房地产组织管控模式教学课件

前瞻研究,实战总结房地产企业组织管控模式谢志华2019年9月南通内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务集权与分权的悖论为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权?投资型总部和专业型总部的困惑?万科2000年前采用战略型总部,2000-2019年采从分权到集权用集权型专业总部,2019年以后开始新的轮放权复地2019年起建立矩阵制专业总部,2019年开始顺驰2019年3月以前采用放权型的区域公司制,3建立总部区域项目三级架构,2019年4月月以后开始了大规模收权行动,改为两级架开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于2019年下半年开始釆用战略型管控协信集团2019年前采用事业部制,2019年以后开的区域公司制,业务管理重心下移到区域始建立专业型总部河南建业集团2019年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2019年开始大规模的重组,旗下多家地产企业开始了集权整合从集权到分权组织模式的困惑为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰?为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变?风险控制与有效激励的平衡空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”?内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型战略管理型操作管理型分权总部与业务部·以财务指标进行管理和考核以战略规划进行管理和考核,·通过总部管理部门对业务日常经营门的关系总部无业务管理部门总部一般无具体业务管理部门运作进行管理业务组合的协调发展营行为的统一管理发展日标)·通过投资组合优化业务结构投资业务的战略优化和协请司价值最大化成功因素的集中控制与管理财务控制财务控制人力资源管理战略规划与战略控制营销/销售管理管理手敦人力资源管理网络/技术开发管理人力资源管理一般业务应用>.多种完全不相关产业的投资运作,相关产业领域的发展单一产业领域的运作而组织架构通常会分为三种类型职能管理型矩阵式管理型类型项目公司或项目部设开设职责分工项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主·项目公司成为开发工作的全部体,职能部门成为资源提供权负责主体建议与监督主体职能部门内部实现规模经济·对项目环境反应迅遠,使于实对项目环境反应灵敏,清晰优点现项目产品的创新和技术专业的产品责任,容易达到客户的满意较慢;需员工介入双重职权之中,需要项目执行风险较大:不利于缺点多,容易形司良好的人际关系和全面的公司职能知识积累和专业化-------数量少,特定区域经营·顶目数量较多,舌要人才共享,·跨实施条件客户定位专一,项目实施环境不适用于全国经营变化多项目管理不确定性低·客户较稳定,但不确定性较高·前期的客户定位非常准确公司高层介入项目协调工作的项目环境更强调项目产品对客户需求公司有专业技能提升要求满足程度如考虑到集团和区域化等维度,则根据规模大小还可以细分如下五种形式职能制业务的操作者项目部:建筑施工环节实施者职能制的企业没有下属分部操作者向管矩阵制理者转变理的重心固/项目公司(项目团队):项目各绕一线展个环节的实施者总部+项目公司项目财务指标的管理者项目公司:项目各个环节的实施区域公司(区域总部):利润中(区域总部)+项目公专业型的管理者、支持者心,项目方案的设计者,具体决司(项目团队)策的执行者事业部制战略导向型:资源整合平台,业