分值）]﹢∑对应项改进取得成效（Xn）×权重系数2）改进取得成效加分的规定l对于已构成不可挽回损失的严重不合格、或责任者在事后仅进行就事论事的整改行动，均不能获得该项补偿。

lX1——为被验证证实责任者在事后所采取的行动，对所有同类不合格问题起到纠正作用。补偿对应项被扣分的20%；

lX2——为被验证证实责任者在事后所采取的行动，对类似不合格问题不仅得到纠正，而且在管理控制上体现出改进，起到预防作用。补偿对应项被扣分的40%。

第十五条考核的实现1、******部负责制订。对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明。

2、各部门根据的总体原则制订，以明确部门内部的考核方法。考核细则的制定必须遵循公司中关于考核原则的有关条款。考核细则的内容至少包括：对部门内各岗位关键业绩指标（KPI）和基础项目指标（CPI）考核构成的规定；

对考核工作完成及时与否、月度监控记录填写与否等方面的奖惩办法；

各岗位的考核内容（即考核表）。各部门的考核细则经主管领导确认后报******部备案。

3、部门经理考核中，关键业绩指标（KPI）考核成绩和基础项目指标（CPI）考核系数为乘积关系，即最终成绩=关键业绩指标（KPI）考核成绩×基础项目指标（CPI）考核系数。对部门内部各岗位考核成绩的构成由部门决定。可采用乘积的方法，但必须在部门考核细则中加以详细说明。

4、各级考核者在日常工作中注意对下属工作的关键事件进行监控。每月均需对下属工作情况进行检查，就某些需要改进的地方提出建议，并将检查结果记录在管理系统中。

5、各岗位员工的考核记录（包括监控记录和考核表）保存期为一年。

第十六条绩效考核成绩的利用1、绩效薪酬的发放。

1）根据各部门的考核分数，计算各部门的业绩系数，其计算公式为：

部门考核分数部门业绩系数==-------------------------------部门分数总和的平均值2）部门获得的季度绩效薪酬绝对数值为：A=业绩系数*部门应发绩效薪酬总额（部门内所有人员层级系数总和*绩效薪酬基数）。部门经理的绝对薪酬为S=层级系数*基数*部门业绩系数，剩余部分为B=A-S，供部门其它人员进行再次分配。

3）根据各室主任的绩效考核成绩进行二次分配，二次分配的公式为：

主任考核分数*室层级系数总和绩效薪酬总额==-----------------------------------------------*B=Bi(i=1,2,3…)∑（室主任考核分数*室层级系数总和）4）室的绩效薪酬总额的数值为B1、B2、B3...。（B=B1+B2+B3+…）。

室绩效薪酬总额室主任的业绩系数==----------------------室理论绩效薪酬总额室主任的绩效薪酬为D=层级系数*基数*室主任业绩系数。

5）剩余部分为F=B1-D，剩余部分供室内其它人员进行再次分配。各室根据室内人员的绩效考核成绩进行室内三次分配，三次分配的公式为：

员工考核成绩*层级系数个人业绩份额==-----