企业基本竞争战略课件

企业基本竞争战略7/5/20231企业战略管理主要学习目的与要求：1.掌握三种基本竞争战略的概念、动因、实施条件及原则；2.掌握在动态环境中企业调整战略的必要性，动态竞争下企业战略的选择；3.了解动态竞争的特点。7/5/20232企业战略管理第一节一般竞争战略一、成本领先战略二、差异化战略三、重点集中战略第二节动态动态竞争战略一、动态竞争成因分析二、动态竞争的特点及决定因素三、动态竞争下的企业战略选择四、如何培育动态战略竞争力7/5/20233企业战略管理被顾客觉察的独特性低成本战略竞争优势全行业范围特定细分市场战略目标差异化战略成本领先战略重点集中战略图为：三种基本竞争战略7/5/20234企业战略管理第一节一般竞争战略一般竞争战略，就是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。迈克尔﹒波特把竞争战略描述为：采取进攻性或防御性行为，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付5种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。1、要么把成本控制到比竞争者更低的程度；7/5/20235企业战略管理2、要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；3、要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。7/5/20236企业战略管理影响基本竞争战略选择的因素1.产品差别化2.市场细分化3.核心竞争力公司核心竞争力实例7/5/20237企业战略管理一、成本领先战略（Overallcostleadership

）

（一）成本领先战略的概念成本领先战略又称低成本战略，即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；7/5/20238企业战略管理（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；（二）成本领先战略的动因1.形成和提高产品的进入障碍2.增加讨价还价的能力3.降低替代品的威胁4.保持领先的竞争地位7/5/20239企业战略管理(三)实现成本领先战略的条件1.产品利润空间小，价格弹性高2.现有企业之间的价格竞争非常激烈3.短期内创新难度大4.现有市场份额大企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。7/5/202310企业战略管理（四）成本领先战略的原则1.低成本2.成本最低3.低成本要保持持久性7/5/202311企业战略管理（五）企业获取成本领先的有效途径1.扩大规模2.控制成本驱动因素（1）降低企业的人工成本（2）降低原材料成本①降低原材料的采购成本②降低原材料的消耗量（3）降低企业固定成本3.对价值链进行改造（六）成本领先战略的风险分析1.无用资源7/5/202312企业战略管理2.新进入企业的冲击3.顾客需求的变化4.外界环境的变化5.差异化竞争7/5/202313企业战略管理（七）成本领先战略实施中的误区1.重视生产成本而忽视其他活动2.因为降低成本而忽视产品的质量3.忽视影响成本的所有活动之间的联系4.忽视创新7/5/202314企业战略管理案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。7/5/202315企业战略管理案例:福特公司成本领先的成与败20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。而福特公司由于把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。7/5/202316企业战略管理二、差异化战略(Differentiation

)（一）差异化战略的概念差异化战略，是指将企业提供的产品或服务实现特色化，使企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明显区别，形成与众不同的特点的一种战略。

（二）差异化战略的动因1、形成进入障碍2、给企业带来超额收益3、降低顾客的价值敏感程度4、防止替代品的威胁7/5/202317企业战略管理（三）差异化战略的实施条件及原则1、差异化战略的实施条件（1）行业内有多种可使产品或服务有差异化的方式或方法，且顾客认为这些差异有价值；（2）顾客对产品的需求与使用经常变化；（3）只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；7/5/202318企业战略管理（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

2.实施差异化战略的原则（1）要正确处理好经营特色与成本之间的关系（2）要选择恰当的差异化方向7/5/202319企业战略管理（3）要注意宣传自己的差异（4）要从顾客的需求中寻找差异化7/5/202320企业战略管理（四）形成差异化的有效途径1.产品质量差异化如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计等2.产品可靠性差异化3.产品销售服务的差异化如：送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理、其他服务等4.产品创新差异化5.产品品牌差异化7/5/202321企业战略管理（五）差异化战略的风险分析1.在竞争对手的模仿和进攻下，企业不能保持差异化2.外部环境变化的影响3.企业形成差异化成本过高4.差异化无法长时间地持续7/5/202322企业战略管理七喜（英文原名7-Up）是Dr

Pepper/Seven

Up公司的柠檬汽水品牌，从1987年开始生产瓶装产品。在美国境外，七喜是百事公司的注册商标。七喜原名为Bib-Label

Lithiated

Lemon-Lime

Soda，1929年在密苏里州圣路易斯开始生产。7/5/202323企业战略管理七喜由Howdy

Corporation的创始人查尔斯·格利戈创造。它在这之前的产品叫作Howdy橙味汽水。经过2年多时间对不同配方的尝试。查尔斯希望这一新的配方可以给消费者带来不同的感受。他在1929年金融危机2周之前开始生产其产品。查尔斯从未解释产品为什么叫作7up。7up的中文译名，是由香港公司先翻译出来的。7up意译为「七起」，但字面意思不好，因此取其粤语同音字「七喜」作为官方中文名称。后中国大陆和台湾也直接取用七喜此名。7/5/202324企业战略管理（六）差异化战略实施中的误区1.不适当的差异化2.溢价太高3.只重视实际产品而忽视整个价值链4.不能正确认识买方市场7/5/202325企业战略管理如何获得持久的差别化优势1.企业所创造的产品或服务的独特性来源具有壁垒2.企业在经营差别化方面具有成本优势3.差别化具有多重来源4.企业在形成差别化过程中创造了转换成本7/5/202326企业战略管理农夫山泉：演绎差别化战略7/5/202327企业战略管理三、重点集中战略（Focus）

（一）重点集中战略的概念重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务的一种战略。集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。重点集中战略的类型产品专一化（ProductSpecialization）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化(GeographicSpecialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。7/5/202328企业战略管理顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场（NicheMarket）：公司向一个细分市场提供一种产品。利基市场（国内翻译五花八门：缝隙市场、壁龛市场、缝隙市场、针尖市场，目前较为流行音译加意译：利基市场)，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场。利基市场是指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。7/5/202329企业战略管理理想的利基市场大概具有以下六个特征：1、狭小的产品市场，宽广的地域市场利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。2、具有持续发展的潜力一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性7/5/202330企业战略管理的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。3、市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机会。7/5/202331企业战略管理4、企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称这就要求企业审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源状况，量力而行。5、企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵6、这个行业最好还没有统治者7/5/202332企业战略管理（二）重点集中战略的动因1.避免在大范围内与竞争对手竞争2.避免与竞争对手正面冲突3.集中企业的资源4.战略目标集中明确7/5/202333企业战略管理（三）重点集中战略的实施条件1.购买者群体之间在需求上存在显著差异，或习惯以不同方式使用产品2.这一特定的顾客群或地区市场不是竞争者取得成功的关键因素3.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有相对吸引力4.企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场面5.行业内存在许多不同的细分市场

7/5/202334企业战略管理（四）重点集中战略的风险分析1.竞争对手采取同样的战略2.失去了重点集中战略的基础3.企业失去竞争优势7/5/202335企业战略管理选择基本竞争战略的原则1.从三种竞争战略中择一原则（1）一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；（2）一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略；（3）一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略。2.从经营单位实际情况出发的原则

（1）经营单位的生产力和科技水平；（2）经营单位自身的生产和营销能力；（3）经营单位的产品生命周期；（4）经营单位的产品类别。7/5/202336企业战略管理3.中庸战略不可取采取中庸战略的企业处于非常不利的战略地位，往往具有较低的盈利率，必须进行战略的根本性转变。7/5/202337企业战略管理第二节动态竞争战略近年来，动态竞争(DynamicCompetitive)在战略管理研究中日益受到重视，这反映出企业竞争日趋激烈、环境变化的不确定性因素逐步增多的趋势。动态竞争主要研究的是竞争互动问题，研究企业如何面对变化的环境。动态竞争是指在特定行业内,某个(某些)企业采取的一系列竞争行动,引起竞争对手的一系列反应,这些反应又会影响到原先行动的企业,这是一种竞争互动的过程。

7/5/202338企业战略管理一、动态竞争成因分析1.经济全球化的趋势不断加快2.新技术、新产品开发的速度加快3.竞争手段的现代化4.各个行业在产品和技术、市场结构和竞争结构等方面具有不同的特点7/5/202339企业战略管理动态竞争成因7/5/202340企业战略管理二、动态竞争的特点及决定因素（一）动态竞争的特点1.影响企业竞争的变量急剧增加，并且各个变量的变化速度明显加快2.动态竞争是高强度和高速度的竞争，每一个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手的战略互动明显加快3.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败4.任何竞争优势都是短暂的，而不是可以长期保持的7/5/202341企业战略管理7/5/202342企业战略管理5.竞争战略的有效性不仅取决于时间的领先，更主要的是及时地建立新的优势6.企业间所有的行动都是互动的，所有的行动都是相对的，竞争者必须了解变化的趋势和反击后果（二）动态竞争的决定因素1.企业规模对于动态竞争具有两个重大但是相反的作用2.在动态竞争中，进攻和反击速度可以在很大程度上决定成败3.在动态竞争中创新能力十分关键4.在动态竞争中，产品质量依然是企业关心的重点7/5/202343企业战略管理抢先战略：后发先至的秘密

与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者。因此，中国企业战略的核心问题是如何从弱小者成长为强大者、从后来者成长为领先者。一批已在本土市场成为强大者和领先者的中国企业，正向发达国家市场发起进攻。然而，进入外国跨国公司的“腹地”谈何容易。虽然中国企业“国际化”的进程如火如荼，但能够进入全球主流行业的第一梯队，与老牌跨国企业同台竞技的寥寥无几。

华为何以打入对手“腹地”

2004年l2月8日，荷兰海牙，华为总裁任正非与荷兰Telfort公司CEO施蒂格签署超过2亿欧元的WCDMA设备供货合同。这个订单是华为从Telfort公司原供应商——全球3G系统设备老大爱立信公司手中夺得的。从此，华为在欧洲市场从原来的“吃边缘市场”演变成“虎口夺食”。华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。华为正是把握住了通讯产业“拐点”的机会，瞄准新兴开拓的全球3G市场，倾注全力抢先进入欧洲，取得了不错的业绩。7/5/202344企业战略管理2005年4月28日，全球第九大电信运营商、欧洲电信运营商“巨头”英国电信（BT）公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单，在接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，华为与思科同时在两个领域各占一席，其它供应商（西门子、朗讯等）均只涉足某个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，华为开始成为欧洲顶级客户的首选供应商之一。2005年6月7日，华为与荷兰电信运营商老大——荷兰皇家电信（KPN）签署合同，成为KPN荷兰全境骨干传输网的唯一供应商，成功击败了阿尔卡特、朗讯这两家光传输领域世界领先的公司。2006年2月28日，华为又与KPN签署协议，成为3G/2G核心网设备供应商，进一步巩固了自己在荷兰的地位。2005年11月21日，全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）与华为正式签署全球采购框架协议。2006年2月16日，在巴塞罗那的3GSM全球大会上，华为与沃达丰共同宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。8月，沃达丰选择华为承建其在西班牙的WCDMA/HSDPA商用网络。7/5/202345企业战略管理据统计，2005年，华为在3G新增市场份额排名第二，占21.6%；2006年以来，华为在全球3G新增市场份额持续上升，目前已超过31%，合同金额大幅度提升，逐渐为全球顶级运营商所认可。2006年8月，华为与摩托罗拉就3G和HSPA产品展开联合研发。IT业权威顾问公司Gartner的数据显示，此次合作将使它们在WCDMA/HSDPA领域的全球市场份额达到15%左右，仅次于爱立信和诺基亚－西门子，与阿尔卡特－朗讯不相上下。如果说华为在中国本土市场击退外国对手是发挥了“主场优势”，在发展中国家市场不断“建功立业”得益于跨国公司无心关注这类市场。那么，作为全球通信设备市场的弱小者和后来者，华为能在欧洲市场取得初步成功则相当不易。什么决定了华为的成功？

7/5/202346企业战略管理什么成就了华为华为能在欧洲3G市场取得成功，有两大直接原因：华为基于产业发展前瞻性的判断，做出了进入新兴3G市场的决策，这是一项战略创新。华为人不仅坚信3G时代必将到来，而且认为“我们只能在新增市场上争夺一席之地，以前的格局很难改变”。（华为高级副总裁陈朝晖语）。通信设备市场有几十年的历史，有着较为明显的阶段性：从固定通信到移动通信，从lG到2G，再从2G到3G。对后来者和新进入者而言，如果继续沿着先行者的规则前进，只能永远落后。他们唯一的机会就在“拐弯处”，在不同阶段的转换过程中抓住新兴市场，倾注全力，超越先行者。华为虽然在2G时代的中国本土和发展中国家市场取得了突出成绩，但这并没有改变全球通信设备市场的格局。如果不在3G市场取得突破，华为难以实现自己“世界级企业”的宏伟目标。战略创新与颠覆性技术7/5/202347企业战略管理在技术上，华为采取了具有颠覆性的软交换技术的R4版本，这种技术兼容GSM和WCDMA。从2G到3G，完全可以通过软件集成的方式直接升级，与原来采用的2G硬件设备没有关系。华为选择了软交换R4技术，是为了进攻强大对手的弱点。阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信等在2G市场拥有较大的份额，这又成为了他们的弱点。为了锁定客户，他们对软交换技术不会很感兴趣。而华为由于在2G时代没有市场份额，基本上没有2G的包袱，因此一开始就认准了基于软交换技术的R4版本是未来潮流。当主流设备制造商还在犹豫不决时，华为已经悄悄完成了R4实验室、实验局的建设。2003年底，华为独家承担的阿联酋电信WCDMA3G网络正式投入商用，这是全球第一个R4商用项目。中国企业普遍存在“我也是（Metoo）”的战略思维。华为为什么能做到战略创新？中国企业普遍不重视研发，华为为何能研发出R4交换技术？7/5/202348企业战略管理根本原因在于任正非的企业家精神以及华为人认同的愿景。早在1994年，任正非就明确提出华为的愿景是“10年之后，电信设备市场将由西门子、阿尔卡特和华为三分天下”。1996年，华为制定的《华为基本法》第一条写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第二十三条写道：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”要成为“世界级领先企业”，必须寻找可以领先的机会。从2G到3G的升级为华为提供了一个难得的机会，任正非看到了这个机会，并且敢于“大赌”，这就是企业家精神。“大赌”虽然不一定能够“大赢”，但华为已经渐渐有了“大赢”的征兆，这取决于华为自1990年以来，大规模研发带来的技术资源积累和充分的战略准备。7/5/202349企业战略管理“抢先”的条件

中国后发企业的领先战略主要有三种类型：一是“承先”战略。抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势，在发达国家填补对手放弃的市场。典型的例子是联想在全球个人电脑市场、TCL在全球彩电市场的国际化；二是“利基”战略。找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势进入并占领这个市场。比如海尔集团在美国小冰箱市场、中集集团在全球集装箱市场、万向集团在全球万向节市场等；三是“抢先”战略。看准行业和市场发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势抢先开发新技术，抢先（至少同步）进入新技术带来的新市场，占据领先地位。从世界范围的企业史来看，与承先战略、利基战略相比，成功的抢先战略案例比较少。华为在欧洲3G市场的战绩，正是一个非常成功的“抢先战略”的例子。7/5/202350企业战略管理索尼公司当年率先采用刚发明的晶体管技术，开发出小型和微型收音机，一举占领了全球收音机市场的大量份额；诺基亚率先在数字移动电话上的全力投入，使其替代摩托罗拉成为全球手机市场的老大……从这些案例中，我们可归纳出抢先战略的主要特征：1.处在新旧技术替代之际。生产某种产品、实现某种功能，通常都有两种以上的技术路线，这些技术路线存在并存、替代的关系。并存是指多条技术路线同时存在，企业可选择其中的某条技术路线。例如钢铁制造业，采用不同炼钢技术的企业共同向市场提供产品；通信行业固定电话与移动电话共存等。替代则是指新技术必然淘汰旧技术，成为行业的主流技术，固守旧技术的产品会被市场淘汰。例如晶体管技术替代真空管技术、数字移动电话技术替代模拟移动电话技术、3G技术替代2G技术等。当然，替代过程有长有短，取决于市场参与者和新进入者的战略行动。7/5/202351企业战略管理2.在位领先企业不率先采用新技术。在位的领先企业通常是旧技术（曾经是某个阶段的新技术）的领先者和最大受益者，它们希望在旧技术上获得更多收益。因此当新技术出现时，在位的领先者往往会犹豫不决，不愿投入更多的资源推进新技术。这样，市场就为后发企业或新进入者提供了机会。反之，如果在位领先者率先投入，采用新技术，后发企业或新进入者难有成功的机会。3.后发企业有较强的技术积累和战略创新能力。在位领先者提供的机会，对所有的后发企业都是平等的，但只有极少数的后发企业率先和全力投入，抢先进入市场并占据领先地位。这些少数企业必须具备较强的技术积累和战略创新能力。看到机会却不敢全力投入，或者敢于投入却缺乏技术资源积累，都难以后来居上。比如，近几年彩电行业正处在新旧技术（从CRT到液晶）的替代阶段，这为后发弱小企业提供了一个居上的机会，但几乎没有一家中国彩电生产企业抓住了这个机会。7/5/202352企业战略管理对拥有相当技术资源积累的后发企业而言，有机会率先开发新的核心技术，并以此为“支点”，以抢先战略为“杠杆”，向新市场推出新产品。华为是中国企业中技术资源积累最好、技术研发能力最强的企业。到2006年底，华为44000名员工中，有接近一半的人参与研发活动。华为在全球已经建立了11处研发中心（中国6处、美国2处、印度、瑞典和俄罗斯各1处），每年将销售收入的10%投入研发。截止2006年9月30日，华为在中国的专利数达到14252项，PCT国际专利和国外专利数目达到2635项。在通信行业非常重要的3GPP基础专利中，华为占5%，居全球第五。在3G研发上，华为近十年来投入已超过50亿元。在WCDMA系统上，华为拥有30多项核心专利，并通过交叉授权掌握着全部核心技术。华为自主研发了3G芯片，在全球率先开发R4软交换技术。这就是华为后来居上的“支点”。利用这个“支点”，华为开始抢先占领市场，首先把R4技术项目商用。据In-Stat咨询公司近期研究报告显示，华为已拥有31.2%的全球移动软交换市场份额，位居世界第一。7/5/202353企业战略管理谁能“抢先”

对后发企业而言，抢先战略的风险和实施难度最大，然而收益也最大、同时能够最迅速地获得领先地位。抢先战略的形成和实施，需具备以下主要条件：相当的技术资源积累强大的技术研发能力对行业/市场发展趋势的准确判断

对技术方向和路线的洞察力

善打硬仗、苦仗的团队

敢于冒险的企业家精神

善于创新的战略家精神

脚踏实地的实干家精神

能同时集聚这些条件的企业并不多，所以抢先战略的成功者很少。但这一战略对中国企业的未来发展仍具有重要意义。在全球化环境中，中国企业的成长壮大不能仅局限在产业转移范围和利基市场上，必须要进入大规模的主流市场，尽管企业数量不多，时间可能较长，但这是必须的。近几年来，许多中国企业在全球市场取得单项冠军的地位，只要这类企业坚持永争第一的目标，加大技术资源积累，提高战略创新能力，它们将有机会实施抢先战略。7/5/202354企业战略管理三、动态竞争下的企业战略选择（一）先动战略1.企业率先行动，可以获取三方面的竞争优势（1）先动者可以获得消费者的忠诚度，为后来者制造感情障碍（2）先动者可以先于竞争对手获得高于行业平均水平的收益率（3）先动者成为行业标准的制定者，从而提高行业的进入壁垒

2.在制定先动战略时企业需要考虑的问题（1）对竞争对手反击能力以及自我的获利能力等进行认真分析、准确把握7/5/202355企业战略管理（2）应该注意跟进者的反应速度（3）先动优势的维持与否还取决于跟进者的学习、模仿和创新能力（二）后动优势1.进行创造性模仿2.优化市场定位3.实现成本领先4.重建竞争规则（1）建立主流经营模式（2）建立技术标准

（3）重建价值链

7/5/202356企业战略管理索尼与JVC争夺录像机行业标准，JVC不但弱小，其VHS标准在技术上也稍逊于索尼的Betamax标准。在不利形势下，JVC采用更开放的合作形式向其他生产厂家发放许可证。而索尼却在许可证上犹豫不前，担心生意被别的企业抢走。最终索尼留住了自己的生意，但JVC依靠众多企业的力量拥有了行业标准。不过，索尼在此后仍不够重视对手的联盟战略。多年以后索尼又与东芝在DVD标准上竞争，东芝同样采用了更为主动灵活的许可证发放策略。虽然现在最终结果还不明朗，但索尼却失掉了先机。7/5/202357企业战略管理（三）多点竞争战略1.多点竞争战略的含义2.实施多点竞争战略的意义3.多点竞争战略需注意的问题（1）不要随意进入陌生的行业（2）不要轻易丢掉本企业的核心优势（四）合作竞争战略1.合作竞争战略的优势（1）增强企业实力（2）扩大市场份额（3）迅速获取新的技术（4）进入国际市场（5）降低风险（6）增加行业利益7/5/202358企业战略管理2.企业间合作竞争也有不可避免的局限性（1）难以寻找合适的伙伴（2）合作伙伴之间的竞争（3）战略转移（4）相互合作的有效性3.合作企业在制定合作竞争战略时，需要在意识和操作层面做好准备（1）贡献意识（2）成效意识（3）设计远景（4）营造适宜合作的内外环境7/5/202359企业战略管理英国的一家公司Sendo，曾经与微软公司联合研制能通过互联网工作的手机。当时的协议规定，万一Sendo破产，微软将获得免费授权使用其知识产权，这样的倾囊而出的合作方式显然埋下了祸根。2001年8月，由于技术原因手机的投产被迫推迟，微软要求并被允许对所有相关的保密技术进行检测。根据Sendo的说法，微软随后甩掉了Sendo，并用获取的Sendo技术与一家叫HTC的台湾公司合作，在2002年10月推出手机。而如果Sendo因产品无法上市而被迫破产，微软更可以名正言顺地免费使用技术。虽然微软否认了这些指控，但显然Sendo的合作策略并不高明。7/5/202360企业战略管理四、如何培育动态战略竞争力1．培育伟大的理念和优秀的、独具个性的企业文化企业文化成为核心竞争中的核心，一是因为他能够在本企业传承，二是因为很难被模仿。因为企业文化是在一个企