员工职业发展培训教程课件

员工职业发展培训员工职业发展培训

员工的职业发展

——共建利益分享的平台员工的职业发展

人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——人才战争再次告诉我们：员工职业发展培训教程课件关于激励和满意度的调查关于激励和满意度的调查员工职业发展培训教程课件一、发展与分享员工的价值依赖与企业的发展职业发展员工的心理与社会化过程企业的成长与生命周期一、发展与分享员工的价值依赖与企业的发展职员工企业员工职业发展培训教程课件在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展

成长特征：阶段1：创造力成长阶段2：服从性成长阶段3：自主管理性成长阶段4：人际能力成长阶段5：团队意识成长在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展组织与个人的需要在下一个2－3年内组织的战略问题是什么？在下一个2－3年内组织将面临的最关键的需求和挑战是什么？为了满足这些挑战所需要的关键的技能、知识和经历是什么？将需要什么水平的人员配置？组织有必要为满足这些关键性的挑战而提供工作舞台吗？在组织内，我是如何发现职业机会的发挥我的力量提出我的发展需要提供挑战满足我的兴趣满足我的价值观与我的个人风格相配员工正在用这种将个人的效率和满意度同组织的战略目标成就联系在一起的方法来发展自我吗？组织的需要问题

个人职业的需要组织与个人的需要在下一个2－3年内在组织内，我是如员工正在用员工的心理和社会化成长人的成长是一个逐步完成的社会化过程职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和实践基础

管理警句：人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品质有问题而显的无能为力员工的心理和社会化成长人的成长是一个逐步完成的社会化过程几个相关的概念职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个总的行为过程。一个人一生（或一生中突出时期）中的历程或进步：具有发展机会的专业职务。职业计划：是指一个人制定职业目标、确定实现目标的方法、手段和不断发展的过程。管理警句：职业计划不仅仅集中在晋升机会上，应着重于实现心理上的成功。因为，组织中从来都没有足够的职位使每个人的升迁成为现实。几个相关的概念职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个职业道路：是指个人成长过程中职位变换的柔性路线。通过它，员工可以沿着一条已经确定的职业发展方向获得职业发展。职业发展：一是指一个人在一生当中所经历的职业过程。二是指组织为确保在需要时可以得到具备合格资历和经历而采取的正常措施。职业发展的范围很广，其中包括：职业的完成情况、职业调动、职业能力的发展、职业收入、职业地位等多方面内容职业道路：是指个人成长过程中职位变换的柔性路线。通过它，员工人格发展与职业性向艾里克森的人格发展理论阿吉里斯的不成熟——成熟理论CPI人格理论霍兰德的人格性向理论人格发展与职业性向艾里克森的人格发展理论

艾里克森的人格发展理论

艾里克森的人格发展理论

阿吉里斯不成熟—成熟理论不成熟成熟1、被动状态－－－－－〉主动状态2、依赖性独立性3、少量的行为复杂的行为4、兴趣浅薄、低兴趣深刻、高5、目光短浅远见卓识6、从属的地位、服从平等与优越的地位7、缺乏自我意识具有自我意识无自知之明自我控制

作为管理者，不但要掌握下属的性格，同时，更重要的是创造条件，使其性格健康、成熟地发展阿吉里斯不成熟—成熟理论CPI人格理论支配性（DO）进取能力（CS）社交能力（SY）社交表现风度（SP）自我接受（SA）自我良好感（WB）责任感（RE）社会化（SO）自我控制（SC）容忍性（TO）重印象性（GI）同众性（CM）从众性成就（AC）独立性成就（AI）智力效能（IE）心理倾向（PY）灵活性（FX）女性化（FE）

霍兰德的人格性向理论职业性向分为六类：现实型调研型艺术型社会型创新型常规型霍兰德的人格性向理论二、人力资源规划为员工的

职业发展提供可能员工的职业发展服从于企业的发展人力资源规划是员工职业发展的组织保障人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必要支持和基本前途个人的职业发展是组织和管理者支持的结果二、人力资源规划为员工的

职业发展提供可能员工的职业发展服从人力资源和战略管理的整合建立联系阐明业绩期望和未来达到预期结果的实施过程管理的方法经营目标价值观与指导原则组织的变革公司的优势经营任务人员配置战略外部机遇与威胁目标与优势学习与发展竞争优势的来源行动计划员工关系资源分配确定与人员有关定义人力资源的战略施人力资源管理的过程的经营问题目标和行动计划战略分析战略陈述战略实施人力资源和战略管理的整合战略分析人力资源是企业竞争潜在的重要来源，因此，有效的人力资源规划必须和战略规划相互依赖，相互作用，整合成为一个有效的战略计划人力资源是企业竞争潜在的重要来源，人力资源规划的模式

需求预测考虑的因素生产/服务需求经济技术财务资源营业额组织成长管理哲学管理技巧趋势分析管理预测德尔菲技巧

需求与供给的平衡招聘（短缺）考虑的因素全职兼职返聘减员（冗余）临时聘用临时解雇降职退休

供给预测内部提供雇员的表格市场分析技能详细量表管理详细量表更换图表连续计划外部人口变化劳动力教育情况劳动力流动性政府政策失业比率人力资源规划的模式需求预测需求对一家公司假设的马可夫分析20%28874％

10666％

86销售协会（n＝1440）16%462％

672％

20710％

29部门管理者（n＝288）15%148％

866％

6311%11地区管理者（n＝96）6%283％

3011％

4商店管理者助理（n＝36）10%190％

11商店管理者（n＝12）图例

调动的百分比员工的实际数量1999商店商店管理地区部门销售退出1998管理者者助理管理者管理者协会对一家公司假设的马可夫分析20%74％6％销售协会（n＝1人员替换表格林A/2管理者马丁B/1辅助管理者戈顿A/2布朗B/3管理助理德里A/1地区人力资源管理者谢伯德C/2地区会计管理者维克A/1特纳B/1地区的计划管理者莱曼B/3技术顾问格林A/2塔帕C/4西北地区管理者戈德A/1中心地区管理者里姆B/2北部中心地区管理者莫里斯B/3东部地区管理者

要素所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升B、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位1、最优业绩2、平均业绩之上3、认可的业绩4、糟糕的业绩人员替换表格林A/2管理者马丁支持的两种途径：职业发展/人力资源管理

人力资源结构人力资源结构业绩评估职业成长道路个人的信息和计划职业发展过程发展和回报组织的信息和计划战略规划、预测接任计划、技能工作描述、工作招贴招聘/掉换职位/晋升工作获得和调动培训、开发和教育报酬和福利支持的两种途径：职业发展/人力资源管理三、员工与企业的契约员工与企业存在三种契约关系：经济的契约：基于相互间利益互换的关系。社会的契约：基于社会责任、义务和交往需要的关系。心理的契约：基于个人与组织、个人与个人之间无形的心理期望和承诺。三、员工与企业的契约员工与企业存在三种契约关系：员工与组织的契约模型企业的利益员工的利益社会的契约经济的契约心理的契约员工与组织的契约模型企员社会的契约经济的契约心理的契约员工与组织的心理和经济契约心理契约：员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取薪酬、休息和适当的工作条件。员工与组织的心理和经济契约心理契约：员工对组织的投入（包括贡员工：期望收益希望有所贡献心理契约经济契约员工：期望满足高工作绩效高工作满意度继续效力于组织期望不能满足低工作绩效低工作满意度可能离职组织：期望满足留住员工可能提升期望不能满足矫正行为；惩罚可能辞退组织：期望收益提供报偿员工与组织的契约模型员工：心理经济员工：组织：组织：员工与组织的契约模型员工职业发展培训教程课件四、员工的职业生涯设计1、职业生涯管理的重要性通过职业生涯管理，员工可以：认识到自身的兴趣、价值、优势和不足获取公司内部有关工作机会的信息确定职业发展目标制定行动计划，以实现职业发展目标企业可以：提高员工对企业的忠诚度在使用培训和开发项目资金上有针对性在出现职位空缺时能够及时从公司内部进行补充四、员工的职业生涯设计1、职业生涯管理的重要性

企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其最大的职业动机。职业动机包括：职业弹性：员工处理某些影响工作的问题的能力的大小职业洞察力：员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识，以及这些认识如何与职业目标相联系职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可程度企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其最图：职业动机的意义

职业动机的构成对公司的意义组织变革职业弹性员工对不确定性变化的适应能力对公司的认同感工作中的自豪感职业洞察力对员工的意义了解自身的技能优势和不足职业认同感参与学习活动适应不尽人意的学习环境防止技能老化图：职业动机的意义职业动机的影响因素企业在多大程度上提供了发展空间人员开发的鼓励政策与职业发展机会相关的信息职业动机的影响因素2、职业生涯的概念传统意义上，职业生涯被定义为在某种职业中的一系列职位；在组织内工作的历程；员工的一个生涯特征。职业生涯的新理念------易变性职业生涯指由于个人的兴趣、能力、价值观以及工作环境的变化而经常发生的职业生涯由员工对自己职业生涯管理负主要责任2、职业生涯的概念表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较纬度传统的职业生涯易变性职业生涯目标晋升心理成就感加薪心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担员工承担方式直线式、专家型短暂性、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验

表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较纬度3、职业生涯的发展模式职业生涯发展：员工发展经历一系列阶段的过程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。唐纳德.休伯的(DonaldSupur)职业生涯理论成长期（出生——14岁）：个体通过的家庭和学校中一些关键特征的如同，使自我概念得到发展。儿童的角色扮演阶段；个体爱好和兴趣发展阶段；在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的发展。3、职业生涯的发展模式探索期（15——24岁）：对自我的检查和职业的探索阶段。试验期：个体的兴趣、能力和机会都是在幻想中进行思考和尝试；转变期：强调现实性，个体开始接受工作和训练；尝试期：选择一个适宜的职业，并着手去做一个工作，为今后真正的职业活动做潜在的实验。探索期（15——24岁）：对自我的检查和职业的探索阶段。确定期（25——44岁）：在选择的职业领域，开始努力谋求一个位置。此时，也会存在一定的持续性尝试和转换职业。试验期：对工作做更深入的探索和转换职业；稳定期：谋求在一个领域获得稳固的地位。保持期（45——64岁）：加强职业地位。个体不再需要新的发展，而只是进一步继续已有的模式。衰退期（65岁以上）：个体开始从参与者过渡到观察者。衰减期：工作节奏防慢；退休期：工作停止。确定期（25——44岁）：在选择的职业领域，开始努力谋求表：职业生涯发展模式开发任务：了解个人兴趣、技能进步、成长、安全感，继续作出成绩、更新退休计划，在工作和使自己与工作相匹配探索生活方式技能非工作计划中找到平衡活动：帮忙做出独立的贡献培训逐步结束工作学习制定政策帮助他人按指导行事与其他员学徒同事导师元老工的关系：年龄：低于30年30－45岁45－60岁60岁以上工作年限：少于2年2－10年10年以上10年以上

探索阶段

立业阶段

维持阶段

离职阶段职业生涯阶段表：职业生涯发展模式职业发展阶段阶段1：准备阶段典型的年龄范围：0－25主要任务：发展职业的自我设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，追求必要的教育阶段2：进入组织阶段典型的年龄范围：18－25主要任务：从希望的组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工作阶段3：职业生涯早期阶段典型的年龄范围：25－40主要任务：学会工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能力，追求目标阶段4：职业生涯中期阶段典型的年龄范围：40－55主要任务：重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标，做出适合于中年阶段的决策，在工作中保持高的生产率阶段4：职业生涯晚期阶段典型的年龄范围：55－退休主要任务：在工作中保持高的生产效率，为有效的退休做准备职业发展阶段阶段1：准备阶段4、职业生涯发展途径的类型德夫林的研究：稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。转换型：个体频繁的变动工作，而工作间很少有联系。4、职业生涯发展途径的类型谢恩的研究：职业分为五类。管理者：沿着企业的成长阶梯发展。技术专家：集中于技术领域的发展。安全倾向：只考虑工作的稳定。自主需求：看重工作的自由。创业者：甘愿冒险，寻求创业。“职业支撑点”——影响一个人的职业发展方向和类型。谢恩的研究：职业分为五类。5、职业生涯管理体系职业生涯管理过程：自我评估实际检验目标设置行动规划自我评估：员工通过各种信息确定自己的职业兴趣、价值观、性向和行为倾向；实际检验：员工从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划；目标设置：员工形成长短期职业生涯目标的过程；行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。5、职业生涯管理体系设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素系统应根据经营需要而设员工和管理者一起参与系统的开发过程要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动评估要有连续性，并要利用评估来改进该系统业务部门能够按照自身的目的（受到一定的限制）灵活加以应用员工需要了解与职业有关的信息资源（包括可利用的咨询者和职位）高层管理者要支持该系统职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素6、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各自在职业生涯管理中的角色员工的角色主动从直线经理人和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求了解存在着哪些学习机会与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触6、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各直线经理人的角色教练：发现问题倾听确定需求详细界定这些需求评估者：给出反馈明确公司标准确定工作职责确定公司需求直线经理人的角色顾问：提供选择协助设置目标提出建议推荐人：与职业管理资源联系追踪职业生涯管理计划执行情况顾问：提供选择管理者要了解员工的工作目标和兴趣管理者和员工就未来开发行动达成一致意见员工能够理解管理者对其工作表现、开发需求和见解的看法员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求这一问题取得共识管理者确定该利用哪些资源来帮助员工达到职业生涯面谈中所确定的目标富有成效的职业生涯发展规划面谈的特点：管理者要了解员工的工作目标和兴趣富有成效的职业生涯发展规划面有关职业发展的讨论这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面：我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的。我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个人发展中执行这些计划，主要集中于对能否实现其目标的能力和经验。有关职业发展的讨论这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面在讨论中员工的责任评价自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要决定长期和短期的职业目标和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标遵循其计划学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展认识到职业讨论并未暗含的承诺或担保认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机会，以及他们自己的业绩在讨论中员工的责任人力资源经理的角色：提供培训和开发机会的信息或建议提供职业生涯管理和发展的专业服务，包括对员工价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工作好寻找工作的准备，并经常提供于职业相关问题的咨询人力资源经理的角色：公司的角色举办各种职业生涯研讨会提供关于职业和工作机会的信息提供职业生涯规划工作手册提供职业生涯咨询提供职业生涯发展路径监管职业生涯规划系统公司的角色7、职业生涯管理面临的问题（1）组织社会化和岗前培训组织社会化：使新员工转变为精干的组织成员的过程预期社会化阶段——进入公司之前的阶段在招聘和选拔过程中，通过和公司的代表相接触而形成的对公司、所从事工作、工作环境和人际关系的预期真实工作预示：让申请者准确了解工作、工作环境、公司和工作地点等的有关情况7、职业生涯管理面临的问题磨合阶段——员工熟悉工作任务、接受适当的培训并了解公司的运作程序经理和同事是新员工重要的信息来源适应阶段——员工开始胜任工作并建立起良好的社会关系员工开始着手解决工作中的各种冲突以及工作活动和非工作活动之间的矛盾磨合阶段——员工熟悉工作任务、接受适当的培训并了解公司的岗前培训：在员工社会化过程中起着举足轻重的作用，其内容包括：公司方面的信息公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系岗前培训：在员工社会化过程中起着举足轻重的作用，其内容包括：部门方面的信息部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍其他各种信息社区、住房、家庭应作的调整部门方面的信息有效岗前培训的特征鼓励员工提问提供与工作相关的技术信息和社会生活信息培训应由新员工的直线经理人负责不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触协助制定迁移计划为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息有效岗前培训的特征（2）双重职业生涯路径职业生涯路径：一系列的工作职位，它包括员工在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能传统职业生涯路径的一个重要问题是技术人员的职业路径比管理人员要窄很多，这就导致技术人员倾向于向管理岗位发展，从而影响公司技术的发展（2）双重职业生涯路径人力资源管理领域中一个典型的晋升路线HR干事HR监督者地区的HR干事工厂的HR助理管理者工厂的HR管理者地区的HR管理者部门的HR助理总监部门的HR总监公司的HR管理者公司的HR总监HR的副总裁人力资源管理领域中一个典型的晋升路线HR干事HR监督者地区的技术人员的双重职业发展路径助理技术员首席工程师项目经理高级工程师工程师技术员部门经理技术人员的双重职业发展路径助理技术员首席工程师项目经理高级工员工职业发展培训教程课件员工职业发展培训教程课件成功的职业生涯路径的特征技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员技术人员的基本工资可以低于管理人员，但是要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入技术人员职业生涯路径并不能用来纵容哪些缺乏管理才能的员工，它只适用于有卓越技术才能的员工要让技术人员有机会选择其职业生涯路径成功的职业生涯路径的特征（3）到达职业生涯顶峰顶峰职位：员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任的职位原因能力不够缺乏培训对成就感的需求不强烈分配不公或加薪水平不合理工作责任混淆不清公司的低成长性导致发展机会减少（3）到达职业生涯顶峰补救措施员工要真正理解到达职业顶峰的原因鼓励员工参与开发活动鼓励员工获取职业生涯咨询员工要对解决问题的方案进行实际检验（4）技能老化

指员工在完成初始教育后，由于缺乏对新的工作流程、技能和知识的了解而导致的能力下降补救措施经理公司的氛围

•让员工承担具有•强调终生学习挑战性的工作任务

•鼓励员工掌握新技能同事报酬体系

•共同探讨问题，•带薪休假提出想法•对创新给予奖励

•共享信息•为员工开发活动支付费用技能更新技能更新（5）对工作与生活进行协调双职业夫妇和单亲家庭的增加对企业提出新的挑战企业要设法对哪些既要处理工作事务，又要处理家庭事务的员工进行有效管理弹性工作时间和工作地点及相关的支持服务可以有效帮助员工缓解压力，减少冲突工作和生活冲突的类型：挫折感健康状况恶化生产效率低下迟到跳槽心理障碍时间冲突压力冲突行为冲突（5）对工作与生活进行协调（6）公司对工作和非工作活动的调节弹性工作时间和工作地点传统方式受雇地点5天工作制，每周工作40小时弹性工作时间受雇地点5天工作制，每周工作40小时，但可自行选择工作开始和结束时间；可能要求其在某些特定核心时间工作压缩工作周受雇地点每周工作4天，每天工作10小时临时性工作受雇地点根据需要而定职务分担受雇地点与另一位员工分担同一份工作。两人和起来每周共工作5天，40小时兼职工作受雇地点每日的工作时间少于8小时，或每周工作日少于5天倒班工作受雇地点进行早、中、晚的轮班工作家庭办公家中情况各异，也可能每周工作5天，共

40小时

地点时间（6）公司对工作和非工作活动的调节传统方式支持性服务对员工进行培训（让他们明白享用工作－家庭政策是一种正当的行为）帮助解决孩子和老人的照料问题（7）处理裁员问题裁员的潜在危机导致员工工作认同感降低对管理层缺乏信任难以招聘到新员工支持性服务公司提供的向外安置服务提前通知，并解释裁员原因提供心理、财务、职业生涯管理等方面咨询服务对员工的技能和职业兴趣进行测评提供与应聘相关的技能培训提供登有不同职业和地区的工作信息的信息库、报纸、电话号码及书籍通过电子信箱向员工传送有关职位空缺、职业生涯管理自我指导及价值观和职业兴趣调查结果等信息公司提供的向外安置服务离职面谈的指导原则计划作出裁员的预先警告准备好裁员遣散费和福利包做好进行公开说明的准备准备宣布未受裁员影响的员工名单备有医疗急救中心电话号码时间离职面谈不应该在周五下午进行，也不应该选在临近下班或假期之前进行应选在工作周的前几天。以让其获得咨询和向外安置的帮助离职面谈的指导原则地点通常选在员工的办公室内人力资源部代表要向员工解释遣散费和向外安置福利包等有关情况在员工情绪波动较大的情况下，需要有第三方参加这次面谈长度面谈应该简短而且切中主题，在最初的两分钟内就应明确向其告知裁员的结果，剩余的时间应用来向其说明安置措施，并让员工宣泄自己的情感地点方法说明应直截了当，并要阐明裁员的理由应说明裁员是由经理决定的，已经无可挽回不要表露你的感觉、要求或问题待遇书写一份说明，让员工了解可继续领取的薪资、福利，为其提供的向外安置支持方法（8）老年员工离职分析满足老年员工的需求为老年员工安排弹性的工作时间或缩短工作时间确保让老年员工获得必要的培训，避免技能老化老年员工需要获得长期性养老和医疗等有关资源的援助为老年员工提供素质测评和咨询让其可循环到新的职务或职业生涯阶段，或接受风险较大的职位，以承担新的责任公司确保让员工消除对有关老年员工的陈旧观念（8）老年员工离职分析提前退休社会化指帮助员工为退出工作舞台做准备的过程它鼓励员工了解退休后的生活、规划好经济、住房和医疗保健来源，并形成对退休的合理预期该计划一般强调以下几个方面：退休的心理调节日常起居退休后的健康状况财务计划、保险和投资房产规划从公司的养老金计划和社会保险中的收益提前退休社会化退休指离开工作舞台，并转而进入不再工作的生活状态提前退休计划劳动力队伍的老龄化，使得越来越多的公司鼓励员工提前退休它对管理提出三条要求公司必须满足老年员工的要求公司必须采取措施，让员工为提前退休做好准备公司必须进行周密考虑，以保证提前退休计划不会对老年员工产生歧视性影响退休五、中国企业员工职业发展

面临的问题员工的职业发展是企业家与职业经理人道德共生的体现。健全的社会劳动力市场和对人员流动的“社会约束力”是职业发展的外部影响力。人力资源管理体系是对员工职业生涯发展的系统支持。中国企业的发展不成熟直接制约了员工的职业发展五、中国企业员工职业发展

面临的问题员工的职业发展是企业家与1.注意力持续时间短2.遗忘速度快3.目的性强4.自我意识强

成人学习的特点：如何上好一堂培训课成人学习的特点：如何上好一堂培训课自愿参加非自愿参加合作、主动学习、意识强不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者课堂的表现了解学员自愿参加非自愿参加合作、主动学习、意识强不合非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者对于非自愿参加学员，培训师应该增加授课的趣味性，多让他们发表自己的见解，增强与他们的沟通。了解学员非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能双方熟识采取提高注意力的多种形式双方陌生采取破冰游戏、搭建沟通氛围熟悉程度了解学员双方熟识双方陌生熟悉程度了解学员培训前的准备课程设计场地布置物料准备设备检查自我准备培训前的准备课程设计培训前---课程设计把要说的写下来：资料搜集动笔写作演示文稿最后修改培训前---课程设计把要说的写下来：资料搜集动笔写作演示文稿资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸、杂志音像制品培训前---课程设计资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培训前---课程设计动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培训前---课程设计发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探求不同答案，从不同的方面寻求答案的思维过程。他能让人通过联想，拓展思路，从不同的角度寻求解决问题的各种可能途径。

答案一问题答案二答案……培训前---课程设计发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探撰写提纲—列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供依据时间分配的依据选择培训方法、辅助工具的依据培训前---课程设计撰写提纲—列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层面团队层面企业层面标准理念……培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训主题论点一论点二论点三分论点一分论点二……培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训主题论点一撰写提纲—如何撰写提纲：方法二：利用5W1H

WHO 谁

WHERE 哪里

WHY 为什么

WHAT 什么

WHEN 何时

HOW 怎样培训前---课程设计撰写提纲—如何撰写提纲：方法二：利用5W1H WHO 谁提纲的通用模式：一、引言（1）开场白（2）说明你的主题和目的（3）概括培训的内容二、第一个要点（1）论点

A论据B论据（2）论点三、第二个要点（1）论点（2）论点四、第三个要点

……五、总结（1）重复你的要点（2）结束语培训前---课程设计提纲的通用模式：一、引言三、第二个要点培训前---课程设计制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！培训前---课程设计制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！培训前-课题描述几个部分：课题名称课题的宗旨课题目标培训对象培训人数培训持续时间与日程设施要求培训教师要求制定课程大纲——编排课程内容课题描述几个部分：制定课程大纲——编排课程内容授课计划：目标内容提纲教学方法时间分配必须的培训资源练习项目布置作业评价或考核方法制定课程大纲——编排课程内容授课计划：制定课程大纲——编排课程内容内容提纲编写程序：确定达到目标所必须的知识确定每项目标的表现内容或技能确定实现目标的态度要素依据知识技能态度三要素编排成合理顺序制定课程大纲——编排课程内容内容提纲编写程序：制定课程大纲——编排课程内容制定课程大纲——选择培训方法与技巧培训方法种类：讲授与讲演小组讨论演示阅读练习案例分析角色扮演现场参观与学习考察制定课程大纲——选择培训方法与技巧培训方法种类：选择培训方法的影响因素：培训目标（知识、技能、态度）培训内容培训讲师（经验、能力）学员（数量、经验、能力水平）培训环境与资源限制（时间、经费）制定课程大纲——选择培训方法与技巧选择培训方法的影响因素：制定课程大纲——选择培训方法与技选用合适培训方法的程序：陈述培训目标决定表现类型考虑学员特点列出所有合适的培训方法考虑实际情况缩减清单，作出决定制定课程大纲——选择培训方法与技巧选用合适培训方法的程序：制定课程大纲——选择培训方法与技编写课程资料一、编写课程大纲二、编写讲师手册三、编写练习手册四、编写学员手册五、编写演示文件六、设计评估内容与评估方式编写课程资料一、编写课程大纲培训前---场地布置鱼骨式马蹄形课桌式会议式桌椅的摆放培训前---场地布置鱼骨式桌椅的摆放

鱼骨式讲台以学员为中心,互动性强容易形成小团体培训前---场地布置鱼骨式讲台以学员

课桌式讲台坐位角度比较统一

以讲师为中心不利于小组讨论与互动培训前---场地布置课桌式讲台坐位角度比较统一以讲师为中心培训前---场

会议式讲台正式

以讲师为中心气氛严肃培训前---场地布置会议式讲台正式以讲师为中心培训前---场地布置合理安排桌椅摆放重要性

确保以学员为中心

确保培训效果达到最佳确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神培训前---场地布置合理安排桌椅摆放重要性培训前---场地布置签到表学员手册课程评估表白板纸计时器。。。。。。培训所需书面资料课程所需练习纸以及培训道具

白板笔、铅笔、橡皮培训小礼物样品。。。。。。培训前---物料准备签到表培训所需书面资料培训前---物料准备测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）空调的温度视听器材（DVD,音箱，光碟）茶点或其它电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度培训前---设备检查

器架测试投影仪空调的温度视听器材茶点或其它电脑调试室内的灯培训前---自我准备

熟悉培训内容和流程形象-着装/面貌/发型振作精神,消除紧张情绪培训前---自我准备熟悉培训内容和流程现