第九章-计划工作的工具和技术

第八章计划工作的工具和技术第一节环境评估技术

第二节

分配资源的技术

第三节

现代计划技术

第一节环境评估技术一、环境扫描

（一）环境扫描的概念无论是大企业还是小企业的管理者都运用环境扫描（

environmentalscanning）技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和现成一套设想。（二）竞争对手情报

所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息，试图得到诸如下列一些答案：谁是竞争者？他们在做什么？竞争对手的行动将对我们产生什么影响？竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手信息80％可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到，竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、新闻发布会、政府机构报告、年度报告、报纸以及产研究报告等，都是基本的信息来源。

购买竞争对手的产品，利用互联网上发布的信息。（三）全球扫描

另一种环境扫描的重要类型是全球扫描。全球扫描的价值在很大程度上决定于组织的全球活动规模。对于具有重要全球利益的公司，全球扫描必定也是很重要的，因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，管理者应当将他们扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。可以订阅信息剪辑服务，这项服务从世界各地大量的报纸和商业期刊中摘取信息，提供企业所希望的摘要信息。另外，还有大量的电子服务提供主题检索，甚至提供自动的和连续的全球信息更新。二、预测

（一）预测技术

定量预测（quantitativeforecasting）是运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来。

定性预测（qualitativeforecasting）是运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果，定性预测技术通常用于只能收集到有限的数据的情况。

表9-1

预测技术

（234页）

定量预测技术定性预测技术

时间序列分析评审小组意见

回归模型销售人员意见构成

经济计量模型顾客评价

经济指标

替代效应（二）预测的有效性

当环境基本上保持稳定时，预测技术通常可以获得很准确的结果。环境越是具有动态性，管理者预测的有效性就可能越差。此外，预测在预计非季节性的事件方面效果是较差的，这些事件包括经济萧条、偶然事件、不连续的经营以及竞争对手的行动等等。第一，尽量应用简单的预测方法，简单的预测方法趋向于比复杂方法的应用效果更好，因为复杂的方法时常错误地混淆随机数据与有意义的信息。

第二，将预测结果与不变的趋势相比较，经验表明，不变的预测通常有50％的准确性。第三，不要依靠单一的预测方法，应当采用几种模型来预测，然后将结果进行平均，特别是在进行长期预测时更是如此。

第四，不要假定你能够准确地识别趋势的转折点，通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。

第五，缩短预测期间有助于改进预测的准确性，预测的准确性随着预测期间的延长而下降。

第六，请记住，预测是一种管理技能，正如其他的技能一样，它是可以通过实践不断改进的。三、标杆比较

这种方法是寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。标杆比较的基本思想是，管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量。

1．建立标杆化计划团队。团队最初的任务是识别什么应当被列为标杆比较的对象，识别可资比较的组织以及决定数据收集的方法。

2．团队首先从内部收集工作方法的数据，然后从外部收集其他组织的相应数据。

3．通过数据分析确认绩效的差异和造成差异的原因。

4．制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。

图9-1

标杆比较的步骤

表9-2

改进标杆比较工作的建议

第二节

分配资源的技术

资源（resources）是一个组织的资产，它包括：

财务资源（债务、权益、留存收益，以及其他金融资产）

物质资源（设备、建筑物、原材料和其他的有形资产）

人力资源（经验、技能、知识和人员的素质）

无形资产（商标、专利、声誉、品牌、版权，以及数据库），

结构／文化资源（历史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织结构）。

分配资源的技术有四种技术，即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。

一、预算

（一）预算（budget）的概念

是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。管理者通常要为收入、费用和大型的资本支出，如设备，制定预算。如果要简单一点说，预算就是用财务数字来表明的组织的预期成本或收入。

预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术，无论这些管理者处于组织的哪一个层次，它是一种重要的管理活动，因为它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构。预算具有如下几个特点：

1、预算具有计划性

（1）“多少”，这是计划的目标，即数量目标。

（2）“为什么”，即对目标数字的说明，一项计划为什么应是这么多而不是那么多。

（3）“什么时间”，即预算是什么期间的，从何时开始，何时结束。

2、预算具有预测性

3、预算具有定量性

4、预算具有货币尺度性

5、预算具有普遍价值

（二）、预算的种类

1、按预算管理的力度划分

（1）刚性预算（2）弹性预算

2、按预算的内容划分

（1）支出预算（2）收入预算

3、按预算的范围划分

（1）总预算（2）部门预算

4、按照预算的主体性质划分

（1）政府预算，又称国家预算、财政预算（2）企业预算

图9－2

预算的类型

（三）

预算管理过程

1、预算编制

（1）预算编制的基本原则

①目标明确原则

②全面准确原则

③保证平衡、突出重点原则

④

人人参与原则

（2）预算编制的程序

有自下而上的编制与自上而下的编制两种程序

（3）预算编制的方法

①固定预算法

指的是以基期某一个时点或者是某一个时间段的预算执行的情况作为标准进行计划期的预算编制。

②比例增长法

将组织选定的预算执行情况，在确定一个比例之后，按照增长的比例确定计划期的预算。

③零基预算法是指对基期的预算以及执行的情况进行评估，并对计划期的活动进行全面的评估与预测，重新确定预算的方法。

（4）编制科学预算的其他条件

①最高层管理部门的支持

②各个部门、各个层次的积极参与

③合适的标准

④充分准确的信息

2、预算审批

（1）合法性（2）全面性

3、预算的执行与调整

（四）

零基预算法

1、传统预算方法的缺陷与零基预算的提出

传统预算的一个典型特征就是当期的预算以前一期的预算执行情况为基础，考虑当期的情况加以修订之后完成的。

(1)传统预算编制方法的缺陷

①各部门收入支出水平固定化

②预算压缩困难

③助长预算编制人员不负责任

（2）零基预算的基本思想

在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作是从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。零基预算的高层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估的基础上编制预算的方法。实行零基预算，需要重新考虑的问题

1．组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？

2．这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的结果？

3．开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？

4．这项活动需要多少资金，资金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理？

2、零基预算法的程序

（1）建立预算目标体系

（2）逐项审查预算

（3）排定各项目和各部门的优先顺序

（4）编制预算

3、采用零基预算法应注意的问题（1）零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制工作人员和部门、项目负责人的意识中。

（2）零基预算的主持者必须对组织目标有足够的了解。

（3）发扬创新精神。

（五）现代企业预算管理

1、现代企业的预算体系

2、现代企业预算体系的构成

（1）销售预算

（2）生产预算

（3）销售与管理费用预算

（4）投资预算

（5）管理费用预算

（6）成本预算和现金预算

图9－3

日本松下公司预算体系

图9—4现代企业预算体系

3、企业预算体系发挥作用要注意的问题

（1）做好预算的编制工作第一，领导支持

第二，建立科学的预算编制程序；使用科学的预算编制方法和工具。

（2）做好预算的贯彻执行工作第一，领导必须带头维持预算的权威性。第二，加强预算的宣传工作

第三，要做好各个部门在预算执行中的协调工作

表9－3

改进预算的建议

保持灵活性是目标驱动预算，而不是预算驱动目标

在整个组织范围内协调预算

在适当的条件下应用预算/计划软件

记住，预算只是一种工具

记住，利润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们二、排程

（一）甘特图

它是一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出，包括计划的和实际的。甘特图直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。

图9－3的计划工作包括决定完成整个书籍需要从事哪些活动，这些活动的次序是什么，以及每种活动应该在什么时间开始和结束。这里样条的长度对应着时间的框架，活动应该在反映出计划的顺序，样条中暗色的部分代表实际的进展。图9－5

甘特图

（二）负荷图

负荷图（loadchart）是一种改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源。这种安排使管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。例如图9—4给出了一个包含6个生产编辑的负荷图，他们在同一家出版公司中，每个编辑都负责生产和设计几本书籍。

图9－6负荷图

（三）PERT网络分析

如果管理者要计划一个大型项目，比如部门重整、重组、实施成本削减计划或者开发新产品，那就要求协调来自市场、制造和产品设计部门的输入，这样的计划要协调成百甚至上千的活动。其中一些活动必须同时进行，另一些活动只有在它的紧前活动完成以后才能开始。计划评审技术（theprogramevaluationandreviewtechnique，PERT）非常适用于复杂项目的进度计划。

PERT网络（PERTnetwork）是一种流程型的图形，它描述了项目活动顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。

1、PERT网络的四个术语

事件（events），它是一个节点，代表了主要活动的完成；

活动（activities），代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源；松弛时间（slacktime），是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间；

关键路线（criticalPath），是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。2、开发PERT网络的步骤（表）9-4

3.网络图的绘制规则

1．任意相邻的两结点之间只能连一条箭线，用以表达一项活动，即同一活动在网络图中不能重复表达。

2．网络图中不能出现封闭的循环路线。

3．网络图中不能出现缺口。

4.关键路线和计划周期的确定时间长度最长的活动路线，为关键路线。计划周期是把关键路线上各项活动的时间加起来。以总时差为零的活动为关键活动，由关键活动连接起来的路线即为关键路线。关键路线的周期就是网络计划的周期。

表9-7建造办公楼的PERT网络事件描述期望时间紧前事件解：1、识别从事的活动；

2、决定事件完成的顺序；

3、绘制PERT网络；开始ABCDEFGHIJK5

6

431106143553

35

例如E的最早开工时间为30（=10+6+14），E的最早完工时间为33（=30+3），E的工作的最迟开始时间为33,E的工作的最迟完成时间为36，总时差为3。4、关键路线

图9—5描述了相应的PERT网络，图中的数据是基于表9－5的数据。你现在可以计算每一条活动路线的时间长度了，它们依次为：

A－B－C－D－I－J一K（44周）

A－B－C－D－G－H－J－K（50周）

A－B－C－E－G－H－J一K（47周）

A－B－C－F－G－H－J－K（47周）最长的一系列活动为50周(计划周期)，其关键路线为A－B－C－D－G－H－J－K，它是把关键路线上各项活动的时间加起来得到的。

5、总时差最早开工时间等于代表该工作的箭线箭尾节点的最早实现时间。

最早完工时间是指该工作的最早开工时间＋其作业时间。

工作的最迟开始时间是指箭头节点的最迟实现时间－该作业时间。

工作的最迟完成时间是指箭头节点的最迟实现时间或该工作的最迟开工时间＋其作业之和。

总时差=最迟开工时间－最早开工时间

=最迟完工时间－最早完工时间因此，处在关键路线上的活动的总时差为零。因为关键路线上的活动的最早开工时间=最迟开工时间，最早完工时间=最迟完工时间。活动最早最早最迟最迟开工完工完工开工

A010100

B10161610

C16303016

D30363630G36414136

H41464641

J46494946

K49505049E30333633

F30333633I36404642总时差=最迟开工时间－最早开工时间

=最迟完工时间－最早完工时间因此，A、B、C、D、G、H、J、K活动的总时差为零。E活动的总时差=33－30=36－33=3F活动的总时差=33－30=36－33=3I活动的总时差=42－36=46－40=6

2．结点时间

（1）结点最早开工时间（ESi），指从某结点出发的活动最早可能的开工时刻，在这之前不具备开工条件。结点最早开工时间在图上用□表示，计算时顺箭线方向按结点编号逐一进行。先令ESi

＝0，其他结点最早开工时间按下式计划：即箭头结点最早开工时间，等于箭尾结点最早开工时间加该箭线的作业时间，如果有多条箭线指向该结点，则取其相加后的最大值。

（2）结点最迟完工时间（LFi），指所有指向该结点的活动最迟必须完工的时刻，否则，就会影响后续活动的开工甚至整个计划的完工。结点最迟完工时间在图上用△表示，计算时逆箭线方向进行。令ES终

=LF终，其他结点最迟完工时间按下式计算：

即箭尾结点最迟完工时间，等于箭头结点最迟完工时间减该箭线的作业时间，如果有多条箭线从该结点出发，则取其相减后的最小值。

3．活动时间（1）活动最早开工时间（ESij）等于代表该工作的箭线箭尾节点的最早实现时间。

ESij＝ESi（2）活动最早完工时间（EFij）等于最早开工时间＋作业时间

EFij＝ESij＋

T（3）活动最迟完工时间（LF

ij）是指箭头节点的最迟实现时间。

LFij＝LFj（4）活动最迟开工时间（LSij）等于最迟完工时间－作业时间

LSij=LFij－T（5）总时差（S）

它是指某活动的开工与完工时间可以提前或推迟的机动余地。若某活动从最早开工时间开工，到最迟完工时间完工，则从最早开工到最迟完工为该活动最大允许的活动范围，该范围如果超过了活动的作业时间，就会产生时差。如图9－6所示。

图9-6可见，S=LFij—EFij

或S=LSij—ESij即总时差（S）=最迟开工时间－最早开工时间=最迟完工时间－最早完工时间三、盈亏平衡分析

一个组织当它的全部收入恰好等于全部成本时就达到了盈亏平衡（BE）。全部成本包含两个部分：固定成本（TFC）和可变成本（VC），固定成本是指不随销售量变化而变化的成本，如保险费、租金和财产税等；可变成本是与产出成比例的成本，包括原材料成本、劳动力成本和能源成本。产品的单位价格（P）

盈亏平衡点的计算公式为：

BE=TFCP－VC这个公式告诉我们：

（1）当我们以超过全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本。（2）销售价格与可变成本的差异乘以销售的单位数等于固定成本。假定米格尔冲印服务公司冲印每张照片的收费是0．1美元，如果公司的固定成本是每年27000美元，冲印每张照片的可变成本是0．04美元，则米格尔公司能够计算出它的盈亏平衡点是27000／（0．1－0．04）=45万张照片，或者当年收入达到45000美元时（45万张照片×0．1美元）实现盈亏平衡。这种关系表明在图9－6的图形中。

图9－6盈亏平衡分析

四、线性规划

1、线性规划的概念线性规划的基本思想：是在满足一定的限制条件下，使预定的目标达到最优。它研究的问题主要有两类：一类是在一定的数量的人力、物力、财力及其他生产条件下如何应用这些资源，以期取得最大经济效果。另一类是任务一定，如何统筹安排，以最少的消耗去完成这项任务。前一类是求极大值的问题，后一类是极小值的问题，总之，线性规划是一定限制条件下求目标函数极值的问题。线性规划是受线性不等式条件约束并假设为非负值的变量的线性函数求极大值（或极小值）。2、线性规划的三要素

目标函数最优条件约束多方案选优

3、线性规划模型的基本结构

（1）变量俗称未知数。这些变量是要通过模型的计算来确定的决策因素，所以又叫决策变量。线性规划求解的变量又叫做作业或称活动。它表示生产或经营某种产品的某一定方式。实际作业

作业可分为实际作业（真正作业）和计算所需要的作业两大类。实际作业是求解的变量。

计算作业又分闲置作业（松弛变量）和人工变量两类。

闲置作业是为把上限约束条件不等式变成等式而引进的变量。

人工作业是在有下限不等式约束的情况下为满足单纯法要求而设置的变量。（2）目标函数

实际问题中计划决策目标的数学表达式，就叫做目标函数。线性规划的目标函数是求变量的线性函数的极大值或极小值的问题。

（3）约束条件这是实现经济目标的制约因素。约束条件的数学表达式根据实际问题的要求不同有三种形式：大于或等于（≥）；等于（=）；小于或等于（≤）。

（4）其他线性规划的变量要求是正值,不能为负值。

4、线性规划的数学模型

5、线性规划的应用步骤

第一步：建立线性规划模型。即根据所提出的问题和希望达到的目的，建立目标函数；根据所给出的限制条件，建立约束条件方程组。第二步：求解。即找出在同时满足约束条件下使目标函数（利润）最大的计划方案。此处可用图解法求解。首先，根据约束条件方程在平面直角坐标系中作出图形（见图9—9），找出可行解区域。其次，从可行解区域中找出最优解。办法可采用枚举法，将凸集各顶点的坐标值分别代入目标函数求值，进行比较，取最大值。目标函数最大值所对应的变量值即为所求。表9一6芳香产品的生产数据

单位产品工时要求部门

香味木片芳香蜡烛月生产能力（小时/盒）（小时/个）制造部门

241200装配部门

22900单位利润

1018解：设P是香味木片的盒数，S是芳香蜡烛的数量。目标函数：利润=10P＋18S最大化约束方程：

2P＋4S≤1200（制造部门产能约束）

2P＋2S≤900（装配部门产能约束）

P≥0，S≥0；

引入闲置作业（X1=0，

X2=0，）

2P＋4S＋X1=1200（图中BE线）

2P＋2S＋X2=900（图中DF线）图9—9线性规划问题的图解法

各顶点的坐标值

B点：P=0时，S=300；

E点：S=0,P=600；

F点：P=0时，S=450；

D点：S=0,