战略第3章资料课件

企业战略管理

STRATEGYMANAGMENT2012年秋第三章

内部能力评估主要内容

第一节企业资源分析第二节企业能力评价第三节核心能力理论第四节SWOT模型一、企业资源

资源

综合能力竞争优势超额利润第一节企业资源分析企业所控制或拥有的有效要素的总和。第一节企业资源分析二、企业资源分类

一有形资源二无形资源三人力资源（一）有形资源：可见的、能量化的资产。第一节企业资源分析//较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映

//一般可以从市场上获得，用货币度量

//财务数据仅是有形资源分析的起点包括：财务资源、实物资源对有形资源的评估包含三个问题：

1、有没有机会可以更经济地使用有形资源；

2、有没有可能在有更高利润的地方被利用；

3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（二）无形资源：组织、技术和商誉

1、特点：

2、战略价值组织与制度：决定组织运行方式、管理体系及效率商誉和名声：与公司、品牌有关技术：先进性、独创性和独占性///不容易从市场上直接获得//不容易用货币度量、也不易转化为货币//在长期的经营管理实践中逐步积累起来

1990年时，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63，无形资源越来越成为企业核心能力的基础。第一节企业资源分析（三）人力资源（或人力资本）：特殊的有形资源

1、特点

评估人力资本非常复杂困难个人技能不等于协同效应

现在的技能不等于未来的业绩员工处在不断流动之中

2、衡量标准

///达成目标///解决问题

///相互沟通///团队工作/知识结构/技能/决策能力/团队使命感/奉献精神/团队工作能力/整体机敏度第一节企业资源分析三、企业资源可持续层次第一节企业资源分析长周期资源1、专利、品牌2、强有力的保护屏障3、高效的组织系统标准周期资源1、常规的规模化设施2、有效生产的过程短周期资源1、容易获取的资源2、容易被模仿的资源3、一定的市场知名度持续水平高：难以模仿低：容易模仿一、何为能力

1、企业能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能。

2、特质：真正的能力来自于各项资源有效的组合多种多样、多层次二、企业的能力评估

1、功能分类法：传统分析方法

2、价值链分析法

相似性：从解剖的角度对企业的各方面能力进行分析第二节企业能力评价

3、企业能力的比较分析

1）弄清楚企业需要改进的活动和功能

2）找到在这些活动和功能方面领先的企业

3）与这些公司接触，分析其出色之处

4）改善企业有关功能和活动

第二节企业能力评价//功能分类法：根据生产经营过程中的各项功能或职能来分析//价值链分析法：根据企业活动的连续过程来分析企业能力

三、价值链分析法：迈克尔·波特

1、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条

价值链系统

在考察一个企业的价值链时，应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值系统。///竞争能力体现在设计、生产、营销和交货等相互关联的活动中；

///不同的价值活动对企业成本降低有各自的贡献。第二节企业能力评价

多元化企业供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链顾客价值链企业价值链系统小资料：利润在价值链上转移

伴随着价值链上的成熟，行业利润将向客户端不断转移。在产业初期阶段，利润主要受制于技术的局限性，集中于零配件制造商；随着产业进一步的成熟，品牌生产商的地位将不断上升，这主要得益于市场的开拓；市场进一步成熟，产品差异性越来越小，流通渠道主控力量加强，获取的利润上升。

沃尔玛等连锁商业机构的崛起，证明了在大工业高度发达的环境下，终端意味着利润，普通消费品只会越来越受制于大型渠道商。3、价值活动的划分价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动波特的分类：一是基本活动，二是支持性活动

第二节企业能力评价基本活动：如何将输入有效地转化为输出，直接与顾客发生各种联系。

(1)供应：原材料编码、适度的库存、检验制度

(2)制造：连续生产能力、对订单的快速反应、高效率的设备

(3)成品物流：订单分解、快速配送、合理库存

(4)销售：企业客户直销、消费者销售、价格影响力

(5)服务：客户培训、正确安装、技术服务、定期拜访和替换件库存支持性活动：主要是内部过程。可以分为：(1)基础性设施：信息系统、较少的层级、简单的计划系统(2)技术活动：基于顾客需求的产品研发和工艺创新

(3)人力资源管理：薪酬制度、人力开发、优秀人才激励(4)采购管理：采购程序和评价系统，与供应商合作方式

4、价值链分析的内客

1）单环节能力分析

发现在某一价值活动上的优势和弱点

2）综合能力评价企业优势

来自于单个环节活动来自于各环节活动之间的结合来自于范围更广的价值网络第二节企业能力评价实例：共同的价值创造

宝洁在华的快速成长，也是合作企业快速成长的过程。供应商有的是提供原材料的，有的是做包装，有的是固定资产比如设备，有的是提供服务的。其中有的是土生土长的乡镇企业，伴随宝洁成长而成为为业内龙头老大；有的是随着宝洁在中国投资也从海外追随而来，成为中国当地就业和创收一支重要力量。安庆恒昌机械公司，是一家为宝洁提供生产设备的供应商。随着合作的深入，恒昌生产的设备已经销往宝洁全球不同的工厂。宝洁的业务成长帮助了恒昌，同时恒昌也帮助宝洁进入各个新兴市场。大润发集团刚进入中国时，宝洁即同意向它直接供货，更重要的是宝洁还把自己对市场和消费者的理解和经验分享给它们。宝洁对品类管理有自己的研究，大润发也关注这样的事情，宝洁会把研究结果分享到大润发；反过来，大润发做过了类似的研究，宝洁就不必重复做同样的研究，而是共享研究成果。宝洁的价值链运营是在寻求1+1>2的效果，把饼做大，把能够共享的资源都拿出来一起分享，做到更好的互补。

四、资源的使用与控制能力：5类

1、研发能力

1)研发力量；2)研发组合

3)研发成果；4)科研经费

2、财务能力：现金、债务和可支配资金总量

1)收益性指标；2)安全性指标；

3)流动性指标；4)成长性指标；

5)生产性指标。

第二节企业能力评价

1、一般强调与对手相比，来认识企业的优势与劣势

2、能力不平衡时，最差环节决定整体水平。企业财务能力分析雷达图3、生产管理能力：美罗杰·施罗德生产过程的质量水平、制造成本和制造周期4、营销能力

1)销售活动能力：重点发展产品和销路不畅产品

2)产品竞争能力：当前产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等

3)新产品开发能力

4)市场决策能力5、组织能力

企业灵活性、决策过程、员工能力等第二节企业能力评价案例：美国西南航空公司的运营能力

美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。低价并不是新鲜的竞争策略，处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。原因在于，美国西南航空的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的管理配套措施，构成一个低成本运作的能力。极低的票价是策略的核心。

首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。部分飞机是购买的尚未“退伍”的二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。

第二方面，只提供在中等城市之间的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，选择二流机场降落也有效降低了运营成本。

第三方面，地勤人员少而精。飞机降落后，需要机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。西南航只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。第四方面，可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司需45分钟，而西南航做到平均15分钟。因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这促使旅客尽快登机；而且西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间紧张时，乘务员也帮助检票，提高乘客登机速度。员工“学雷锋”的行为，是因为西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，待遇优厚，期权激励机制。

第五方面，限量提供飞机上的供应。西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”

正是这一套完整的体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。第三节核心竞争力分析一、核心竞争力的概念1、概念：使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。

2、主要内容

//核心技术能力//组织协调能力

//对外影响能力//应变能力等。

核心竞争力的形成是企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念

核心竞争力核心产品业务单元最终产品第三节核心竞争力分析二、核心竞争力的判别基准

1）有价值：在创造价值中发挥关键作用

//稀缺性、有用性

2）异质：企业独有或少数企业拥有

优越的地理位置/许可证/专有技术/品牌

3）难以模仿：内化于组织体系、建立在系统学习经验基础之上的专长

//

耐久性、不可转让性、不可复制性

4）无法替代：不具有战略对等的资源

5）能力延伸：//关联性、衍生性犹如一个“技能源”，衍生出系列的新产品或服务，使一项或多项业务达到竞争领域一流水平

企业是一棵树，最终产品是果实，业务单元是树枝，核心产品是树干，核心能力是“根系统”。第三节核心竞争力分析三、核心竞争力的层次：核心能力/核心产品/最终产品

第一层，开发与获取构成核心能力的关键技能技术

目标：获取或开发构成核心能力的技能或技术场所：技术、人才、结盟和知识产权的市场上途径：先行培养研发、或吸收外来技能技术

第二层，整合核心能力

把分散的技能整合成核心能力，重要性并不亚于前者。第三节核心竞争力分析第三层，核心产品核心产品：介于核心能力与最终产品之间的一种中间产品，如原始设备、核心部件。途径：“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。优点：建立核心产品垄断地位不会受到法律和渠道的约束第四层，最终产品传统的竞争方式，扩大最终产品的市场份额，来扩大收益。案例：联邦快递快递业是一个普通的服务业，但联邦快递却长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘：

----数学规划

----条码技术

----小型邮件包裹但它们组合起来时就难以模仿了。精密机加工光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真 掩模对准器受激准分子对准器步进对准器 喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:

产品和核心技术能力第三节核心竞争力分析四、核心竞争力的管理

1、选择核心能力的发展方向行业竞争规则、技术的新趋势和企业资源能力

2、制定培育的具体途径

1）自我发展2）战略联盟3）兼并收购

3、展开核心能力：

1）产品多样化2）内部移植

4、保护核心能力专业化经营：过度跨领域投资是反生产力的控制核心能力的扩散：核心能力携带者的流失、合作造成技术外泄、轻易放弃前景不明的业务利用资源和能力杠杆：整合运营凭借廉价劳动力形成的竞争力不能算是核心能力塑料成品计算机用线缆装配成立PC事业部,营业额突破100亿新台币快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工）1974年鸿海成立，资本10万台币1981年成功开发连接器产品电脑连接器电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电视机旋钮电脑接插件精密模具电脑机壳精密零部件电脑主板电脑整机成立组装事业部,迈入整机生产领域。营业额突破500亿新台币；1999年1996年台湾鸿海集团－

－以核心竞争力为基础的战略设计主要产品领域鸿海集团20多年的成功经验可归功于紧紧抓住了信息产业大发展的良好机遇，始终围绕其核心竞争优势，适时地采取相关多元化战略的结果。从塑料零部件的生产延伸到机械模块的制造、电子模块的生产直至计算机系统的组装和测试，鸿海相关多元化战略的思路非常清晰有效。紧跟“3C”(计算机、通讯、消费电子）发展潮流，塑造自身的核心竞争能力--快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工的鸿海，光在深圳厂，就有3000多模具技师），是其战略核心所在。“不熟不做”是其领导人的指导思想。鸿海发展沿革资源●有形资源●无形资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略四种持久性竞争优势的标准价值链分析●有价值的●稀有的

●难以模仿的●不可替代的外包资源、能力、核心竞争力与战略的关系

战略是对开发核心能力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和协调第四节SWOT分析一、SWOT分析的框架

1、SWOT分析：企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析。2、机会和威胁

1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？

2）是否可以开发具有潜在优势的新产品系列或更新老产品？

3）是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？

4）是否可以进行纵向和横向联合？

5）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？

6）市场增长势头如何？

7）对手是否做出错误决策而导致有利于本企业的变化？

8）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？

9）是否存在替代产品？如果有的话其发展前景如何？

10）政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规？第四节SWOT分析

3、优势与劣势

1）企业的市场定位是否清楚？竞争能力如何？

2）是否有明确的战略方向？

3）各种职能是否得力和有效率？规模效益如何？是否有优势？

4）是否有低成本优势？

5）是否有恰当的资金来源？

6）产品改进与开发能力如何？

7）管理状况和水平如何？

8）是否有闲置的设备、设施及其他经营资源？

9）人才状况如何？技术状况和技术开发能力如何？

10）营销能力如何？是否还有其