浅析春兰公司的多元化战略

PAGEIV毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得安阳工学院及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作者签名：日期：指导教师签名：日期：使用授权说明本人完全了解笑嘻嘻小关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名：日期：目录中文摘要、关键词…………………I英文摘要、关键词…………………II引言……………………1第1章多元化战略的内涵和相关理论………21.1多元化战略概述………………21.2企业实施多元化战略的动因…………………21.2.1减少交易成本………………21.2.2内部资源能力过剩…………31.2.3外部市场利润吸引…………1.2.4追求协同效应和较低风险…………………3第2章探究多元化战略的利与弊……………42.1多元化战略的利益分析………42.1.1协同效应……………………2.1.2分散风险……………2.1.3增强市场力量………………2.1.4形成内部资本市场和人才市场……………2.1.5有利于企业的继续成长……………………52.2多元化战略的弊端分析………52.2.1来自原有经营产业的风险…………………52.2.2市场整体风险………………52.2.3行业进入风险………………62.2.4行业退出风险………………62.2.5内部经营整合风险…………62.2.6筹资风险……………………6AnalysesthediversificationstrategyofchunlancompanyAbstract：Asthedevelopmentofeconomicglobalization,internationalcompetitionisbecomingincreasinglyfierce.Enterprisewhetherthroughproperexecutionofbusinessstrategy,createsustainablelong-termcompetitiveadvantageisthesuccessofenterprisemanagementdecisionfactors.Diversificationstrategyisintheprocessofenterprisedevelopment,animportantstrategicchoiceforenterprisegrowthisimportant,butalsobringstotheenterpriseoperationandmanagementrisk,mustchoosecarefully.Thispaperon"chunlan"companymanagementstrategyanalysisimplementationmultiplication,analyzingtheexistingproblemsanddefects,lessonslearned.Thenputforwardenterpriseimplementationmultiplicationstrategyshouldbeconsideredbythepreconditions,usemethodandthewayforenterprisereferenceandreference.Keywords：Diversificationstrategy;Chunlancompany;Problemsanddefects;precondition;Methodandway引言多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，一般而言，企业实施多元化发展战略，可以充分发挥企业内部资源优势，在充分挖掘企业潜力基础上，创造更高的企业价值。然而，正如美国一句商业谚语所说的：“盲目的多元化都是蚀本生意。”就我国的实践来看，不少企业没有考虑到实行多元化的前提条件，而陷入困境。多元化没有给企业带来效益，反而是灾难性的后果。因此，如何避免步入多元化发展战略的误区，是我国广大企业目前必须认真对待的问题。随着经济全球化进程的加快，世界市场环境已向多样化的买方市场转化，国际竞争日益激烈。企业能否通过实施正确的经营战略，形成持续的长期竞争优势，是决定企业经营成败的重要因素。多元化战略是企业发展过程中的一种重要战略选择，对企业成长具有重要意义，但同时也给企业带来经营和管理风险，必须慎重选择。论文首先对多元化战略的相关理论进行了全面的阐述，分析了企业战略的层次；多元化战略的类型与度量；多元化经营的动机与模式；实现经济效益的主要方式、多元化的正负面效应以及如何实施多元化战略。继而对春兰公司实施的多元化战略失败的原因进行剖析与探究，总结其经验教训。最后提出企业实施多元化战略所应考虑的前提因素、运用的方法与途径，以供企业进行借鉴和参考。第1章多元化战略的内涵和相关理论本章主要介绍有关多元化战略的基础知识。其中包括：多元化战略的内涵，以及相关理论。让我们对多元化战略有更深和更广的了解。1.1多元化战略概述多元化战略又称为多角化战略（StrategyofDiversification），亦称多角化增长战略（diversificationgrowthstrategies）、多样化战略或多产品战略。多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多元化的程度是不一样的，显然后者的多元化程度更高，对企业经营的影响更大。彭罗斯(E.T.Penrose，1959)在其出版的《企业成长理论》中定义多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品)的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足，更接近企业多元化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多元化混为一谈，认为一体化是企业多元化的一种形式。多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。1.2企业实施多元化战略的动因关于企业实施多元化战略的动因，不同的理论从各自的角度进行了解释，有着丰富的阐述。其中，最有代表性的有如下几点：1.2.1减少交易成本交易成本理论认为企业实施多元化战略的动因是减少交易成本，提高交易效率。企业实施多元化战略的前提条件之一就是企业内部一笔交易额交易的成本低于公开市场上同一笔交易的成本。因此，如果企业找到了在企业内部组织资源交换更有效率的策略和结构，企业就可能突破原有的发展界限，实施多元化。按照交易成本理论的观点，多元化是企业发展到一定阶段后为进一步降低企业内部交易成本和提高交易效率而采取的战略模式。这一点对于春兰的非相关多元化产生的动力是非常小的。1.2.2内部资源能力过剩企业的资源禀赋理论认为企业实施多元化战略的动因是由于市场不完善而导致的企业内部存在着无法交换的多余资源能力。在企业的发展过程中，企业的积累速度一般会超过市场增长速度。因此，长期的发展和积累导致企业内部存在不能完全用于原有产品和服务的过剩资源能力。为此，为了充分利用过剩的资源能力，企业必须不断的寻求新的发展空间，进入不同的业务领域，进而推行多元化。春兰在进行多元化之前经过许多年的快速发展已经积累了相当雄厚的实力和能力。1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。1.2.3外部市场利润吸引对多元化战略实施的动因的另一种观点是由于外部市场存在较高的利润吸引，或者在未来存在较大的市场机会，企业为了获得更大的发展空间和利润源，而因此进入其它业务单元，推行多元化。春兰公司在实施多元化战略的那个时期，汽车行业、地产行业都有着丰厚的利润，极大的刺激了春兰。1.2.4追求协同效应和较低风险瑞德-拉夫曼模型认为，多元化可以通过资源利用、企业成长和适应市场需求，使企业产生协同效应，并通过抵御市场、技术和外部环境不确定性的冲击，获得稳定的收益和较低的风险。因此，追求协同效应、稳定的收益和较低的风险就是企业实施多元化战略的基本动因。最后从春兰的结果来看，这种原来追求协同效应的梦想破灭了。总之，企业实施多元化战略的动因是企业内部资源能力过剩的“推力”和外部市场“拉力”共同作用的结果，而企业选择何种多元化战略形式则需要考虑企业自身实力和将要进入行业的现状和前景。第2章探究多元化战略的利与弊本章主要结合春兰公司探究企业实施多元化战略的动因，以及多元化战略本身存在的利益和弊端，通过对其利于弊的比较，以期企业高层决策者在实施多元化战略的时候要谨慎选择，避免盲目进入。2.1多元化战略的利益分析依据多元化的理论来观察多元化经营的实践，可以看到多元化存在许多利益，总结其利益大致有如下几点：2.1.1协同效应协同效应是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的联合效果。企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域，具有内在联系，存在着资源共享性，就能起互相促进作用。企业的协同效应包括管理协同和市场营销协同。2.1.2分散风险多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。以此目的而实行多元化战略，应确立使企业风险最小、收益最大的产品组合。一般来说，企业应选择在价格波动上是负相关产品组合，这将最有利于分散风险。而高度相关的产品组合，不利于风险分散。这种高度相关包括：所有产品都属于产品生命周期的同一阶段；所有产品都是风险产品或滞销产品；所有产品都存在对某种资源的严重依赖等。2.1.3增强市场力量实施多元化战略的企业拥有更多的市场力量。一般来说，多元化企业可以通过三个机制来实施市场力量：掠夺性的价格，互利销售，相互制约。机制一：掠夺性的价格。多元化企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。企业可以将价格定在竞争对手的成本以下，而利用其他业务领域的利润对这一定价行动的损失进行交叉补贴，从而在这一时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。机制二：互利销售。企业通过多元化经营可以实现互利销售，从而夸大企业市场份额。互利销售指企业可以与其主要客户签订长期合同，互相提供所需的产品，以实现相互利益最大化。机制三：相互制约。当一个多元化经营企业与另一个多元化经营企业竞争是，这两个企业可能会在多个市场上进行竞争，而这种多市场接触会减弱相互竞争的强度。因为如果一个企业在一个市场上采取进攻行动（如降价行动）的话，很可能招致另一个企业在其他市场上的报复行动。因此，通过这种相互制约，企业可以在一个竞争相对缓和的环境中生存。2.1.4形成内部资本市场与人才资源市场企业通过多元化经营可以在企业形成资本和人力资源等内部市场，从而对企业的发展有利。企业在外部资本市场上筹集资金的成本是较高的。因此，实行多元化战略的企业可以在其内部建立资本市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来满足各业务领域的资金需求。在实施多元化战略的企业中，一个非常重要的进步就是内部银行的建立。内部银行的建立为企业内部资本市场形成起着决定性作用。多元化经营企业同样可以通过内部人力资源市场来促进人才流动并节省费用，企业在外部人才市场的招聘费用较高，而且不易招聘到合格的人才，而在内部人才市场上选择则不仅可以节省费用，还可以更充分地掌握应聘者的信息，以作出其是否能胜任所应聘职务的正确决策，此外，内部提升还具有激励作用。2.1.5有利于企业的继续成长多元化战略的一个重要的利益是企业的继续成长。当企业面临一个已经成熟的甚至正在衰退的产业时，继续在此产业中投入以获取企业增长显然是不明智的，因此为寻求企业的进一步成长，就必须进入一个新的产业。2.2多元化战略的弊端分析事物都有两面性，尤其利益也就必有其弊端，多元化战略在存在着诸多利益的同时也存在着不可避免的弊端，避免了一种风险的同时又形成了新的风险。2.2.1来自原有经营产业的风险企业资源总是有限的，多元化经营的进人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。2.2.2市场整体风险支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。2.2.3行业进入风险行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。2.2.4行业退出风险企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。2.2.5内部经营整合风险新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。2.2.6筹资风险因为要涉足新的领域，企业必须筹措更多的资金，在内部积累不足时，权益性筹资会受到限制，此刻只能依靠债务性筹资而债务性筹资的利率、汇率、偿债风险可能导致企业经营困难，甚至破产清算。由此可见，多元化战略是一把双刃剑，在给企业带来利益的同时也带来了新的问题和风险。因此，企业在选择实施多元化之前不要盲目跟风，要审时度势，充分衡量和考虑，避免一叶障目不见泰山。第3章分析与探究春兰公司的多元化战略本章主要分析和探究春兰公司的多元化战略存在的问题以及最后以失败而告终的原因，总结其中的经验教训，为如何正确选择和成功实施多元化战略提供实践参考。3.1春兰公司多元化的发展历程春兰的前身是江苏泰州制冷机厂，1978年到1979年由泰州市的两家集体小厂和一家国营小厂合并而成。1985年，企业年产值只有2100万元，净资产46万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。1985年，陶建幸任厂长。在他的领导下，春兰从1986年到1994年实施了“振兴战略”（1986-1990年）和“成长战略（1991～1994年）两个四年计划。1995-2000年，春兰实施了以多元化为主线的“扩张战略”。春兰的发展是从空调开始的。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30％以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支柱——新能源产业正在崛起。多元扩张终于造就了一个大型的多元化经营的企业集团。集团主营制造业，兼营投资、贸易等。集团总部下辖电器、电动车、电子、商务、海外五大产业集团。制造业主导产品包括空调器、电冰箱、洗衣机、摩托车、汽车、发动机、压缩机、电脑、集成电路、彩电等。陶建幸所向往的GE帝国似乎终于形成了。在大多数人眼中，春兰集团前几年就像春天的孩子一样勃勃生机，很多人都把春兰看作中国的GE。然而，春兰现在的很多矛盾已经显现出来，很有可能会步巨人的后尘。进入21世纪后，春兰的业绩逐年下滑。2001年，春兰的核心企业——上市公司春兰股份实现主营业务收入17.62亿元，净利润2.19亿元；2002年，在主营业务收入与上年基本持平的情况下，春兰却仅实现净利润1.20亿元，同比下降了约44%。2003年，春兰股份实现主营业务收入3.21亿元，同比增长了84.76%，但净利润仅0.61亿元，反比上年同期下降了48.93%。早在2005年，春兰股份结束了连续11年盈利的历史，首次亏损2595万元。2006年春兰股份发布预亏公告，称公司在2006年预计亏损1.9亿元。据《上海证券报》公布春兰股票将于2007年4月30日起公司因连续两年亏损将被实行退市风险警示,股票简称变更为"*ST春兰"。然而，2007年春兰公司财务报表显示公司亏损3.15亿元。最终因为连续三年巨额亏损而退市。为什么曾经一度辉煌的春兰空调老大哥，竟这样慢慢地失去了当年的风采？为什么春兰老总陶建幸，曾一度追从的GE梦想竟这样黯然谢幕？为什么多元化在GE公司能成功而在春兰公司却不能成功？难道多元化真的就是毒蛇吗？春兰到底错在哪里？3.2探究春兰公司多元化战略存在的问题从曾经一个在家电行业叱咤风云的行业“老大哥”，到现在的默默无闻的“小弟”；从股票市场上的一个佼佼者，股民心目的中的“明星股”，到现在的“退市”。其中存在的原因和问题是很值得我们去深究和探析的。接下来，本文就从如下几点进行分析与探究：3.2.1忽视对企业核心竞争力的把握核心竞争力也是企业的核心能力，是企业在组织制度、研究开发、设计制造、营销、服务等经营管理的各方面所拥有的明显优于竞争对手且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。基于核心能力的多元化扩张战略是市场经济条件下关于多元化经营成败经验的高度总结。春兰以空调起家，20世纪90年代，春兰空调的销量曾连续9年全国第一。1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。由此可以看出春兰当时核心能力下的核心产品空调，不管在营销，还是研发都是其他竞争对手无法跟他对抗的。所以春兰那时的核心竞争力就是以核心产品--空调为基础的整合优势。然而1999年陶建幸曾在媒体上公开表示过他们不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大，尽管自己已经是空调老大。所以从1994年开始实施多元化战略，把大量的资金进行了转移，忽视对主核心产业的支持和发展。到1997年春兰空调产销量为116万台，而格力空调产销量为118万台，开始超越春兰。不久，又被海尔空调赶上并超越。到2007年，春兰空调的销售量在全国的排名从第十名降至第十七名。3.2.2遍地撒网、满地开花，缺乏明确的主攻市场春兰从开始多元化到最后的结束，一共进入了电冰箱、洗衣机、摩托车、汽车、发动机、压缩机、电脑、集成电路、彩电等10多了业务领域。虽然在某些业务领域获得了一些成就，但也都是昙花一现。例如，1995年春兰推出“春兰虎”、“春兰豹”两个摩托车品牌，1997年销售收入近10亿。但也就是在这一年它的空调地位被格力超越，排名一度降到全国第六名。春兰把自己的核心能力分解的“四分五裂”，缺乏明确的主攻市场。因此，遍地撒网、满地开花的梦想也随着时间的流逝而破灭了。3.2.3对未来行业发展的预期没有把握好一个公司要长远发展必须选择未来前景好的行业，因此对未来行业的预期要非常准确，只有这样才能在行业选择时去吉避凶。面对着自身空调地位的下降，春兰似乎无动于衷，在2002—2004年前后，又以“重卡”进入国内卡车行业。虽然一开始取得了一些成绩，但好景不长，2005年，春兰重型货车的出货量仅为1500辆，尚不足“老大”东风汽车产销量的3％。也正是从这一年开始，春兰踏上啼血之路，一直亏损。同样，春兰在进入电视行业时，电视业已经是夕阳产业，发展潜力和空间已经不怎么大了。再加上国内又有长虹，康佳，TCL等电视巨头。要想在电视行业分一杯羹更是难上加难。3.2.4多元化领域相关性非常差因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。春兰公司主营制造业，兼营投资、贸易等。制造业主导产品包括空调、电冰箱、洗衣机、摩托车、汽车、发动机、压缩机、电脑、集成电路、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应，这样多元化的优势就很难发挥了。主业不扎实，却又盲目拓展多元化，最终使得春兰发展到一定规模和时间后，自然会陷入业务青黄不接期，亏损也就在所难免了。3.2.5多元化进程中缺乏及时的战略调整对于多元化企业来说，战略调整就显得尤为重要了。因为多元化经营的企业如果不能通过战略调整切断那些亏损业务，这些亏损业务就会想癌细胞一样迅速扩散，最终蔓延至所有业务，最终即使企业能够扭转局面转危为安，健康业务也会因此而受到牵连和影响。春兰在卡车业务领域和电视业务领域面临亏损时，仍然是满怀信心地对其进行注资，采取战略坚持。然而，这次的“坚持”却成就了后来的“失败”。3.2.6忽视企业内部整合，管理不到位企业在多元化经营过程中，非常重要的一点就是内部资源的整合。其中包括对企业资源、企业文化、组织结构以及企业目标之间的整合等。而我国企业多元化经营的实际情况是许多企业多元化后的的资源整合缺乏深刻认识，认为“大即是强”，不断通过并购扩大规模，而缺乏技术、市场、管理和文化方面的整合。结果是徒有规模的外象，实际内部资源混乱不堪，根本无法形成协同效应，甚至还会引发企业内部矛盾。再加上，公司多元化以后业务领域增多，需要更多、更有能力的管理者来进行管理，继而增加了高层管理者的管理难度。每个人的能力和精力都是有限的，当企业规模大到一定程度时，管理者的管理效率就会降低。春兰集团多元化的失利，有很大一部分原因就是在企业多元化过程中，内部资源整合出现了问题，导致公司发展的受阻。春兰多领域的进入，以及很多业务领域的相关性又较少，随之也就增加了这种整合的难度，以至到最后对内部整合置之不问的地步，最后的失败也就不是意料之外了。通过上面对春兰多元化存在问题的分析，使我们认识到多元化战略的实施不是一蹴而就的，也不可盲目的跟风进行。需要充分考虑企业自身的实力，认真衡量多元化所带来的利与弊，明确自己的目标市场，准确的预测将要进入行业的未来发展前景，采取合理的进入方式等前提因素和条件。并在多元化的实施过程中进行全方位的跟踪分析和调查，对发现的问题要及时的剖析和解决，滚动的做出战略调整，以保证多元化战略的实施成功。第4章正确实施多元化战略的方法途径本章主要针对上章春兰公司实施多元化战略存在的问题和不足对其提出正确实施多元化战略的方法途径。同时也希望能够为将要实施多元化战略的企业提供借鉴意义。4.1建立现代企业决策机制公司的长远发展要看其制定的战略，而其战略的制定关键要看其决策制度。一个公司的决策制定不是企业老总一个人说了算的，特别是关系到公司命脉的战略决策，更不能大意马虎。在春兰实施多元化的时候几乎是陶建幸一个人说了算，缺乏一种权力的约束机制。因此，首先，春兰内部应当建立起科学的管理构架，建立起一种决策、管理、经营分立的体制，互相补充，互相独立又互相监督、互相配合，用春兰集体的智慧弥补公司高管素质的不足。其次，春兰要建立决策评估反馈机制。只有这样才能够对决策正确与否做出判断，才能够及时的修正或终止错误的决策，从而总结制定决策的经验，为以后决策的制定打下基础。4.2要把不断巩固和提高核心竞争力放在第一位普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化经营的企业就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最重产品。提供抚育、营养和稳定性的是根系-——核心能力。这个比喻形象的说明了核心能力和多元化经营之间的关系，即任何企业的多元化都要以企业的核心竞争力为基础。春兰首先要打造品牌整合优势，使“春兰”成为一个品牌意识，不断提高企业的知名度和企业形象。其次，要将其品牌与战略相结合，把企业品牌作为整合内部资源和调动员工积极性的激励工具，这将有助于多元化经营企业打造品牌整合优势，最终创造优于竞争对手的附加价值。最后，要增加研发投入，春兰之所以在这几年空调行业在全国排名连年下降，最重要的一个原因就是研发能力下降，不能够迅速高效地为顾客提供所需的产品或服务。只有主业经营良好、基础扎实，才能实施多元化。否则，就像浮萍一样，没有稳固的根基，一旦遇到风险，就会随波飘荡，失去控制。4.3确定战略目标——多元化经营成功的起点企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。春兰首先应该有一个自己的主攻市场，明确自身的奋斗目标，一步一个脚印的去做，在一个行业做好了、做大了、做强了，继而再向另一个行业进军。应该采取步步为营，稳扎稳打的策略。切忌盲目的一味的追求暂时的利润，不顾自身实力，在运作节奏上不够稳健，往往是一个机会尚未充分把握的情况下就禁不住另外一个机会的诱惑。而这种行事的最后结果只能是“捡了个芝麻丢了个西瓜”，“赔了夫人又折兵”，两手空空而回。4.4企业应当具有较高的管理水平实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍，而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。因此，春兰要防止企业规模扩大后可能出现的“大企业病”，避免因企业组织结构缺陷导致企业步向衰退。首先，必须根据企业规模和企业的发展目标及时、恰当地调整组织结构，使组织结构更好地为企业发展服务。其次，要采用先进的管理信息技术例如ERP，加强对企业运作的监管和控制，提高处理问题的速度和效率。最后，还要不断的吸收和国内外引进先进的管理经验，例如目标管理（MBO）、看板管理等以此来提高自身的管理高度和管理效率。青岛海尔在多元化发展过程中，不断改进组织结构，将直线职能制向事业部制不断推进，适应了国际化发展战略对企业组织结构的要求，就是一个成功的典范。4.5企业实施多元化经营，应保持足够的关联性由于具有了关联性和相似性，新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等而产生战备协同效应，这也是最容易成功的多元化经营模式。春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，缺乏充分准备和扎实基础。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在相关多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非相关多元化中，由于跨度过大，缺乏成熟人员和技术储备，从而在短期内根本无法获得经济协同效应。因此，春兰在未来实施多元化战略的时候，要注意把握每个业务领域的关联度，尤其是与自身核心能力的关联度。这样才能环环相扣，使自己不仅做大更要做强。4.6应把握好多元化经营的市场准入时机春兰应该准备考察和把握好多元化经营的市场准入时机，要综合考虑拟进入产业的发展势态及企业核心竞争力这两个因素，在两者之间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。首先要能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，则企业的前景将是美好的。其次，依据产品的生命周期理论，企业应选择在产品的导入期或成长期前期进入该产业，因为此时市场吸引力最大，譬如足够的规模，高的投资回报率、低的进入障碍、较为宽松的市场竞争环境等。最后，还要将产业机会与企业的整体目标结合起来进行综合考虑。如果该产业机会不能推动企业完成整体目标，分散企业的精力，影响企业核心竞争力的培育，则企业不得不放弃多元化经营。如果产业机会符合公司的整体目标，企业还必须考虑是否具备介入该产业所必须的技术资源和竞争力。如果企业缺乏必要的能力，无法在市场上创造某种形式的优势地位，就不应贸然进入。同时，还要认真观察和考虑国家宏观经济政策的倾向、国内乃至世界经济走势等等4.7适时的进行战略调整再精明的公司也会因为一些意外的情况而难以预见如何进入新的领域才能产生预期的效果，这也可能导致一项将来公司很难为公司带来利益的多元化决策；即使战略决策是合理的，但是也可能因为文化的差异而遭遇障碍；再有吸引力的行业也有同样的寿命周期，也有逐渐走向衰退，寿终正寝的一天。因此只有实时的进行战略调整才能保证多元化的顺利进行。因此，春兰公司应该根据时间的推移和行业的发展变化，做出动态的公司战略决策，以“变”应“变”才能在激烈的市场竞争中站稳地位，才能获得发展的先利。其中常用的战略有：公司转