体检中心绩效考核方案

基于上级薪资制度框架内绩效考评和分派措施广州医学院第一从属医院李清秀

体检中心绩效方案：第1页内容大纲基于上级薪资制度框架内绩效考评提出体检中心常见三种绩效考评模式如何在上级薪资制度框架内设计绩效考评和分派措施第2页基于上级薪资制度框架内绩效考评提出医院绩效考评提出

医院绩效考评背景绩效考评制度建立医院绩效考评目标和作用医院绩效考评下现状体检中心绩效考评提出第3页医院绩效考评背景计划经济体制下:等级工资制改革早期:构造工资制

工资构造：员工身份、资历和职位。

医院绩效考评提出第4页医院绩效考评背景

医院绩效特点：统一标准发放：平均主义、大锅饭。与实际劳动成果、业绩、奉献关系不紧密。

不具有鼓励作用！第5页

1980年1月卫生部、财政部、国家劳动总局印发《有关加强医院经济管理试点工作意见》：提出了“社会主义分派标准”：

按劳分派，多劳多得超额完成任务给予奖金奖励。医院绩效考评提出第6页医院绩效考评提出“五定一奖”内涵：五定：定任务定床位定编制定业务技术指标定经费补贴一奖：结余40%用于福利、个人奖励。第7页绩效考评制度建立绩效考评制度内涵制定工作目标或绩效标准采取一定考评办法评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况将评定成果反馈给员工一种制度。

第8页绩效考评制度建立绩效考评目标及作用目标与作用：提升工作效率：调动员工积极性、积极性、和发明性提升工作效益：达成医院经营目标

吸引和网罗人才：提升员工满意程度和成就感。

提升医院关键竞争力！考评成果：用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改善。

第9页医院绩效考评下现状改革全面推进过程中，非公有制医疗机构如雨后春笋般涌现：卫生机构由单一公有制向公有制为主、多种所有制并存转变。根据2023年国家卫生部统计：注册民营医疗机构：29.7万个（其中具有一定规模500家、中外合资合作医院：200多家）第10页医院绩效考评下现状医疗资源多元化格局已形成：

全方位、宽领域、多层次对外开放格局基本形成；多种所有制机构满足不一样层次市民求医需求；为人民群众医疗保健提供了保障；医院市场化格局已经形成：优胜劣汰医院之间竞争；优胜劣汰国有医院、民营医院之间竞争；优胜劣汰国家间竞争；特点：大锅饭被打破（公立医院垄断地位被打破）平均主义被取消（生存与发展挑战已来临）第11页医院绩效考评下现状医疗机制改革：

内部分派机制改革：市场化鼓励机制奖金分派机制第12页内容大纲基于上级薪资制度框架内绩效考评提出体检中心常见三种绩效考评模式建立如何在上级薪资制度框架内设计绩效考评和分派措施第13页奖金定义：

是指由医院本身筹资发放非福利性质钱款。奖金意义：

取代工资成为医院最主要鼓励伎俩；成为医院不可缺乏、极为主要经济杠杆。第14页医院现行奖金分派特点：分派模式多样化：多是粗放式管理。发放形式多样化：提成项目多，操作繁简不一医院管理者难题：

如何分派奖金？？？第15页我院体检中心

常见三种绩效考评模式第一种：科室核实型收支结余分派模式；第二种：按工作量分派模式；第三种：基于科室绩效评价分派模式；第16页第一种：

科室核实型收支结余分派模式科室核实型收支结余分派模式：

是目前大部分公立医院和科室所采取奖金分派模式

分派标准：按科室收支结余提奖计算公式:科室奖金=（收入－支出）×提成百分比－质控扣款

第17页科室奖金计算办法:列出医院中各科室收支项目，计算结余绝对值；按收支结余一定比率计提奖酬，（有医院各科比率统一，有医院是各科不一样。）如有医疗质量方面不足，将酌情扣减小部分提奖。第18页个人奖金计算办法：

B=（S1/∑S）×（T－K）－K1B—个人奖金数S1—个人职称系数S—科室总职称系数T—科室总奖金K1—个人质控扣款K—质控扣款第19页科室核实型收支结余分派模式长处：能够有效鼓励科室增收节支，促进医院收入与结余逐年增加，获取良好经济效益。对科室收益鼓励成为一种最现实做法。保障科室赚钱、取数容易：科室收入数据起源：医院财务收费系统和详细操作工作人员手中取得；支出数据起源：从财务系统和医院物资管理系统中取得；计算方便，容易操作。第20页个人分派模式长处：创业早期有效地鼓励科室组员齐心协力开源节流。有效地鼓励了高级职称医生积极性，开展传、帮、教工作。计算简单，容易操作。科室不需要信息系统支撑。第21页尽管这种奖金分派模式在提升医院经济效益方面功不可没，不过由于医疗卫生服务特殊性，尤其在目前国家强调国有医院公益性形势下，这种分派模式存在着显著不足。

不适合长期应用。第22页不利于医疗服务质量提升：在目前医疗收费体制下，医院提供医疗服务优质并没有优价；提升服务质量必然需要增加人力物力投入，即增加科室成本开支，不过却无法得到收入上回报；因此按结余提成做法计算奖金，哪个科室会积极增加成本提升服务质量，体现为有些科室为了拿高额奖金不乐意增加人员，不乐意更新科室设施设备；不利于人才引进，不利于硬件设施改善；不利于提升医疗服务质量！该模式缺陷1：第23页医务人员劳动价值没能充足体现：药品和卫生材料费用及大型医疗设备检查费用显著偏高，致使拥有高、精、尖医疗仪器设备医技科室，凭着高收费，收支结余多，取得高回报。多数临床科室工作辛劳，风险大，劳动强度高，但法定收费价格太低，奖金水平也就低，极大伤害临床一线职员积极性，产生不满情绪，难于体现尊重知识、尊重科学，难于调动医务人员积极性。经济效益好科室工作积极性高，效益不好科室工作积极性低；奖金高岗位争着去，奖金低岗位不愿去；医院整体发展将失去平衡！该模式缺陷2：第24页不利于提升效率。体检排队时间长、体检报告出具延迟…出现“三个和尚没水吃”现象；不利于提升效益。该模式缺陷3：第25页考评指标完全偏重经济效益：容易诱导职员经济利益至上价值取向，背离医院发展战略，偏离国有医院办院宗旨。医院成本核实直接反应是医院经济效益，假如在奖金分派中单纯以经济指标作为衡量标准，创收越多，奖金越多，个人也实现了经济利益最大化。将会促使医务人员诱导患者过度消费，加重患者经济负担，成为群众‘着病贵”直接诱因。而我国卫生事业是具有公益性事业，国有医院基本目标是为群众提供合适医疗卫生保健服务，并在服务过程中，提升服务质量和工作效率，合理利用卫生资源，充足体现医院社会效益和经济效益，社会效益应当放在首位。该模式缺陷4：第26页2023年12月，针对医院奖金分派机制导向过于“趋利”，片面追求经济效益现象，卫生部印发《有关加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核实与分派管理要求》——力求规范医疗机构奖金分派管理要求要求：医疗机构坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分派与所在科室收入直接挂钩；建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬奖金分派机制；奖金分派要体现按劳分派、效率优先、兼顾公平以及奖金分派不得与药品收入挂钩标准；以工作岗位性质、工作技术难度、风险制度、工作数量与质量等工作业绩为主要根据；详细考评指标包括服务效率、服务质量和经济效率三个方面。第27页第二种：

按工作量分派模式科室奖金计算办法:计算公式:奖金＝劳动量×提成金额第28页个人奖金计算办法:我院体检中心个人绩效奖金分两部分：工作量占80%，服务、质量占20%工作量、质量绩效指标符合“SMART”标准：1.绩效指标必须是详细（Specific）2.绩效指标必须是能够衡量（Measurable）3.绩效指标必须是能够达成（Attainable）4.绩效指标是实实在在，能够证明和观测(Realistic)5.绩效指标必须具有明确截止期限（Time-based）第29页详细（S）：工作量绩效项目内科腹部黑白B超外科盆腔黑白B超手乳检泌尿黑白B超肛检乳腺黑白B超耳鼻喉阴道黑白B超眼科乳腺彩超眼底阴道彩超视力外请B超打图心电图操作妇科检查心电图出报告妇科（取白带、HPV、TCT、涂片）乳腺红外线妇科彩超动脉硬化甲状腺彩超肺功能泌尿系彩超(加肾血管)骨密度肝胆脾胰彩超各科录入(含交保健办妇科录入)心脏彩超总检颈动脉彩超

B超正规报告第30页可度量（M）：绩效分值项目分值项目分值内科2腹部黑白B超2外科2盆腔黑白B超2手乳检1泌尿黑白B超2肛检1乳腺黑白B超3.5耳鼻喉2阴道黑白B超3眼科2乳腺彩超4眼底2阴道彩超3视力1外请B超打图0.5心电图操作1妇科检查3心电图出报告1妇科（取白带、HPV、TCT、涂片）1乳腺红外线3妇科彩超

动脉硬化4甲状腺彩超

肺功能3泌尿系彩超(加肾血管)

骨密度2肝胆脾胰彩超

各科录入(含交保健办妇科录入)0.5心脏彩超

总检2颈动脉彩超

B超正规报告

第31页可实现（A）：每个医生绩效指标在付出努力情况下能够实现。第32页能够证明和观测（R）：利用信息系统完成工作量统计：科学性、严谨性、公平性第33页这种模式主要长处鼓励对象明确:

计奖方式能够细化到个人，有助于提升职员劳动积极性，提升工作效益，体现多劳多得；有助于治理乱收费现象:

该模式下奖金不与收支结余直接挂钩，只与工作量发生直接关系，失去了利益驱动，乱收费就失去了生存土壤。第34页该模式缺陷不利于医院成本控制，无法实现医疗费用深入减少：科室成本支出大小和奖金多少没有任何关系，成本节省没有奖励，成本挥霍得不到应有处罚，不利于减少成本。虽然是同样工作量因操作人员知识、技术水平不一样，其成本损耗也也许存在很大差异；工作量测算比较困难:由于医疗服务行业特殊性，医护人员许多工作无法量化，无法得到量化指标，因而按工作量计酬也就无法实行；对不一样人才鼓励作用不平衡:仅凭工作量计奖，容易挫伤拥有高技术知识人才主观能动性和工作积极性。第35页该模式未被普遍启用！主要原因：医疗服务需要知识、技能、责任心、情感等综合投入，而这些原因难以量化，很难通过工作量这一单一维度进行衡量。大多数医院是将其作为一种补充足配方式，主要利用在有些可量化部分工作上，直接计算分派到个人。第36页2023年初，卫生部和国家中医药管理局决定在全国卫生系统开展“以病人为中心，以提升医疗服务质量为主题”医院管理年活动，对医院奖金进行督查。政府开始高度关注医院奖金分派问题。第37页2023年7月国务院发展研究中心课题组指出“医改基本不成功”，一石激起千层浪；医疗体制市场化改革更成了众矢之。第38页舆论中不少人抨击目前医院内部分派制度，指出：大量公立医院采取创收越多，奖金越多做法趋利导向严重；变相促使医务人员给病人开大检查、开大处方、开贵药，以获取个人经济利益最大化；造成医疗费用被不停推高，加重患者负担……第39页

第三种：

基于科室绩效评价分派模式概念：

基于科室绩效评价分派模式基本做法是在绩效评定理论指导下，对医院各科室工作成绩、工作效果，进行定量或定性评价、估算，将评价考评成果作为奖金分派根据。第40页绩效管理先进办法：

—平衡记分卡(BSC)“平衡记分卡”理论简述：平衡记分卡(TheBalancedScorecard)是一种综合性绩效评价模式，是行之有效管理工具之一；它通过与公司薪酬政策有效结合，能够实现富有成效鼓励机制。；BSC是一种战略管理系统，是公司战略管理基石。BSC是当代公司绩效管理先进办法之一。第41页平衡记分卡(BSC)理论简述：

BSC是1992年由美国哈佛大学商学院罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·诺顿共同提出一种管理思想。1990年，他们对在绩效方面处于领先地位12家公司进行为期一年项目研究，设计出了“平衡分卡”；研究成果于1992年刊登在《哈佛商业评论》上，论文题为《BSC:以测评推进绩效》，提出了一种新全面框架，用以把公司战略目标转化为一套系统绩效测评指标，引发了学术界和公司界广泛关注；1993年和1996年，卡普兰和诺顿在继续深入研究基础上，又分别刊登了《让BSC发挥功能》和《把BSC作为战略管理体系基石》两篇论文，并于19%年出版了《平衡计分卡》一书对BSC管理思想进行总结。由此，BSC被广泛接收和有效应用，在《财富》杂志公布世界前一百位公司中，有70%公司采取了BSC；《哈佛商业评论》将其评为20世纪最有影响力75个理念之一。第42页BSC基本内容BSC提出：

突破了传统单一以财务指标来衡量公司绩效局限；BSC四项指标：

既使用财务测评指标，还包括顾客满意度、内部过程及组织学习和提升能力三套绩效测评指标，来补充财务测评指标，这三方面活动又推进着将来财务绩效。BSC建立建立：

管理者能够通过把公司战略和使命转化成详细目标和测评指标，建立BSC；BSC从四个主要方面来考查公司。第43页一、顾客角度：思考：顾客如何看我们?“顾客就是上帝”，公司如何从顾客角度运作，是管理层首先要考虑问题；BSC要求公司把自己为顾客服务申明转化为详细测评指标，这些指标能反应真正与顾客有关多种原因。顾客所关怀东西有四类:

时间、质量、性能和服务、成本。第44页二、内部流程角度思考1：我们必须擅长什么?优秀顾客绩效来自组织中过程、决策和行为，就是内部运行问题。BSC内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响业务过程，包括影响周期时间、质量、技能和生产率多种原因。思考2：关键问题是组织应当优先做什么?思考3：什么是组织关键能力?第45页三、创新和学习角度思考：我们能否继续提升并发明价值?要在当今知识经济和经济全球化时代取得生存与发展，只有通过连续不停地开发新产品、为顾客提供更多价值并提升经营效率。公司才能打入新市场，增加收入，才能发展壮大，从而增加价值。

公司增值源泉＝创新+提升+学习能力第46页四、财务角度思考：我们如何满足公司?财务指标是BSC一种主要组成部分；它显示了公司战略及其执行是否有助于利润增加；典型指标包括:

收入、赚钱、增加和价值。第47页BSC特点：BSC既是一种绩效测评工具，又是一种“战略管理系统”；BSC是一种有效整合组织短期行为与组织战略主要工具；BSC通过对公司战略达成共识并将其转化为BSC四个角度

目标、指标、目标和行动引导所有部门、员工都能够积极追求既定目标;(即公司各个层次都理解并有效执行战略，较好地处理公司纵向一致性问题。)战略是BSC关键，只有组织部门之间保持协调，才能够有效地应对面临挑战与机遇;BSC要求有高横向协调性。第48页BSC长处:1.BSC突破了传统基于财务绩效考评指标；

引入顾客、内部流程、学习成长三个维度指标，克服了财务评定短期行为；成功兼顾了公司中滞后指标与前置指标平衡，长期与短期平衡问题；2.有效地将组织战略转化为组织各层绩效指标和行动，使整个组织行动一致，服务于战略目标；3.有助于各级员工对组织目标和战略沟通和理解；4.有助于组织和员工学习成长和关键能力培养；5.有助于平衡短期利益与长期成长关系，帮助组织实现可连续发展。第49页BSC在医疗系统应用：案例一、

美国卫生保健组织从1996年开始利用这种办法进行战略管理：

例如；美国烧伤中心建立了适用于任何烧伤中心、烧伤服务和烧伤项目标BSC管理模式；BSC管理模式创建了一种有助于烧伤服务活动强有力战略；为主要领导者提供了用全局观念来看待组织以及烧伤中心全新理念。第50页案例二、杜克小朋友医院、威斯康星州小区医院、明尼苏达州梅欧医院等均引入BSC理念建立其绩效测量基本管理战略目标。自2023年开始，台湾荣民医院、长庚医院也陆续引进了BSC管理技能，达成了医院目标与策略完美结合。案例三、我国四川省雅安市一家三级乙等医院在2023年应用BSC理论设计出了医师BSC，对医师业绩进行量化考评；实践证明：该项工作促进了医院整体绩效提升。案例四、上海曲阳医院、重庆第九人民医院等医院也做了一定尝试，医院业务收入、住院率显著上升，部分学科业务水平显著提升，医疗成本显著下降。第51页医院应用BSC基本思绪引入BSC，制定出医院绩效测评体系，处理目前财务指标与非财务指标平衡问题；实现公立医院服务宗旨，更加好地为患者和社会服务。第52页BSC逻辑关系能够体现为：医院愿景战略员工技能与创新能力

医疗流程患者满意情况经济效益实现使命第53页BSC在总体战略指导下：医生是医院主要人力资源，优秀医生能够更加好更加快地完成自己工作任务，也就是说医院员工人力资本，包括知识、技能与创新能力(创新与学习角度)（创新与学习角度）是实现医院内部流程和提升工作效率必备条件(内部角度)（内部角度）良好医疗服务必然能得到患者认同，增加患者满意度，吸引更多患者(顾客角度)（顾客角度）取得良好经济效益，为医院良性发展提供坚实经济基础，从而最后实现组织使命。第54页体检中心

应用BSC，建立绩效评价为根据奖金分派模式收支结余医疗收入内部流程维度学习成长维度顾客维度财务维度二级驱动力三级驱动力一级驱动力源头一药品收入其他顾客争取力市场拥有率品牌效应顾客满意度医疗安全医疗质量工作效率服务及时性员工能力新项目论文刊登科研能力成本人力经营成本控制设备经济效益指标分解图第55页经济效益指标分解图分析：财务绩效指标改善并非营利组织唯一目标：服务于组织使命使命被置于BSC关键：从使命出发，组织不但要关注顾客和其他财务利益有关者，并且要关注学习与成长、关注内部流程。在财务上，更关注以最低成本提供服务或以最高效率提供服务，组织有责任高效地配备资金。组织使命实现很大程度上信赖于员工技能、奉献和合作，员工学习与成长维度为构建良好BSC奠定基础。对顾客、内部业务流程、员工学习与成长、财务四个维度绩效监控和从成果中取得学习能够提供短期和中期信息，以帮助组织向实现使命方向前进。第56页

社会效益指标分解和关键指标提炼顾客维度内部流程维度学习成长维度一级驱动力二级驱动力三级驱动力工作效率医疗质量成本控制员工能力员工态度新技术项目体检费用员工态度体检精确度顾客满意度经济效益指标分解图第57页体检中心BSC指标表科室宗旨预防疾病、保障人民健康科室战略为体检客户提供优质、高效、收费合理健康体检、健康管理服务，实现经济效益与社会效益双赢评价维度(权重)评价指标财务维度（30%）医疗收入、业务支出、药品拥有率、固定资产收益率、收支结余顾客维度（25%）客户满意率、客户投诉率、人均体检费用、宣传量内部流程维度（35%）体检人数、体检项目、体检质量、诊断符合率体检报告录入数、总检人数、医疗质量差错数、服务及时性(体检报告录入及归档及时性)学习成长维度(10%)开展新技术项目、专业论文刊登量、继续教育学时科研成果、利研经费、员工满意度第58页体检中心BSC指标表评价维度(权重)评价指标指标权重标准值实际值财务维度（30%）人均医疗收入（30%）9%人均收入结余（30%）9%药品拥有率（25%）6.25%顾客维度（25%）客户满意率（30%）7.5%客户投诉率（30%）7.5%人均体检费用（40%）10%内部流程维度C35%)体检人数（25%）8.75%体检项目得分（30%）10.5%体检报告录入数（10%）3.5%总检人数（25%）8.75%医疗质量、差错（10%）3.5%服务及时性（10%）3.5%学习成长维度(10%)开展新技术项目（30%）3%关键期刊论文分（20%）2%科研得分（20%）2%员工满意度（15%）1.5%继续教育学时（15%）1.5%第59页科室、个人奖金计算公式：B1=﹝T/（∑S×N）﹞×S1×N1

B1—临床科室奖金;T—医院奖金总额;s—各科室绩效分数S1—临床科室绩效分数;N—各科室人数;N1—临床科室人数;第60页采取BSC后体检中心各医疗组经济效益变化人均结余医疗组人均月结余(元)(2023年度)人均月结余(元)(2023年度)增加率（%）内科8，2059，18011.8外科15，07118，23521.0妇科7，9539，14015.0超声6，6067，2409.6第61页采取BSC后体检中心客户维度变化年度项目2023年度2023年度增加率（%）满意度85%96.8%11.8%投诉次数106例63次－40%人均体检费用增加率35%9%26.%第62页采取BSC后体检中心内部流程维度变化年度项目2023年度2023年度增加率（%）体检人数4.1万5.3万29.2%集体出报告时间个检出报告时间17天3天7～8天当天（常规）－9.5天-2天第63页采取BSC后体检中心学习与创新角度维度变化年度项目2023年度2023年度增加情况开展新技术03项+3申请科研立项03项+3关键期刊论文2篇7篇+5员工满意度68%89%+21%继续教育完成情况75%完成100%完成完成第64页该模式长处：基于科室绩效评价下分派模式，它以绩效管理理论为支持，更具科学性、系统性，使医院、科室酬金分派工作从过去经验管理、粗放管理，向科学化、专业化管剪发展；绩效评价要求医院、科室建立健全配套制度，优化了医院内部管理。通过科室绩效评价，动态掌握各部门及整体工作效益和工作效率，为连续改善医疗质量和服务质量提供主要管理工具；多项评价指标选择，克服了过去偏重于经济指标所带来很多负面影响，确保了正确分派导向，兼顾了医院经济效益与社会效益同等主要性，短期利益和久远效益统一，为医院长期可连续发展提