供应商关系管理课件

SUPPLIER供应商关系管理点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，到此款中选择粘贴。语言简洁明了，简单说明即可，不必繁琐...SUPPLIERRELATIONSHIP时间：202X.XX汇报人：代用名目录CONTENTS供应商分类Supplierrelationshipmanagement01供应商定位Supplierrelationshipmanagement02关系处理案例Supplierrelationshipmanagement03供应链控制策略Supplierrelationshipmanagement04SUPPLIERSUPPLIER供应商分类PARTONE点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，到此款中选择粘贴。语言简洁明了，简单说明即可，不必繁琐...供应商分类ONE01“专家级”供应商TWO02“低产小规模”的供应商THREE03“行业领袖”供应商FOUR04“量小品种多”的供应商供应商分类供应商分类模块模式示意图对本单位的重要性对供应商的重要性重点商业型供应商战略合作伙伴型供应商业型供应商优先型供应商SUPPLIER供应商定位PARTTWO点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，到此款中选择粘贴。语言简洁明了，简单说明即可，不必繁琐...针对不同供应商采取的策略供应商类型商业型供应商优先型供应商重点供应商战略型供应商关系特征运作联系运作联系战术考虑战术考虑时间跨度1年以下1年左右1~3年1~5年质量按顾客要求并选择顾客要求顾客与供应商共同控制质量供应商保证顾客审核供应商保证供应商早期介入设计及产品质量标准顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议年度协议（>1年）质量协议设计合同质量协议等成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标公开价格与成本构成不断改进降低成本支撑战略采购的工具：供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性X－轴：中点为总体供应商花费的0.1－1.0。Y－轴：典型的参数为供应商重要性供应商定位：4象限划分供应商市场具有竞争性？目前，有3个以上的可接受供应方？物料是我们的最终产品？物料受到技术变革而迅速更新？有许多法规/标准？今天，有可替代的产品/服务？今天，有多余的生产能力可获得？如果物料短缺，业务将受到严重危害？高低高低高低高低高低高低高低高低你需要考虑到物料或物料组供应商定位：建立战略主题的工具战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性4个象限：战术获取：“最小化卷入”

组织上的高效率战略安全：“确保供应”战略关键：“整体资源和供应链管理”战术收益:“以最低的价格为驱动力”供应商定位：宝贵的管理工具战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性四个象限的划分库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等等….供应商定位关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间则很少关系是“紧密而发展”战术获取很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5，000）管理时间只占5－10％整体获取成本可以至少下降10％其他供应商定位战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展”或“核心ONE其他体现优秀的市场分析和了解真正的驱动者如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：6－10％降低）35－40％的时间花在这个领域TWO供应商定位优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到战略安全零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划其他供应商定位仔细地了解供应商，一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解，清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5％＋）优秀的脆弱性管理项目，供应商将我们视为“核心”在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费战略关键优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低许多创新点，在整体业务支持下战略得以实施，清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行其它SUPPLIER供应商关系处理案例PARTTHREE点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，到此款中选择粘贴。语言简洁明了，简单说明即可，不必繁琐...西门子处理供应商关系15条原则寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;01所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性;02供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;03每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争;04每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化;05西门子处理供应商关系15条原则供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;06供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;07新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;08当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;09对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;10西门子处理供应商关系15条原则合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;11先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;12然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量生产流程稳定性;13如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;14当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候,供应商的供应资格就可能被取消。15SUPPLIER供应商关系管理与供应链控制策略PARTFOUR点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，到此款中选择粘贴。语言简洁明了，简单说明即可，不必繁琐...供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商监管方法根据采购金额的大小，物料的种类，进行ABC的分类01供应商监管方法计分系统–可简单或很复杂价格、品质、逾期率、合作性02供应商监管方法持续监管系统03供应商监管方法可变监管程度系统(SwitchingRule)e.g.MIL105E04供应商关系管理与常用供应链控制策略转变监管程度规则严紧转回正常(TightenedtoNormal)连续五批收货转变监管程度规则減少转回正常(ReducedtoNormal)有一批被退或及其它有关条件需要转变监管程度规则正常转严紧(NormaltoTightened)连续五批有二批或以上被退转变监管程度规则正常转減少(NormaltoReduced)连续十批收货（在正常情況）及其它有关条件许可供应商关系管理与常用供应链控制策略理想的供应商关系与有良好表现供应商建立长远而穩定的伙伴关系01減少供应链（supplychain）在供应商的数目02共同发展产品03共用资料库04协助主要供应商提高质量05減少不必要的开支06供应商关系管理与常用供应链控制策略常用供应链控制的策略(一般常用的策略)多个供应商单一供应商切合时宜(JIT)合资或合营策略垂直整合虛拟整合策略全面品质(作为一个部门参与与辅导)常用供应链控制的策略(多个供应商采购策略)多个来源不良关系的发展短暂及不坦诚的关系不连续的订单高价钱(量少订购)“供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略常用供应链控制的策略(单一供应商采购策略)一个或数个的供应来源伙伴关系长远穩定现场审核穩定合约低价钱(大量订购)供应商关系管理与常用供应链控制策略垂直整合程度愈高，表示公司依赖市场供应愈低垂直整合策略原材料(供应商)BackwardIntegration目前情況ForwardIntegration制成品(供应商)供应商关系管理与常用供应链控制策略垂直整合：自制或外购的決定（自制的原因）较低的生产成本供应商不可靠供应商数目不多较高的合约监管成本较容易及较佳的管理较佳的品质控制平衡生产避免供应商勾结保障设计不会外洩维持或扩充企业规模对整个生产过程有更多的了解更能夠掌握整个生产的技术供应商关系管理与常用供应链控制策略垂直整合：自制或外购的決定（外购的原因）需求量不高或不穩定标准而较简单的物料较低的获取成本保留供应商的合住获得技术援助沒有足夠生产容量或技术避免过量的投资建立互惠关系集中主要业务，減少管理成本供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商制造商顾客分销商虛拟整合策略(virtualIntegration)不要自行制做所有东西注重与供应商的联繫工作，並建立长远的伙伴关系与有资料共享及连繫，例如，生产计划供