2018年一建项目管理知识点(可打印)

范文典范指导参照2018年一级建筑师建设工程项目管理要点总结P1建设工程项目管理的目标和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。（先有目标，后有组织）建设工程项目全寿命周期包含3个阶段：决议阶段、实行阶段、使用阶段（或称运转阶段、营运阶段）(没有保修阶段)。项目的实行阶段包含5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不独自列招招标阶段。建设工程项目全寿命周期决议阶段实行阶段使用阶段（决议管理）（项目管理）（设备管理）编制项编制可设计前准备阶段设计阶段（初步设计、技术动用前准目建议行性研（编制设计任务施工阶段保修期书究报告书）设计、施工图设备阶段计）项目立项（立项同意）是项目决议的标记。建设工程管理：波及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。（增值就是少开销多做事）工程项目管理：波及实行阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理、论证、规划）（安全、开销、质量、进度、合同、信息。最重要的任务：安全管理。）工程项目实行阶段工作主要任务：是经过管理使项目目标得以实现。（跟工程项目管理同样）工程项目管理是建设工程管理的一部分。（建设工程管理＞工程项目管理）项目决议阶段工作主要任务：是确定项目的定义。（就是讨论这个项目做什么）项目实行阶段策划工作的主要任务：是怎样组织项目的建设。（不是怎样实现项目的目标）项目决议阶段工作内容：确定项目实行的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资本（不是到位）；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是开销目标）业主方的项目管理：是该项目管理的核心。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，经过项目策划和项目控制，以使项目的开销目标、进度目标、质量目标得以实现。（不是筹备、组织+管理、协调；策划=筹备+准备；筹备=提出方案+分析）自项目开始至项目完成：指项目实行阶段项目策划：指目标控制前一系列筹备和准备工作。（策划=筹备+准备）“开销目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。建设工程管理波及参加工程项目各个方面的管理：包含业主方（投资方、开发方）、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；施工方管理分为：施工总承包方、施工总担当保理方、分包方项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有一致的一面，它们是对峙一致的关系。word版整理范文典范指导参照进度目标：项目动用的时间目标，即项目交托使用的时间目标。（不是完工查收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间）质量目标：不不过施工质量、还有设计质量、资料质量、设备质量、环境质量目标：记着三大控制目标；另波及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）；波及安全目标（施工、工程总承包方）管理任务：记着三控制三管理一协调；另波及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方）项目管理依据工作性质和组织特色区分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物质供货方项目管理；建设项目总承包方。建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方≠施工总承包方≠施工总担当保理方（前二者包施工、包设计）业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承包方）的项目管理工作波及：实行阶段全过程；（业主方固然还波及决议阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期）施工方的项目管理工作波及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段）业主方建设项目管理波及：实行阶段（建设工程管理＞工程项目管理）业主方建设工程管理波及：全寿命周期（决议阶段、实行阶段、使用阶段）业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，开销目标，因为波及未来的利润）项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制）、安全管理、合同管理、信息管理（三管理）、组织与协调（一协调）设计方：服务于项目的整体利益和设计方自己利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系亲密）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控制三管理一协调）；工程造价控制（既是投资控制）供货方：服务于项目的整体利益和供货方自己利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照想到他人，不可以够伤害他人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方自己利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总担当保理单位包含设计、施工）管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制施工方：服务于项目的整体利益和施工方自己利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标word版整理范文典范指导参照管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组织与协调集成项目全寿命管原由哪几方管理：项目决议阶段的开发管理、实行阶段的项目管理、使用阶段的设备管理项目管理应用信息技术包含：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参加方在互联网信息处理平台进步行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台）施工方项目管理不可以够理解成：施工单位对项目的管理；施工方能够拜托项目管理咨询公司代理项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理）；第二代（互相相关系项目管理）；第三代（组合管理）；第四代（改正管理）；指定分包单位必然获得施工总承包单位或施工总担当保理单位认同；施工总承包单位或施工总担当保理单位，必然对分包单位负责。（跟业主、建设单位、工程总承包没有直接关系）P16建设工程项目的组织及--组织结构管理模式系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。（先有目标，再建立组织）建设项目都是一次性，没有两个圆满同样的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同样；项目任务由多个单位共同完成，多半不是固定合作关系。影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具控制项目目标的主要举措：组织举措、管理举措、技术举措、经济举措，此中组织举措最重要。项目管理进行诊疗，第一应分析组织方面存在的问题。组织论工具包含：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具，可选的）（管理职能分工表比工作任务分工表更谨慎、更清楚）（以上的都是组织工具、不是技术工具）组织论包含：组织结构模式（模板、款式）、组织分工（干啥活）、工作流程组织（怎样干）组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间指令关系（组织上司安排下级）；相对静态的组织管理。（这是模板、款式，必然的）组织分工：工作任务分工（详尽的）、管理职能分工（抽象的）；相对静态的组织管理。工作流程组织：管理工作流程组织、信息办理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后）；相对动向的组织管理。（可调整）职能组织结构：对直接和非直接手下下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多半公司、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只好对直接手下传导指令，逐级命令；每一个部门只有独一的指令源；防备了矛盾指令关系；谨慎的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运转困难；不同意越级下达指令。（假如说只有一个上司部门或只有一个下级部门是错的；上司部门只有一个，下级部门能够是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调解决议；或以纵向和横向此中一个指令为主的模式，能够减少最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线）；较新式，适合大型组织系统；word版整理范文典范指导参照P27组织分工--工作任务分工各方应当编制各自的项目管理任务分工表。（各方应编制一致的，一个项目编制一个，都是错的）工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参加；视必需对工作任务分工表进行调整。（不是任务不可以够改变）工作任务分工表编制：第一对项目实行的各阶段（开销、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）管理任务进行详尽分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。P30组织分工--管理职能分工管理构成的环节，也是管理的职能：提出问题—筹备（提出解决方案，并进行分析）--决议—履行（落实条件，组织施工）—检查（不是策划，策划=筹备+准备；筹备=提出方案+分析）各方应当编制各自的管理职能分工表。管理职能分工表编制：用表的形式反应项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。（不是主管部门、主管人员）（没有对工作任务的分解）我国习习用岗位责任描绘书描绘每个工作部门的工作任务。P34工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、设计改正；信息办理工作流程组织：月进度报告；物质流程组织：钢结构深入设计工作流程、弱电工程物质采买工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过程、采买过程相关）各方应当编制各自的工作流程组织。工作流程图：反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；相对动向的组织关系（能够调整）；矩形框表示工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示鉴识条件。P18项目结构分析（不是项目结构图分析）项目结构图组织结构图合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图项目的所有工作任务项目构成部分直线组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线word版整理范文典范指导参照合同结构图单位之间合同关系项目参加单位双箭线项目结构图：是一个组织工具（不是技术工具），经过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反应构成该项目的所有工作任务（工作对象）之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间用线连接（工作任务没有指令关系）组织结构图：用来描绘组织结构模式；也是一个重要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系）；矩形框表示工作部门，上司工作部门对下级工作部门的指令管理用单向箭线表示。（不是双向箭线）合同结构图：两个单位之间有合同关系，采纳双向箭杆表示；项目结构分解没有一致的模式，联合项目特色进行分解。（是业主方的任务，应从业主角度出发，而不是施工方）项目结构编码依据项目结构图编制；项目结构图和项目结构的编码是编制其余编码的基础；P38建设工程项目策划建设工程项目策划：经过检查研究和采集资料，在充分据有信息的基础上，针对建设工程项目的决讲和实行。（不是筹备和控制；策划=决议+实行；筹备=提出方案+分析）；进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证；旨在为项目建设的决讲和实行增值。（不是建设和使用增值，还没有到这个阶段）工程项目策划实质：是知识管理的过程；是一个开放性的工作过程，需要整合多方专家的知识。建设工程项目决议阶段策划的主要任务：定义项目开发和建设的任务和意义。（做什么）（定义就是严格确实定）建设工程项目实行阶段策划的主要任务：确定怎样组织该项目的开发和建设。（怎么做）编码系统：决议阶段是分析编码系统；实行阶段是建立编码系统。P40建设工程项目拜托模式项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工程顾问）服务。国际上业主方项目管理方式3种：1、业主方自行管理；2、拜托咨询公司肩负所有业务；3、拜托咨询公司与业主方共同进项目管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作。P41设计任务拜托模式国际上，建筑师事务所常常起着主导作用；经过设计比赛后，业主方经过比赛成就再决定设计任务的拜托；设计比赛与设计任务的拜托没有直接联系。我国，业主方主要经过设计招标方式选择设计方案和设计单位。设计任务拜托2种模式：1、拜托一个设计单位或多个设计单位构成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需要再拜托其余设计单位配合设计。2、不拜托设计总负责单位，而平行拜托多个设计单位进行设计。word版整理范文典范指导参照P41建设工程项目总承包拜托模式工程总承包受业主拜托，依据合同商定对工程建设项目的勘探、设计、采买、施工、试运转等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包公司依据合同商定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。分包单位依据分包合同商定对总承包单位负责。不需向业主负责。（能够是工程总承包单位、工程总承担保理单位项目总承包单位、项目总担当保理单位、施工总承包单位、施工总担当保理单位）工程总承包单位=项目总承包单位≠施工总承包单位≠施工总担当保理单位≠项目总担当保理单位=工程总担当保理单位(国内)建设项目工程总承包2种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采买单位+施工总承包单位（EPC）；（外国）建设项目工程总承包4种方式：具用设计和施工能力的单位；设计单位与施工单位构成联合体或合作体；施工单位肩负工程总承包任务，而设计任务由施工单位拜托其余设计单位肩负；设计单位肩负工程总承包任务，而施工任务由设计单位拜托其余施工单位肩负。（总之，要有施工和设计能力才能工程总承包）建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化），以战胜因为设计与施工的分新奇使投资增添，以及战胜因为设计和施工的不协调而影响建设进度。建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是经过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，促使设计与施工的亲密联合；目的：为项目建设增值。（不关是项目建设减少投资）业主方自行编制或拜托顾问工程师编制项目建设纲领或设计纲领，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。民用建筑项目工程总承包的招标多半采纳项目功能描绘的方式，而不采纳项目结构描绘的方式。（设计图纸没出以前，用住人、工厂、办公等功能描绘招标设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等结构描绘招标施工单位）P43施工任务拜托模式施工总承包3种模式：1、业主方拜托一个施工单位或多个施工单位构成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再拜托其余施工单位作为分包单位配合施工；（担保理，包干活；施工总承包单位）2、业主方拜托一个施工单位或多个施工单位构成的施工联合体或施工合作体作为施工总担当保理单位，业主方另拜托其余施工单位为分包单位进行施工；（只担保理，不包干活；施工总担当保理单位）3、业主方不拜托施工总承包单位，也不拜托施工总担当保理单位，而平行拜托多个施工单位进行施工。（平行承发包，业主自己管理，他人干活）施工总承包：业主方拜托一个施工单位或由多个施工单位构成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位可依据需要将施工任务的一部分分给其余符合资质的分包人。施工总担当保理单位：不参加详尽工程的施工；如要肩负部分工程施工，能够参加该部分工程的招标，经过竞争获得施工任务。（这样施工总承包单位不是占优势？）word版整理范文典范指导参照施工总承包特色：1、投资控制方面，业主以整个项目圆满施工图纸作为招标依据；以施工图设计为招标报价的基础；动工前就有较明确的合同价，有益于业主的总投资控制。。2、进度控制方面，要等施工图纸所有完成，动工日期不可以够能太早，建筑周期会较长，最大的缺点。3、质量控制方面，质量利害取决于施工总承包单位的管理水平易技术水平（不可以够说采纳施工总承包对证量不利或有益）4、合同管理方面，业主只要要进行一次招标，有益于合同管理；5、组织与协调方面，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，比平行发包工作量大大减少。施工总担当保理特色：施工总担当保理单位一般不参加详尽工程施工，如想肩负工程任务，能够参加该部分工程招标经过竞争获得任务。投资控制方面，一部分施工图纸完成，业主对该部分进行招标；以施工图为招标报价的依据（不是施工图设计，所有设计还没有出来）；对施工总担当保理单位招标时，只要要确认施工总担当保理费，而不确定工程总造价，可能成为对业主控制总投资的风险；多少状况下，业主方与分包方直接签约，可能增添业主方的风险。进度控制方面，不需要等候施工图设计完成后再进行施工总担当保理单位的招标，分包合同招标也能够提前，有益于提早动工，有益于缩短建设周期。质量控制方面，分包人的质量控制由施工总担当保理单位进行；分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则；减少业主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人会认真检查前工序分包人，以保证后工序施工质量）合同管理方面，所有分包合同招招标、合同谈判、签约由业主负责，业主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工总担当保理单位或由业主直接支付，前者有益于施工总担保理单位对分包人的管理；组织与协调方面，大大减少业主方的工作量，这也是采纳施工总担当保理模式的基本出发点。施工总担当保理与施工总承包模式的比较工作张开程序不同样：施工总承包模式，先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标招标，此后再施工；施工总担当保理模式，施工总担当保理单位招标能够不依赖圆满的施工图，当完成一部分施工图即可对其进行招标，好多程度缩短建设周期。合同关系不同样：施工总担当保理模式，业主能够直接跟分包单位直接签订合同或由施工总担当保理单位与分包签订合同；施工总承包模式，只好由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。分包单位的选择和认同不同样：采纳施工总担当保理模式，业主与分包单位直接签订分包合同，每一个分包人的选择和合同签订都经过施工总担当保理单位的认同。采纳施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主方认同。对分包单位的付款不同样：采纳施工总担当保理模式，对各个分包单位的工程款能够经过施工总担当保理单位支付，也能够由业主直接支付，由业主直接支付，需要经过施工总担当保理单位认同。采纳施工总承包模式，各个分包单位的工程款，一般由施工总承包单位支付。对分包单位的管理和服务同样：施工总担当保理单位和施工总承包单位同样，既要负责对现场施工的整体管理和协调，也要负责向分包人供给相应的配合施工服务。施工总担当保理的合同价钱不同样：施工总担当保理合同中一般只确定施工总担当保理费（平常按建筑安装工程造价的百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价。分包合同一般采纳单价合同和总价合同。word版整理范文典范指导参照施工总担当保理模式与施工总承包模式比较，合同价方面的长处：合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成此后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价）所用分包都经过招标获得有竞争力的招标报价，对业主节俭投资有益；分包合同价对业主是透明的。P47物质采买模式工程建设物质（资料、设备、构配件）采买3种模式：业主自行采买；承包商采买；与承包商商定某些物质为指定供货商。依据合同商定，建筑资料、设备、建筑构配件由工程承包单位采买的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑资料、建筑构配件、设备或许指定生产厂、供给商。物质采买程序：明确要乞降责任→编制采买计划→进行市场检查，成扬名录→招标确定单位→签订合同P48项目管理规划内容和编制方法建设工程项目管理规划：是指导项目管理工作的纲领性文件，波及项目整个实行阶段，属于业主方项目管理的范围；能够由业主编制；如采纳建设工程总承包模式，业主可拜托建设工程总承包单位编制；（工程总承担保理模式，仍是由业主编制）；其余参加方也要编制各方的项目管理规划，如设计方项目管理规划；对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制举措进行确定。包含两部分：项目管理规划纲领和项目管理实行规划。建设工程项目管理规划内容波及的深度和范围，没有一致的规定，应视项目特色而定；应随状况变化而进行动向调整。项目管理规划纲领：由组织的管理层或组织拜托的项目管理单位编制（业主方编制，规划性层次内容）项目管理实行规划：由项目经理组织编制，用于指导施工。（施工公司项目经理编制，计划性层次内容）项目管理规划纲领—内容项目管理实行规划—内容word版整理范文典范指导参照项目大体项目大体项目范围管理规划项目现场平面部署图项目管理目标规划项目目标控制举措项目管理组织规划技术经济指标项目成本管理规划整体工作计划项目进度管理规划组织方案项目质量管理规划技术方案项目职业健康安全与环境管理规划进度计划项目采买与资源管理规划质量计划项目信息管理规划成本计划项目交流管理规划职业健康安全与环境管理计划项目扫尾管理规划信息管理计划合同管理计划资源需求管理计划交流管理计划扫尾管理计划都是规划性层次的内容都是计划性层次的内容，项目管理规划纲领--编制依据项目管理实行规划--编制依据可行性研究报告项目管理规划纲领设计文件、标准、规范与相关规定项目条件和环境分析资料招标文件及相关合同文件（注意）工程合同及相关文件相关市场信息与环境信息同类项目的相关资料项目管理规划纲领—编制工作程序项目管理实行规划—编制工作程序明确项目目标认识项目相关各方的要求分析项目条件和环境分析项目条件和环境采集项目相关资料和信息熟习相关法例和文件确定项目管理组织模式、结构和职责组织编制明确项目管理内容履行报批手续编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批P52施工组织设计内容和编制方法施工组织设计内容：word版整理范文典范指导参照工程大体：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排施工次序，确定主要工程的施工方案；施工进度计划：采纳计划形式，使工期、质量、进度，经过计算和调整达到优化配置，反应最正确施工方案施工平面图：施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排主要技术经济指标：权衡组织施工的水平，进行全面讨论。大型房子建筑工程标准一般指：(1)25层以上的房子建筑工程；(2)高度100m及以上的修建物或建筑物工程；(3)单体建筑面积3万m2及以上的房子建筑工程；(4)单跨跨度30m及以上的房子建筑工程；(5)建筑面积10万m2及以上的住所小区或建筑集体工程；(6)单项建安合同额1亿元及以上的房子建筑工程。施工组织设计依据编制的广度、深度和作用不同样分为：施工组织总设计→单位工程施工组织设计→施工方案（分部、分项及专项工程）（没有单项工程，单项工程指能独立发挥作用，单位工程指不可以够独立发挥作用）施工组织总设计：以若干个单位工程构成集体工程或特大型项目为主要对象的施工组织设计，对整个项目施工过程起兼备规划、要点控制作用。单位工程施工组织设计：以单位（子单位）工程为主要对象的施工组织设计，对单位（子单位）工程施工过程起指导和限制作用。施工方案：以分部（分项）工程或专项工程为主要对象的施工技术和施工方案，对其施工过程起详尽指导作用。施工组织总设计（内容）单位（子单位）工程施工组织设计施工方案（分部、分项、专项工程）工程大体工程大体工程大体整体施工部署施工部署施工安排施工总进度计划施工进度计划施工进度计划整体施工准备与主要资源配置计划施工准备与资源配置计划施工准备与资源配置计划主要施工方法主要施工方案施工方法及工艺要求施工总平面图部署施工现场平面图部署都带个总字；所有都有工程大体单位组织设计与施工方案同样的：详尽的：安排、方法、工艺工程大体、施工进度计划、施工准备与资源配置计划施工组织编制原则：坚持科学的施工程序和合理的施工次序，采纳流水施工和网络计划方法编制；施工组织设计由项目负责人，主持编制施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批word版整理范文典范指导参照单位工程施工组织设计或规模较大的分部分项工程及专项施工单位技术负责人或技术负责人授审批工程由权的技术人员要点、难点分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方施工单位技术部门组织相关专家评同意案由审，施工单位技术负责人施工方案由项目技术负责人审批专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由专业承包单位技术负责人审批有总承包单位的专业承包分部（分项）工程及专项工程编总承包单位项目技术负责人同意存案制施工方案由达到必然规模危险性较大的分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案，并附具安全查收结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师署名后实行。波及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项方案，施工单位应当组织专家论证、审察。施工组织总设计的编制程序：以下次序不可以够逆转：制定施工方案后才能够编制施工总进度计划；编制施工总进度计划后才可编制资源配置计划。次序可交叉进行：确定施工整体部署和制定施工方案P54施工组织设计的编制方法施工组织设计的编制原则(1)符合施工合同或招标文件中相关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求；(2)极开发、使用新技术和新工艺，实行应用新资料和新设备；(3)坚持科学的施工程序和合理的施工次序，采纳流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理部署现场，采纳季节性施工举措，实现平衡施工，达到合理的经济技术指标；(4)采纳技术和管理举措，实行建筑节能和绿色施工；(5)与质量、环境和职业健康安全三个管理系统有效联合。施工组织设计的编制依据(1)与工程建设相关的法律、法例和文件；(2)国家现行相关标准和技术经济指标；(3)工程所在地域行政主管部门的同意文件，建设单位对施工的要求；(4)工程施工合同和招标招标文件；(5)工程设计文件；(6)工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；(7)与工程相关的资源供给状况；(8)施工公司的生产能力、机具设备状况、技术水同样。施工组织设计的编制和审批(1)施工组织设计应由项目负责人主持编制，可依据需要分阶段编制和审批。word版整理范文典范指导参照(2)施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人受权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；要点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人同意。对以下达到必然规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师署名后实施：1)基坑支护与降水工程；2)土方开挖工程；3)模板工程；4)起重吊装工程；5)脚手架工程；6)拆掉爆破工程；7)国务院建设行政主管部门或许其余相关部门规定的其余危险性较大的工程。以上所列工程中波及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审察。除上述《建设工程安全生产管理条例》中规定的分部(分项）工程外，施工单位还应依据项目特色和地方政府部门相关规定，对拥有必然规模的要点、难点分部（分项）工程进行相关论证。(3)由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人受权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人同意存案。(4)规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。施工组织设计的动向管理(1)项目施工过程中，发生以下状况之一时，施工组织设计应及肘进行改正或增补。工程设计有重要改正说明：当工程设计图纸发生重要改正时，如地基基础或主体结构的形式发生变化、装饰资料或做法发生重要变化、机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行改正；对工程设计图纸的一般性改正，视变化情况对施工组织设计进行增补；对工程设计图纸的细微改正或改正，施工组织设计则不需调整。2)相关法律、法例、规范和标准实行、校订和取消说明：当相关法律、法例、规范和标准开始实行或发生改正，并波及工程的实行、检査或查收时，施工组织设计需要进行改正或增补。3)主要施工方法有重要调整说明：因为主客观条件的变化，施工方法有重要改正，本来的施工组织设计已不可以够正确地指导施工，需要对施工组织设计进行改正或增补。主要施薪资源配置有重要调整说明：当施薪资源的配置有重要改正，并且影响到施工方法的变化或对施工进度、质量、安全、环境、造价等造成暗藏的重要影响，需对施工组织设计进行改正或增补。5)施工环境有重要改变说明：当施工环境发生重要改变，如施工缓期造成季节性施工方法变化，施工场所变化造成现场部署和施工方式改变等，以致本来的施工组织设计已不可以够正确地指导施工。需对施工组织设计进行改正或增补。(2)经改正或增补的施工组织设计应从头审批后实行。(3)项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工过程中，应付施工组织设计的履行状况进行检查、分析并合时调整。P56建设工程项目目标动向控制项目管理最基本的方法论：项目目标动向控制word版整理范文典范指导参照项目目标动向控制程序：第一步动向控制准备：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步动向追踪控制：采集项目目标的实质值；如期进项项目目标的计划值和实质值比较；经过比较，若有误差，则采纳纠偏举措进行纠偏；第三步：若有必需，则进行项目目标的调整，再回到第一步。项目目标动向控制纠偏举措：组织举措、技术举措、管理举措（包含合同举措）、经济举措组织举措：（与人、分工、流程相关）调整项目组织结构、调整任务分工、调整管理职能分工、调整工作流程组织、调整项目管理班子人员管理举措：（与管理方法、手段相关）调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、增强合同管理（使用信息技术属于管理举措）技术举措：（直接与设计技术、施工技术相关）调整设计、改变施工方案、改良施工方法、改变施工机具、改变施工用资料经济举措：（与资本相关）落实加速工程施工进度所需的资本例：改正合同管理流程（要点词不是合同，是流程，属于组织举措）；改换不同样软件编制施工进度计划（使用信息技术属于管理举措，非直接与设计技术、施工技术相关）；改良施工方法（不是有方法就是管理措施，它直接与施工技术相关）；改变施工方案（主要直接与施工技术相关）；调整进度管理（管理范围，组织与技术都不沾边）项目目标动向控制的核心：项目实行过程中如期进行项目目标计划值与实质值的比较，当发现项目目标偏离时采纳纠偏举措。为防备项目目标偏离的发生，还应重视早先主动控制，并对影响因素采纳有效预防举措。主动控制：（早先预防举措）早先分析可能以致项目目标偏离的各样影响因素，采纳有效预防举措。动向控制：（发现偏离，纠偏举措）如期进行项目目标的计划值和实质值比较，发现目标偏离采纳纠偏举措。进度计划值与实质值比较应当是定量的数据比较，比较成就是进度追踪和控制报告。项目投资目标的分解：经过编制项目的投资规划，分析和论证投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。投资控制包含设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，前者更加重要。设计过程中投资的（估计、概算、估计之间的比较）施工过程中投资的（控制价、招标价、合同价、工程款支付、结算、决算之间的比较）

（前面作为后边的）计划值（后边作为前面的）实质值工程概算投资规划工程估计工程概算工程合同价工程概算工程合同价工程估计工程款支付工程概算工程款支付工程估计工程款支付工程合同价word版整理范文典范指导参照看清楚问的是设计过程比较仍是施工过程比较：设计过程中投资比较：投资规划→工程概算价→工程估计价（只幸好设计过程中的三项之间比较，不可以够出现施工过程内容的比较，才是设计过程投资比较）施工过程投资比较：工程合同价→工程款支付→工程决算价（施工过程能够与设计过程的内容进行比较，只要出现一项施工过程的内容，都算是施工过程投资比较）前面作为后边的计划值，后边作为前面的实质值：投资规划→工程概算价→工程估计价→工程合同价→工程款支付→工程决算价其余次序：投资估计价（投资规划）→工程设计概算价→工程施工图估计价→招标控制价→招标报价→工程签约合同价→工程款支付→工程完工结算价→工程完工决算价项目投资纠偏举措：采纳限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采纳价值工程的方法、制定节约投资的奖赏举措、调整或改正设计、优化施工方法（改变施工方法，不算投资方面的纠偏）假如必需调整目标，（项目投资目标不合理或原定项目投资目标没法实现）例：项目已没法实现目标，我们应立刻采纳纠偏举措（目标没法实现，纠偏举措已经没存心义，应当调整目标）P59施工公司项目经理工作性质、任务、责任大中型工程项目，需获得建筑师注册证书的人员担当，能否担当工程项目施工的项目经理，由公司自主决定。项目经理：指受公司法定代表人拜托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设备工公司法定代表人在工程项目上的代表人。要坚持落实项目经理责任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；法人不是自然人，是组织）建筑师是专业人士的名称；项目经理是工作岗位名称，不是技术岗位，是管理岗位。项目经理：是合同当事人确认的人选（不是合同当事人）；是公司正式聘任员工；承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同；以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明；不得同时担当两个及以上项目的项目经理。承包人改换项目经理：应提早14d书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人改换其以为不称职的项目经理：承包人接到通知后14d内提出改良报告；发包人仍要求改换的，承包人接到第二次改换通知后28d内进行改换；承包人无正当原由拒绝改换项目经理，应按专用合同条款的商定肩负违约责任。项目经理的任务项目经理应履行以下职责项目经理在法定代表人受权范围专家驶以下管理权益贯彻履行国家和工程所在地政府的相关法律、法例和组织项目管理班子；政策，履行公司的各项管理制度。以公司法定代表人的代表身份办理与所肩负的工程项严格财务制度，增强财经管理，正确办理国家、公司目相关的外面关系，受托签订相关合同；与个人的利益关系；指挥工程项目建设的生产经营活动，分配并管理进入word版整理范文典范指导参照履行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条工程项目的人力、资本、物质、机械设备等生产因素款；（不是选择）；对工程项目施工进行有效控制，履行相关技术规范和选择施工作业队伍；标准，踊跃实行应用新技术，保证工程质量和工期，进行合理的经济分配；实现安全、文明生产，努力提升经济效益。公司法人代表人授与的其余管理权益。比较区分职责和权益；职责是义务，必然履行；权益是能够保存的，既是能够履行，也能够不履行。（考题把两种混在一起，让你区分，不用然要记着内容，但要会区分，察看要点词含义）项目经理责任项目经理应履行的职责项目经理应拥有的权限项目管理目标责任书规定的职责；参加项目招标、招标和合同签订；主持编制项目管理实行规划，并对项目目标进行系统参加组建项目经理部；管理；主持项目经理部工作；（不是参加）对资源进行动向管理；决定受权范围内的项目资本的投入和使用；（不是项监理各样专业管理系统，并组织实行；目范围）进行受权范围内的利益分配；（不是项目范围）制定内部计酬方法；采集工程资料，准备结算资料，参加工程完工查收；参加选择并使用拥有相应资质的分包人；（不是选接受审计，办理项目经理部解体的善后工作；择）辅助组织进行项目的检查、判断、和评审申报工作。参加选择物质供给单位；（不是选择）（不是主持）在受权范围内协调与项目相关的内外面关系。（不是项目范围）法定代表人授与的其余权益。主持也辅助差别；参加：没有决议权，不是选择，不是确定职责和权益差别受权范围内：不是项目范围施工公司项目经理室一个施工项目方的总组织者、总协调者、总指挥者，依赖公司各职能管理部门的指导、协作、配合和支持，项目经理不仅要考虑项目的利益，还应遵照公司的整体利益。项目管理目标责任书：应在项目实行以前，有法定代表人或其受权人与项目经理磋商制定。项目管理目标责任书编制依据：项目合同文件；组织管理制度；项目管理规划纲领；组织经营目标和目标；（不是管理实行规划，这是项目经理编制）项目经理实行项目经理负责制，在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。（即项目经理对施工全面负责；项目经理对项目全面负责，是错的，只有业主有这个职责）交流过程的5个因素：交流主体、交流客体、交流渠道、交流环境、交流介体（没有交流方式、方法）交流主体：能够选择和决定交流客体、交流渠道、交流环境、交流介体，在交流中处于主导地位。交流介体：交流主体用于影响、作用于交流客体的中介，包含交流方法、交流方式；word版整理范文典范指导参照交流渠道：交流介体从交流主体传达给交流客体的门路。如讨论、开会、会谈。交流能力包含：表达能力、争论能力、聆听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）交流能力的基本尺度：恰到好处（交流行为符合交流情境和互相互相关系的标准和希望）、交流效益（交流活动在功能上达到了预期目的，或许知足了交流者的需要）社会是人与人互相作用的产物。交流2个因素：思想与表达；交流有2个层面：思想交流和语言交流鉴识交流能力强弱标准：能及时掌握对方的思想，而提早做出反应，使交流从语言层面上涨到思想层面。交流阻拦来至3个方面：发送者的阻拦、接受者的阻拦、交流通道的阻拦交流通道的阻拦：选择交流媒介不妥；几种媒介互相矛盾；交流渠道过长；外面搅乱交流阻拦2种形式：组织的交流阻拦；个人的交流阻拦资源管理包含：人力资源管理、资料管理、机械设备管理、技术管理、资本管理项目资源管理全过程包含：资源计划、配置、控制、办理项目人力资源管理全过程：资源管理计划、资源管理控制、资源管理核查项目人力资源管理目的是调换所有项目参加人的踊跃性，肩负组织内部和外面建立有效地工作系统，以实现项目目标。（不是施工公司）施工公司劳动用工种类：公司自有员工；劳务分包公司用工；施工公司直接聘任的短期用工施工公司劳动用工管理，不得使用零落工；自用工之日起依据劳动合同法例的规定订立书面劳动合同，应一式三份，双方一份，另一份保存工地。薪资支付管理：每个月进行薪资核算；每个月向劳动者自己最少一次支付薪资，不可以够代领；支付薪资不低于当地最低薪资标准；每季（3个月）结清节余薪资；办理停止或消除合同手续同时一次性付清薪资；经营有困难，向劳动者说明状况并与工会或员工代表磋商一致后，缓期最长不超出30d支付薪资；缓期超出30d属于无故拖欠薪资行为；P68建设工程项目风险细风险管理工作流程风险：指损失的不确定性，或可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量：反应不确定的损失程度和损失发生的概率。风险评估处于风险区A，则应采纳举措，降低其概率，即便它移位至风险区B；或采纳举措降低其损失量，即便它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采纳举措，是其移位至风险区D。见图P69建设工程项目风险种类：组织风险：跟人、分工、流程相关经济与管理风险：跟资本、合同、计划相关（现场与公用防火设备的可用性及其数目）技术风险：跟设计技术和施工技术、施工方案、施工方法、施工物质、施薪资料、施工机械相关工程环境风险：没法控制的风险管理工作包含：策划、组织、领导、协调、控制，应采纳方法符合民众利益、人身安全、环境保护以及相关法例的要求。风险管理过程包含：风险鉴识、风险评估、风险响应、风险控制word版整理范文典范指导参照风险鉴识：采集与项目风险相关的信息；确定风险峻素；编制项目风险鉴识报告；（不是确定风险量）风险评估：分析各样风险发生的概率和损失量，确定各样风险的风险量细风险等级。风险量=损失量X损失概率风险响应付策：风险闪避、减少、自留、转移（买保险）及其组合策略。P71建设工程监理工作性质、工作任务、工作方法工程监理属于工程咨询（工程顾问）服务，属于国际上业主方项目管理的范围。工程监理工作性质特色：服务性、科学性、独立性、公正性（没有公正性）公正是对多个个体的一种态度或作为，要求同样、视同一律。（同样）公正是对某人或某事的作为符合法律、道德、政策、习惯。（正义）独立性：指的是不依赖性，它在组织上和经济上不可以够依赖于监理工公正性：当业主与承包商发生利益矛盾或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和相关合同为准绳，在保护业主的合法权益时，不伤害承包商的合法权益。作的对象（如承包商、资料、设备的供货方），否则他就不可以够能自主地履行工程监理活动。建筑资料、建筑构配件、设备在工程使用或许安装前，需监理工程师署名。建设单位支付工程款，及完工查收前，需总监理工程师署名。监理工程师检查形式：旁站、巡视、平行检验发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整顿；状况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告业主；施工单位拒不整顿或不断止施工的，应经过业主及时向相关主管部门报告。工程建设监理规划应在签订拜托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必然经监理单位技术负责人审察同意，并召开第一次工地会议前报送业主。工程建设监理规划：由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，监理单位技术负责人审察同意P76建设工程项目成本管理任务和举措建设工程项目施工成本管理，应从工程招标报价开始，直至完工结算完成为止，贯串于项目实行的全过程。包含责任成本目标和计划成本目标，前者反应组织对施工成本目标的要求，后者是前者的详尽化。施工成本管理任务和环节：（估计控，核分考）展望、计划、控制、核算、分析、核查施工成本计划以钱币形式编制施工项目在计划期内的生产开销、成本水平、成本降低率及降低成本所采取的主要举措和规划书面方案。施工成本计划的指标可采纳测定的方法：比较法、因素分析法施工成本计划有3类指标：数目指标、质量指标、效益指标（不是价钱指标）施工成本查对对象：以单位工程成本控制目标：合同文件和成本文件成本控制动向资料：进度报告、工程改正、索赔资料形象进度:一般指的是能够直观感觉到的进度。形象进度、产值统计、实质成本，三者取值范围应是一致的。word版整理范文典范指导参照完工工程现场成本：项目经理部核算分析，核查项目管理绩效。完工工程圆满成本：公司财务部门核算分析，核查公司经营效益。施工成本分析，是在施工成本核算的基础上，利用施工项目的成本核算资料与目标成本、估计成本、类似施工项目的实质成本进行比较。成本误差控制，分析是要点，纠偏是核心。分析成本误差原由的方法：采纳定性和定量相联合。局部成本误差：月度核算成本误差、专业核算成本误差、分部分项作业成本误差累计成本误差：已完工程在某一时间点上实质总成本与相应的计划总成本的差别。成本核查主要指标：施工成本降低额和施工成本降低率成本展望是成本决议的前提；成本计划是成本决议所确定目标的详尽化；成本计划控制是成本计划实行进行控制和监察；成本核算是对成本计划能否实现的最后检验；成本核算为下一个施工项目成本展望和决议供给基础资料；成本核查时实现成本目标责任制的保证和实现决议目标的重要手段。公司内部施工定额保持适应性、有效性、相对的先进性，为施工成本计划编制供给支持。及时跟进市场价钱信息，做好市场行情展望，保证采买价钱信息的及时性和正确性。施工成本控制举措：组织举措、技术举措、经济举措、合同举措组织举措：施工采买规划、增强施工定额管理、施工任务单管理、增强施工调换技术举措：技术经济分析、确定最正确施工方案、确定适合的施工机械、设备使用方案、应用先进的施工技术、运用新资料、使用新开发机械设备经济举措：最易为所接受和采纳的举措；对施工成本管理目标进行风险分析；做好资本使用计划；严格控制各项开销；及时做好增减账；及时落实业主署名；及时结算工程款合同举措：采纳适合的合同结构；亲密凝视对方合同履行状况；追求合同索赔的机会；P82施工成本计划施工成本计划按形成深度和作用不同样分3类：竞争性成本计划；指导性成本计划；及时性计划成本竞争性成本计划：(时间)工程在招标及签订合同阶段，的估计成本计划指导性成本计划：(时间)选派项目经理阶段，的估计成本计划；是项目经理的责任成本目标；（依据）按照公司的估计定额标准制定的估计成本计划实行性计划成本：(时间)项目施工准备阶段，的施工估计成本计划；（依据）采纳公司施工定额经过施工估计的编制而成。施工估计：编制实行性成本计划的主要依据，（依据）依据公司内部的施工定额，以建筑安装单位工程为对象。（范围）施工公司内部管理用的一种文件与发包人无直接关系；（作用）承包人组织生产、编制施工计划、准备现场资料、签发任务书、核查工效、进行经济核算的依据；施工图估计：（依据）编制以估计定额为主要依据；（范围）即合用发包人，又合用于承包人；（作用）招标报价的主要依据。两算（施工估计和施工图估计）比较方法有：实物比较法和金额比较法人工量及人工费的比较分析：施工估计比施工图估计，人工数目及人工费一般要低6%。word版整理范文典范指导参照资料耗资量及资料费的比较分析：因为技术举措的资料节俭量；施工估计比施工图估计，资料耗资量及资料费一般要低。施工机械费的比较分析：（机械比数目、型号等比不了）施工图估计的施工机械费事计价定额综合确定的，假如施工估计机械费大批超支，无特别原由，应试虑改变本来施工方案。周转资料脚手架使用费的比较分析：施工估计依据施工方案确定搭设方式和资料；施工图估计综合脚手架搭设方式，按不同样结构和高度，以建设面积为基数计算。（只好似开销，数目没有一致标准）周转资料模板使用费的比较分析：施工估计按混凝土与模板的接触面积；施工图估计按混凝土的体积综共计算。竞争性成本计划，带有成本战略的性质，是项目招标阶段商务标书的基础。施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件；假如达不到目标成本计划，应找寻降低成本途径，从头进行编制。施工成本计划编制，以成本展望为基础，要点是确定目标成本。施工成本计划编制方式：按施工成本构成、项目构成、进度编制施工成本计划，三种编制施工成本计划的方式其实不是互相独立的。（没有工程种类、工程性质）施工成本按成本构成分解为：人工费、资料费、施工机械使用费、公司管理费。（没有举措费）按施工项目构成：大中型工程项目平常由若干单项工程构成，而每个单项工程包含多个单位工程，每个单位工程由若干分部分项工程构成。在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适合的不可以够预示费。（不是所有分项工程）按施工进度编制成本计划：利用控制项目进度的网络图，应在充分考虑进度控制对项目区分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目区分的要求，做到二者兼备。施工成本计划表示2种方式：时标网络图上按月编制的成本计划；利用时间—成本积累曲线（S形曲线）表示。S形曲线（成本计划值曲线）必然包含所有工作都按最早开始时间开始和最迟必然开始时间开始的曲线所构成的“香蕉图”内。一般而言，所有工程都按最迟开始时间开始，对节俭资本贷款利息有益，但同时也降低了项目如期完工的保证率。P90施工成本控制施工成本控制的依据：工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程改正；施工组织设计；分包合同word版整理范文典范指导参照成本控制2种程序：管理行为控制程序；指标控制程序；前者是基础，后者是要点。施工成本控制—各岗位主要职责项目经理项目工程师施工员主管资料员成本会计建立项目成本管理组制定采纳新技术降低编制月度用工计划编制资料采买计划编制月度成本计划织成本的举措编制与资料需求计划编制资料采买月报表进行成本核算，编组织编制项目施工成编制总进度计划编制月度工具及设备对资料管理工作每周制月度成本核算表本管理手册编制总的工具及设备计划组织检查一次没有编制一次资料如期或不如期地检查使用计划开具限额领料单编制月资料清点表及复核报告相关人员管理行为是资料收发结存报表否符合岗位职责要求施工成本控制步骤：比较；分析；展望；纠偏（施工成本控制中最具实质性的一步）；检查人工费控制原则：实行量价分别。增强劳动定额管理，提升劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。资料费控制原则：量价分别；资料费控制方法：定额控制；指标控制；计量控制；包干控制；定额控制：对于有耗资定额的资料，以耗资定额为依据，实行限额发料制定；指标控制：没有耗资定额的资料，则实行计划管理和按指标控制的方法。计量控制：包干控制：对部分小型及零星资料依据工程量计算出所需资料量，折算成开销。限额领料形式按分项工程实行限额领料：以施工班组为对象进行限额领料按工程部位实行限额领料：以施工专业队为对象进行限额领料按单位工程实行限额领料：以项目经理或分包单位为对象张开的限额领料资料价钱的控制，资料价钱主假如由资料采买部门控制（不是项目经理控制）；施工机械使用费控制：由台班数目和台班单价双方面决定施工分包费控制：主要做好分包工程的询价、订立同样互利的分包合同、监理坚固的分包关系网络、加强施工查收和分包结算工程；决定分包范围的因素主假如施工项目的专业性和项目规模。博得值法（挣值法）：进行工程项目的进度、开销综合分析控制。基本参数：BCWP、BCWS、ACWP博得值法所有变量都是累计量，没有局部量，例：CV是开销累计误差，仍是开销局部误差word版整理范文典范指导参照估计开销BC已完工作估计开销开销累计误差开销绩效指数BCWPCV=BCWP-ACWPCPI=BCWP/ACWP负数表示超支；正数表示节俭负数表示超支；正数表示节俭实质开销AC拟完工作估计开销进度累计误差进度绩效指数BCWSSV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWS负数表示延缓；正数表示提早负数表示延缓；正数表示提早已完工作WP已完工作实质开销开销、进度误差反应绝对数开销、进度绩效指数反应相对数ACWP值，仅适合同一项目值，不受项目层次限制，不受项目实行时间限制，所以同一项目和不计划工作WS同项目比较中均可采纳。成本误差分析采纳表达方式：横道图法、表格法、曲线法横道图法：拥有形象、直观、了如指掌长处，正确表达开销绝对误差，而一眼感觉到误差的严重性。但是反应信息量少，一般在项目较高管理层应用。（不是最常用的）表格法：误差分析最常用的方法；灵巧、合用性强、信息量大、表格办理可借助计算机。（能够直接定量分析）曲线法：要识图P97（不可以够直接定量分析，只有图没有数值）最理想的状态是已完工作估计开销BCWP、已完工作实质开销ACWP、计划工作估计开销BCWS三条线靠的很近、安稳上涨，表示项目按预约计划目标进行，假如三条线失散度不断增添，则预示可能发生关系到项目成败的重要问题。P103项目成本分析施工成本分析的依据从：会计核算、业务核算、统计核算供给的资料，从帐薄、报表反应。。会计核算：主假如价值核算，用钱币反应各样经济指标；财富、欠债、所有者权益、收入、开销、利润六因素指标。经过会计核算。拥有连续性、系统性、综合性特色。业务核算：范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般对已发生的经济活动进行核算；业务核算，不但好够对已发生的，并且还能够够对还没有发生或正在发生的经济活动进行核算。有独自核算、快速获得资料，及时采纳举措进行调整的特色。目的在于快速获得资料，在经济活动中及时采纳举措进行调整。确定改动速度统计核算：利用会计核算和业务核算资料，系统整理，表示规律性。计量尺度比会计宽，能够用钱币计算，也能够用实物或劳动量计量。能供给绝对数指标、相对数指标、均匀数指标，计算目前实质水平，确定改动速度，展望发展趋向。施工成本分析基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法比较法：又称指标比较分析法，经过技术经济指标的比较，检查目标的完成状况，分析产生的差别原由，从而发掘内部潜力的方法。具用平常易懂、简单易行、便于掌握特色，但必然注意各指标的可比性。word版整理范文典范指导参照比较法的形式：将实质指标与目标指标比较；本期实质指标与上期实质指标比较；与本行业均匀水平、先进水平比较因素分析法：又称连环置换法，用分析各样因素对成本的影响程度。考计算看P105例题，课本计算思路太乱产量单价耗资计算式计算结果差值计划值6007104600*710*1.04443040第一次产量取代6307104630*710*1.0446519222152产量增添，以致开销上涨22152第二次单价取代6307304630*730*1.0447829613104单价增添，以致开销上涨13104第三次耗资取代6307303630*730*1.03473697-4599耗资率降落，以致开销降落4599共计30657产量、单价、耗资率三变量，导致开销增添30657一次只好取代一个变量；取代过的变量不可以够变的基础上取代第二个变量；计算相邻取代结果差值（不是计算每次取代结果与目标值的差值）排序规则：先实物量、后价值量；先绝对量，后相对值。（次序不同样，计算结果不同样样，很严重）差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，利用各个因素的目标值与实质值的差额来计算其对成本的影响程度。比率法：先把比较分析的数值变为相对数。有：相关比率法、构成比率法、动向比率法相关比率法：将两个性质不同样而又相关的指标加以比较，求出比率，并以察看经营成就的利害。构成比率法：又称比重分析法、结构比较分析法；经过构成比率，察看成本总量的构成状况及各成本项目占成本总量的比重，同时可看作量、本、利的比率关系，从而追求降低成本的门路指明方向。动向比率法：经同类指标不同样时期的数值进行比较，求出比率，分析该项指标的发展方向和发展速度。平常采纳基期指数和环比指数两种。分部分项成本分析三算比较：估计成本、目标成本、实质成本；（没有概算成本、估计成本、计划成本、竣工成本，说的是分部分项施工的事情）估计成本来自招标报价成本；目标成本来自施工估计；实质成本来自施工任务单的实质工程量、实耗人工、限额领料单实耗资料（不是施工定额）施工项目成本分析的基础：分部分项工程成本分析是。分部分项工程成本分析对象：已完分部分项工程。（未完成不可以够够分析成本）对主要分部分项工程进行成本分析，不可以够能也没有必需对每一个分部分项工程都进行成本分析。月（季）度成本分析依据：当月（季）的成本报表。年度成本分析依据：年度成本报表；要点对下一年度的施工进展状况规划确实可行的成本管理举措，以保证施工项目成本目标的实现。完工成本分析内容：完工成本分析；主要资源节超比较分析；主要技术节俭举措及经济见效分析。（没有已完成的估计成本分析、已完成的目标成本分析、已完成的实质成本分析）资料价钱改动对资料费的影响：（计划单价－实质单价）*实质数目耗资量改动对资料费的影响：（计划耗资量－实质耗资量）*实质价钱（前部跟博得值法同理，都是计划值－实质值的次序；后部用实质价钱和数目，与博得值法有差别）word版整理范文典范指导参照专项成本分析法：包含成本盈亏异样分析、工期成本分析、资本成本分析成本盈亏异样分析：应从经济核算的三同步下手（在完成多少产值、耗资多少资源、发生多少成本）。资本成本分析：成本支出率=（计算期实质成本支出/计算期实质工程款收入）*100%P109建设工程项目进度控制与进度计划系统参加各方进度管理控制的目标和时间范围其实不同样样。进度控制必然是动向管理过程，包含的环节：进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标能否合理，进度目标有否可能实现。采集资料和检查研究的基础上编制进度计划；进度计划追踪检查与调整；进度控制的目的：经过控制以实现工程的进度目标。进度控制的原则：保证工程质量的前提下，控制工程的进度。（不是质量和成本）业主方进度任务控制：整个项目实行阶段的进度设计方进度控制的任务依据是：设计任务拜托合同，对设计工作进行进度的要求控制设计工作进度。出图计划是设计方和业主方进度控制的依据。项目进度控制的依据：多个互相关系的进度计划构成的系统（没有实行性进度计划），它是逐渐形成的。（不是必然在动工前完成，不是某个特准时间点前）施工方进度控制的任务依据是：施工任务拜托合同，对施工进度的要求控制施工进度，依据项目进度控制不同的需要和不同样的用途编制深度不同样、不同样功能、不同样计划周期的施工计划。（没有不同样参加方，这是施工方的）不同样深度的计划构成进度计划系统：总进度规划（计划）项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划（不是单位工程、分部分项工程）不同样功能的计划构成进度计划系统：控制性进度规划（计划）指导性进度规划（计划）实行性（操作性）进度规划（计划）不同样周期的计划构成进度计划系统：5年建设进度计划；年度、季度、月度、旬计划不同样项目参加方的计划构成进度计划系统：业主方编制的整个项目实行的进度计划；设计进度计划施工和设备安装进度计划采买和供货进度计划利用项目信息门户鉴于互联网信息办理平台辅助进度控制。（不是局域网、交流平台、共享平台）word版整理范文典范指导参照P112建设工程项目总进度目标的论证建设工程项目的总进度目标：整个工程项目的进度目标，在项目决议阶段项目定义时确定的，建设工程项目总进度目标控制：是业主方项目管理的任务；采纳建设项目工程总承包模式，辅助业主进行项目总进度目标的控制，也是工程总承包方项目管理的任务（不是工程总承担保理模式）进行建设工程项目总进度目标控制前，第一应分析和论证进度目标实现的可能性。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作：经过编制总进度纲领论证总进度目标实行的可能性。总进度纲领内容：项目实行的整体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采纳的举措。（理解，对于项目进度原则性的规定，不包含设计和施工这些详尽工作安排，例：项目施工总进度规划，项目总进度规划，前错后对）总进度目标论证的步骤：（谁先谁后）项目结构分析→进度计划系统的结构分析→项目工作编码→编制各层进度计划检查研究和采集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划关系，编制总进度计划（先各层再总进度）；编制总进度计划不符合项目进度计划目标，则想法调整；多次调整，进度目标没法实现，则报告项目决议者。整个项目依据特色和规模可按：结构层、计划层来区分。项目工作编码考虑因素：（没有对不同样结构层、计划形式、资源种类、计划方法）对不同样计划层的表记（子系统、子项目、若干工作项）；对不同样计划对象的表记（如不同样子项目）；对不同样工作的表记（如设计工作、招标工作、施工工作）P114建设工程项目进度计划编制和调整方法横道图是最简单、运用最宽泛的传统进度计划方法。横道图可将最重要的逻辑关系注明在内，假如把所用逻辑关系注明在内；横道图最大长处：简短性的将丧失。横道图合用于小型项目或大型项目的子项目。横道图计划表中进度线（横道）与时间坐标相对应，表达方式较直观，易看懂计划编制的企图。横道图缺点：工序（工作）之间的逻辑关系能够想法表达，但不宜表达清楚；（不是不可以够表示逻辑关系）没有经过谨慎的进度计划时间参数计算，不可以够确定计划的要点工作、要点线路与时差。合用手工编制计划；计划调整只好用手工方式进行，其工作量较大；难以合用大的进度计划系统；工程网络计划种类：双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号网络计划、单代号搭接网络计划；前三种只好表示一种逻辑关系（紧前工作完成，紧后工作才能开始）；搭接网络表示多种复杂的逻辑关系。双代号网络图中，虚箭线表达工作间逻辑关系，但实质中其实不存在的一项虚设工作，它既不占用时间，也不耗资费源，一般起着工作之间的连续、区分、断路三个作业。节点要求：word版整理范文典范指导参照起点节点（只有向外箭线）、中间节点、终点节点（只有向内箭线）；节点用圆圈表示，并在圆圈内注明编号；只有一个起点节点和终点节点；一项工作应当只有独一的一条箭线和相应的一对节点；箭尾节点要小于箭头节点的编号；编号次序从小到大，可不连续，不同意重复。要点线路：各线路中，有一条或几条线路总时间最长，一般用双线或粗线注明。非关系线路：其余线路长度均小于要点线路。逻辑关系：网络图中工作之间互相限制或互相依赖的关系。包含工艺逻辑关系、组织逻辑关系。双代号画图规则：必然正确表达已确定的逻辑关系；不同意出现循环回路；（回路：从右到左箭线；循环回路：不论从右到左，仍是从左到右，形成循环；回路不用然循环，循环就必然有回路）节点之间不可以够出现带双向箭头或无箭头的连续；不可以够出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，可使用母线法绘制；绘制网络图时，箭线不宜交叉，当交叉不可以够防备时，可用过桥法或指向法。（不是不可以够够交叉）只有一个起点节点和一个终点节点；工作箭线尽量用水平线或斜线；要点线路、要点工作尽可能安排在图面中心地点，其余工作分别在两边；防备倒回箭头；判断双代号网络图技巧：能否有回路；能否有循环回路；能否有多个起点节点；能否有多个终点节点；能否两节点间有两条箭线；能否两项工作有同样的节点；能否箭尾节点编号大于箭头节点编号；能否紧后工作编号大于该工作编号；能否节点编号重复；能否工作编号重复；（没有能否节点编号按次次）双代号时标网络计划：以实箭线表示工作；虚工作必然以垂直方向的虚箭线表示；波形线表示工作的自由时差。（不是总时差）图上直接显示各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及要点线路；双代号时标网络计划一般按最早时间绘制；所有符合在时间坐标上的水平投影地点，都必然与时间参数相对应，节点中心必然瞄准相应的时标地点。注意读法：最早开始时间节点6，从第3d开始（而不是第4d），最早完成时间节点7，到第6d结束（而不是第7d、8d、9d结束），找要点线路方法：从终点节点开始，逆着箭线方向，找没有波形线的线路。单代号网络计划（不考）word版整理范文典范指导参照单代号搭接网络计划4种搭接关系：s开始，f结束，时距为间隔的一准时间STSi，j：开始到开始时距的连接方法；比方：路基开始工作一准时间为路面创办必然工作条件此后才能施工路面。FTFi，j：完成到完成时距的连接方法；比方：紧前工作施工速度小于紧后工作时，则必然为紧后工作留有充分的工作面，不然紧后工作没法进行。STFi，j：开始到完成时距的连接方法；比方：地下水位以上土壤能够在降低地下水位工作完成以前开始，而地下水位以下的土壤则必然要等降低地下水位此后才能开始。FTSi，j：完成到开始时距的连接方法；表示紧前工作i的完成时间与紧后工作j的开始时间，之间的时距连接方法；比方：修堤坝护坡，必然要等土提自然沉降后才能修护坡。P126双代号网络计划时间参数计算工作连续时间：一项工作从开始到完成的时间。要求工期：任务拜托人所要求的工期。计算工期：网络计划时间参数计算出来的工期。计划工期：依据要求工期和计算工期所确定作为实质目标的工期。（没有实质工期）最早开始时间ESi-j：紧前工作所有完成，工作i-j有可能开始的最早时辰。最早完成时间i-j：紧前工作所有完成，工作i-j有可能完成的最早时辰。EF最晚开始时间LSi-j：不影响整个任务如期完成的前提下，工作i-j必然开始的最迟时辰。最晚完成时间LFi-j：不影响整个任务如期完成的前提下，工作i-j必然完成的最迟时辰。总时差TFi-j：不影响总工期的前提下，工作i-j能够利用的灵巧时间。自由时差FFi-j：不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j能够利用的灵巧时间。（不是紧后工作的最迟开始时间、不是紧前工作的最迟完成时间）ESLSTF最早开始时间最晚开始时间总时差EFLFFF最早完成时间最晚完成时间自由时差最早开始时间和最早完成时间计算：工作最早时间参数遇到紧前工作的拘束，计算次序应从起点节点开始，顺着箭线方向挨次逐项计算。最早完成时间等于最早开始时间加上其连续时间最早开始时间等于各紧前工作最早完成时间的最大值。word版整理范文典范指导参照计算工期T：等于网络计划的终点节点为箭头节点的各个工作的最早完成时间的最大值。（不是最迟完成时间）当无要求工限时制时，计划工期=计算工期最迟开始时间和最迟完成时间计算：工作最迟时间参数遇到此后工作的拘束，计算次序应从终点节点开始起，逆着箭线方向挨次逐项计算。以网络计划的终点节点为箭头节点工作的最迟完成时间等于计算工期。（不是计划工期，计划工期含压缩工期）最迟开始时间等于最迟完成时间减去其连续时间；最迟完成时间等于各紧后工作的最迟开始时间的最小值。（不是最大值）总时差：(TF=LS-ES=LF-EF)最迟开始时间减去最早开始时间，或最迟完成时间减去最早完成时间。（指本工作自己最早最迟灵巧时间，不要与自由时差混杂）自由时差：(FF=ESj最小值-EFi=ESj最小值-ESi-Di)紧后工作最早开始时间的最小值减去该工作最早完成时间，（不是紧后工作最早开始时间减去该工作最晚完成时间）；或许紧后工作最早开始时间最小值减去该工作最早开始时间，再减去该工作连续时间。（指本工作与紧后工作的灵巧时间）要点工作：网络计划中总时差最小的工作。（不用然为零，总时差为零的必然是要点工作）当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作。要点线路：从头至尾所有由要点工作构成的线路为要点线路；或线路上总的工作连续时间最长的线路为要点线路；可用双线或粗线注明。（是或，不是且，区分单代号网