战略思考十步法

战略思考十步法第1页序言中粮战略转型过程中主要作用6S系统出发点竞争战略思考系统工具团体研讨是主要伎俩第2页战略全面预算体系管理报告体系内部审计体系绩效考评体系经理人评价体系战略管理体系分解落实引导推进分析监控构建确定6S管理体系起点3第3页战略管理流程明确公司愿景和使命建立长期目标产生、评价并选择合适战略进行外部分析进行内部分析衡量评价战略执行执行中职能层面问题执行中管理层面问题执行既定战略第4页步骤战略制定第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步战略实施战略评价描述远景及公司使命市场环境及竞争构造分析竞争对手分析及情报系统建立客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标时段性战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合其他战略及资源配备管理效率及管理工具实行构建成本事先或差异化竞争优势战略目标推进中不停反思、调整远景及使命构造图工具PEST、五力模型、外部原因评定矩阵竞争态势矩阵价值链/客户群复合定位矩阵/市场评定工具能力原因分析图，内部原因评价矩阵品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本事先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架SWOT分析,定量战略计划矩阵等战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承10个步骤，是一种抱负构造化战略思考工具战略思考十步法5第5页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法行业标杆及竞争对手分析第6页第一步

愿景及公司使命所在行业所从事产品或服务行业地位能力、伎俩、条件、途径等公司存在目标愿景领先者追随者创新者客户价值股东价值员工价值小区利益社会责任其他有关者利益创新/技术研发并购整合改革与发展人力资源开发关键能力建立服务能力专业化/多元化单一行业/系列产品或服务单一行业/单一产品或服务多行业/多系列产品或服务愿景使命要素一必选要素二必选要素三可选要素四可选第7页战略思考十步法描述远景及公司使命第一步市场环境及竞争构造分析第二步竞争对手分析及竞争对手情报系统建立第三步客户群细分及价值链分析第四步分析自我能力及目标时段性第五步定位、战略规划及战略管理第六步与战略定位相吻合其他战略及资源配备第七步管理效率及管理工具实行第八步构建成本事先或差异化竞争优势第九步战略目标推进中不停反思、调整第十步战略制定战略实施战略评价远景及使命构造图（VMS）步骤工具PEST、五力模型、外部原因评定矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户群复合定位市场评定工具能力原因分析图，内部原因评价矩阵（IFE）内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM），SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本事先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架外部分析行业分析微观竞争分析第8页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法客户群细分及价值链分析第三步第四步行业标杆及竞争对手分析第9页第二步市场环境及竞争构造分析市场环境及竞争构造分析关键问题如何进行行业定义？行业基本特性是什么？宏观市场环境中对行业主要影响原因是哪些？如何产生影响？如何识别关键构造性变革驱动力及其对行业影响？行业整合程度如何？行业或产品处于生命周期哪个阶段，有什么特性？行业将来发展趋势如何？竞争环境中发挥作用关键要素有哪些？市场环境及竞争构造分析结论是什么？

……第10页办法和工具：行业内外部环境构造图政经社技治济会术行济经业特征行动驱业因素行引吸业力入竞对争手进替商品代应供者户客行业环境分析公司行业内部分析行业竞争构造分析第11页第二步市场环境及行业构造分析外部分析内部分析行业外部分析。PESTLE模型外部原因评价矩阵行业总体分析行业构造分析五力模型技术原因法律原因环境原因政治原因经济原因社会原因外部宏观原因对行业将来发展趋势影响行业经济特性行业驱动原因行业风险识别行业长期获利能力第12页外部环境分析哪些外部环境原因正在影响行业？在目前，哪些原因影响最主要？将来几年呢？分析环境影响PESTEL政治对外贸易要求；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；WTO要求；经济经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供应；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策技术政府对研究投入；政府和行业对技术重视；新技术发明和进展；技术传输速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源环境社会环境、生态环境等变化对行业边界界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面向行业影响社会文化人口统计；收入分派；社会稳定；生活方式变化；对工作和休闲态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务态度法律垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；第13页经济特性驱动原因吸引力行业长期增加率变化买主及买主使用产品方式变化产品革新技术革新营销革命大厂商进入或退出技术诀窍扩散行业日益全球化成本和效率变化差异化产品政策变化社会关注、生活方式变化不确定性和商业风险减少价值链行业演进历程及发展趋势市场规模供求关系竞争角逐地理范围市场增加速度及周期中阶段消费水平竞争对手数量及规模购买者数量及规模分销渠道类型技术变革速度产品差异化程度规模经济也许性生产能力利用高低是否决定成本生产效率必要资源以及进入和退出难度行业集中度行业成长潜力竞争态势是否带来足够利润，竞争态势是强化还是弱化行业获利水平进入壁垒行业将来风险和不确定性整个行业面临问题严重程度行业分析办法和工具：行业分析风险行业将来风险和不确定性整个行业面临问题严重程度第14页行业构造分析——五力模型每一种力量强弱程度都影响着行业赚钱能力五个力量共同决了行业构造稳定行业构造决定了行业长期获利能力对于每一种力量如何影响行业获利能力?力量强弱?力量强弱程度是短期变化还是长期变化？哪些原因能够影响力量强弱?新进入者威胁供应商议价能力买方议价能力替代产品或服务威胁现有公司间竞争第15页办法和工具：公司竞争五力模型1.决定供应商力量大小主要原因●所供应货物/服务差异程度●供应商变更成本●是否存在替代品●供应商市场份额●采购量对于供应商是否主要●该供应货物/服务占总成本百分比●该供应货物/服务对下游产品区分性影响●行业供应链上竖向一体化趋势4.决定替代威胁性主要原因●替代品价格●转换成本●买家对替代品接收程度2.决定进入壁垒强弱主要原因●规模经济●技术专长多少●品牌强弱●顾客转变成本●是否资本密集●取得分销渠道难易●成本优势结实程度●现有厂家行为特点3.决定买方力量大小主要原因●讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化能力替代产品●价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受影响买方利润决策者动机5.决定行业内部竞争程度主要原因●行业增加速度●固定成本/附加价值●能力利用率●产品差异程度●品牌认知度●转换成本●市场份额集中与平衡●信息复杂度●竞争者背景●退出成本2.潜在竞争者3.顾客4.

替代产品1.

供应商5.现有公司间竞争第16页五力模型分析典型步骤界定有关行业这个行业有那些产品？哪些产品属于另一种不一样行业？竞争地理范围是什么？确定行业参与者，并将他们划分为不一样群体谁是买方和卖方群体？供应商和供应商群体？竞争者？替代品？潜在进入者？第17页五力模型分析典型步骤(续)评定每种竞争力量基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业构造，并检查分析成果一致性为何获利能力是目前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际长期获利能力一致？获利能力强竞争者在五力格局中是否处于更有力位置？分析每种力量近期和将来也许变化，包括积极和悲观变化，指出行业构造中也许受竞争对手，新进入者或本公司影响方面第18页办法和工具：公司竞争压力图现有竞争对手顾客讨价还价能力供应商讨价还价能力潜在竞争者替代品开发强压力圈中压力圈弱压力圈公司生存空间第19页

大米行业竞争构造分析（五种力量对比）BETHERICELEADERINCHINA现有公司之间竞争顾客讨价还价能力替代品开发潜在竞争对手供应商讨价还价能力中压力圈弱压力圈强压力圈大米行业生存空间大米行业竞争压力圈例示：大米行业市场环境及竞争构造分析潜在竞争对手资金技术对中小公司壁垒较高（外国大米冲击国内行业也许性较小）消费者由于消费习惯影响，买家无法脱离本行业，讨价还价能力较弱替代品品种少，替代性较弱供应商农户和稻谷供应商讨价还价能力弱，前向一体化能力差，对大米行业依赖程度大行业内部竞争较剧烈20第20页办法和工具：供求关系图

生产量需求量年份数量第21页办法和工具：增加率分析图单位：百万人民币年份X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%年递增率X%X%X%分类1分类2分类3XXXXX第22页办法和工具：生命周期分析图导入期成长期成熟期衰退期销售额时间第23页外部原因评价矩阵(EFE)关键外部原因权重评分加权分数机会威胁合计评分1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势；第24页关键外部原因权重评分加权分数机会人口刚性增加推进消费总量增加0.140.4粮食公司整合0.140.4农业科技进步0.0530.15农业产业化政策驱动0.140.4消费者对健康产品要求不停增加0.0530.15目前没有全国性大米品牌0.0540.2陈化大米出口吸引力强0.0540.2粳米需求增加快0.0540.2中产阶级在中国崛起0.0530.15威胁中国水稻供求关系趋紧0.0520.1水资源、耕地不停减少0.120.2自然灾害影响0.0520.1外资进入0.0520.1原材料涨价及物流成本增加0.0520.1人民币升值压力0.0520.1假冒伪劣产品0.0520.1合计1.03.05例示：大米行业市场环境及竞争构造分析

外部原因评价矩阵（EFE)

大米行业存在发展空间25第25页小结市场环境及行业构造分析，作为战略十步法第二步，它作用和意义是非常关键是整个战略制定基础和出发点它不是单纯为了说明行业吸引力，是为了帮助公司识别行业变化和机遇，明确本身定位，更加好地制定策略此前瞻性构造和利用机遇是与后续战略举措紧密结合。战略是在外部与内部相结合情况下因地制宜作出决策，而不是单纯主观意愿第26页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第27页第三步客户群细分及价值链分析行业内如何对目标市场进行细分？不一样细分市场近几年发展情况如何？不一样细分市场规模和增加水平如何？各细分市场客户关键诉求是什么？哪一类细分市场比较有吸引力？为何？

……客户群分析关键问题第28页第三步客户群细分及价值链分析价值链不一样步骤规模、赚钱水平如何？价值链不一样步骤经营特点是什么？价值链不一样步骤关键成功原因是什么？行业内有哪些突出商业模式（价值链集成）？哪种商业模式有吸引力？为何？

……价值链分析关键问题第29页办法和工具：客户群主要细分标准公司市场主要细分标准消费者市场主要细分标准行业公司规模地理位置采购政策购买标准顾客能力忠诚度追求利益订货量购买频率服务要求……地域气候年纪收入职业教育生活方式人性追求利益使用者情况使用率品牌忠诚度……第30页客户分析分类客户，区隔市场不但仅是根据年纪、性别、职业等人口统计数据原因进行分类关注所在行业客户购买行为及其背后驱动原因明确价值最大客户群，并深入理解客户需求不一样客户群所在市场吸引力评定评分1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势；第31页办法和工具：价值链选择吸引力评定评分1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势；第32页办法和工具：价值链与利润池模型％市场规模步骤一步骤四步骤五经营毛利率步骤二步骤三第33页公司基础设施人力资源管理技术开发内向物流/原材料物流生产运行外向物流/成品物流品牌利润利润（二）价值链分析（商业模型)价值链各步骤原因分析占总成本百分比增值程度波动性对利润影响采购最大极小很小极小极小销售极小15%60%0%5%15%5%大稳定稳定稳定稳定稳定稳定极大小小小小小小难以确定

采购成本占总成本百分比最大，且波动性较大，对利润影响较大。假如不考虑采购，生产运行步骤价值增值最多，并且比较稳定。在油脂加工业内，采购成本对利润影响最大，而加工利润相对稳定例示：油脂业务价值链分析服务34第34页价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）CA服务所有客户群专著单一价值链步骤型价值链集成度细分客户群覆盖率100%AA服务单一客户群专著单一价值链步骤型公司（双聚焦型公司）CC服务所有客户群纵向一体化型公司（通吃型公司）AC服务单一客户群纵向一体化型公司BC服务多种客户群纵向一体化型公司BA服务多种客户群专著单一价值链步骤型AB服务单一客户群价值链有限集成型公司CB服务所有客户群价值链有限集成型公司BB服务多种客户群价值链有限集成型公司100%1、决定公司向哪些客户群提供产品或服务？2、决定公司为客户提供什么广度和深度产品和服务第35页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第36页第四步行业标杆及竞争对手分析国际国内标杆公司有哪些？行业标杆主要发展历程？行业标杆战略定位和商业模式是什么？行业标杆财务情况？关键营运指标水平如何？行业标杆正在做什么，对我们有什么启示和借鉴？

……行业标杆分析关键问题第37页主要竞争对手有哪些？主要竞争对手产品、加工能力、市场地位如何？主要竞争对手赚钱水平和财务情况如何？主要竞争对手战略是什么？竞争对手目标客户群及价值链分析？主要竞争对手优势和劣势是什么？主要竞争对手如何对影响本行业主要原因作出反应？主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？

……第四步行业标杆及竞争对手分析竞争对手分析关键问题第38页办法和工具：竞争成功关键原因技术有关制造有关分销有关市场有关高效技术支持礼貌客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力产品包装和款式保修和保险广告已经具有市场份额及其影响力其他有关低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力科研能力（对高科技公司非常主要）产品革新能力在特定技术上专有技能利用INTERNET公布信息、承接定单、送货或提供服务能力强大分销网络在零售商货架上充足空间拥有自己分销渠道和网络分销成本低响应速度快公司形象/名誉总成本低优越选址融资能力专利保护技能有关

劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面专有技能新产品开发及改善产品迅速上市组织能力信息系统迅速响应市场变化能力经验丰富娴熟使用新技术能力常见六类关键成功原因第39页竞争对手分析及竞争对手情报系统建立主要竞争对手有哪些？主要竞争对手优势和劣势是什么？主要竞争对手目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及赚钱变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业主要原因作出反应？考虑主要竞争对手情况，我们产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位关键原因是什么？提供产业和竞争对手基本情况确认竞争对手易受袭击领域，并评定我们战略行动对竞争对手也许产生影响确认竞争对手也许采取也许威胁到我们市场地位举措关键问题目第40页竞争对手信息搜集流程搜集实地资料搜集出版资料编辑资料给资料分类消化分析向战略制定者通报为战略制定者而进行竞争对手分析销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其他起源：文章竞争对手所在地报纸招聘广告政府文献管理层演讲分析家报告送交政府和监管部门档案专利统计法庭统计其他第41页竞争对手信息主要类别和类型背景信息产品/服务市场营销人力资源运行管理描述名称地点介绍历史关键事件主要交易所有权构造产品/服务数目产品线广度与宽度质量、客户价值开发新产品/服务目前产品和产品线所占市场份额计划市场份额细分市场品牌与形象也许增加方向广告/促销市场研究能力客户服务重点4P参数---产品/价格/促销/地点关键客户员工素质与技巧工作变动频率劳工成本培训水平灵活性制造能力大量定制能力循环周期，制造敏捷度和灵活性全面质量管理实行日常开支精益生产方式个性背景动机、士气行为方式过去成功与失败管理才能战略技术组织构造社会政治客户价值分析财务定位将来计划使命与远景目标公司组合协同效应资源/能力关键竞争力加工技术研发实力自有技术，专利，版权信息与沟通基本构造内部创新能力通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力等级特性团体建设跨职能小组主要所有权关系组织文化政府协议债权人名誉社会政治资产广度和深度公共事务经历政治协议特性董事会组员联系问题及危机处理能力质量特性服务属性客户目标与动机所有权人净收益（收益减去成本）财务报表债券分类表绝对和相对比率分散比率分析钞票流分析连续增加率股票市场绩效成本第42页办法和工具：关键成功原因比较分析（竞争态势矩阵CPM）评分1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势；第43页办法和工具：关键成功原因分布图ABCD关键成功原因对比分析12345评分关键成功原因我司A公司第44页主要对手主要产品优势市场拥有率主要客户劣势国际国内A公司B公司C公司D公司E公司F公司办法和工具：竞争对比分析我司………………第45页三家化装品公司竞争态势矩阵示例评分1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势；第46页（四）竞争态势矩阵（CPM）例示：油脂单元竞争态势分析评分基本上体现了我们在油脂加工行业目前所处位置。能够看出，嘉里集团之因此成为行业第一，主要是由于其综合水平高，没有显著漏洞。我们和嘉里集团差距体目前战略目标定位不明确，管理、人力资源、技术和研发上不够领先。不过，我们在产业链上游控制以及总成本比嘉里有优势。

益海集团是一匹近几年奔出黑马，他在规模上迅速赶超了嘉里集团和我们，以其低廉价格、广泛分布，蚕食着我们市场份额。益海集团在油源上优势将支持其成本事先优势。若想迅速追上嘉里，甩开益海，我们不能止步不前。47第47页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第48页第五步自我能力分析自我能力分析关键问题公司发展历程是如何？公司主要产品、市场地位、发展速度如何？公司近三年财务情况如何？公司主要客户情况？公司目前商业模式是如何？公司原材料采购、加工能力和成本控制能力如何？公司技术、品牌和营销如何？公司团体、组织架构和管理水平如何？公司关键能力在哪？公司内部优、劣势在哪？公司采取了哪些措施变化或提升本身能力？公司和行业标杆、竞争对手对比分析？我们如何应对？

……第49页公司能力系统财务会计通过财务比率分析，公司优势和劣势何在？能够取得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债取得长期资金吗？有足够流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间关系融洽吗？财务团体素质过硬吗？研究与开发是否拥有研究与开发所需要资金，设施是否齐备？假如委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分派是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与公司其他部门之间沟通是否富有成效？现有产品是否有很强技术竞争力？计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中数据定期更新吗？各职能部门管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不停更新信息系统内容并改善操作办法吗？生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了布署？公司是否有技术关键能力？管理是否引入了战略管理概念？目标是否能够衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了合适授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？公司奖励与控制机制是否有效？营销市场细分有效吗？定位合适吗？市场份额有增加吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质?产品和服务定价合适吗？拥有有效促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团体素质能力过硬吗？办法和工具：公司自我能力分析系统第50页例示战略强大，有关键领域内技能和专门技术支持公司财务情况强大，有充足财务资源来发展业务品牌认知度/公司名誉很高被公以为市场领导者，有着吸引人客户群能够利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术/卓越技术技能/主要专利成本优势强大广告和促销能力产品革新能力改善产品生产工艺卓越技能有着良好客户服务名誉产品质量比竞争对手优越很大地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司公司优势公司劣势没有明确战略方向生产设施陈旧过时资产负债情况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高某些关键技能或能力正在丧失/缺乏管理深度公司获利水平由于多种原因低于行业平均水平为内部经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或名誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务起源，有些关键战略行动得不到资金支持生产设施利用率低产品质量落伍第51页内部原因评价矩阵(IFE)评分1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势；第52页塞克斯杂耍公司(CircusCircusEnterprises)内部原因评价矩阵示例评分1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势；第53页例示：小麦加工单元自我能力评价矩阵(IFE)注：评分由中粮面业管理团体及咨询公司共同完成54第54页在完成内外部分析基础上，匹配、权衡明确公司定位，制定公司战略-第2步市场环境及行业构造分析-第3步微观竞争态势分析-第4步客户群细分阶段1:外部分析-第5步本身能力分析阶段2:内部分析-第6步定位、战略规划阶段3:匹配第1步使命和愿景第55页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第56页第六步战略定位及战略规划公司总体战略描述是什么？公司在客户、价值链、价值增加方面定位及发展目标是什么？根据SWOT分析列出主要战略措施？公司在价值链上如何选择战略合作搭档？公司分业务、分年度、分区域战略规划是什么？公司详细产品战略目标（产量、市场地位、增加率等）是什么？投资计划（分年度、分业务、分项目、分地域）？融资计划（自有资金、银行贷款、政府贴息贷款、增发、配股）？估计资产负债表、损益表、钞票流量表？关键营运指标详细规划？详细产品财务、运行指标规划？

……

？公司战略定位及规划关键问题第57页办法与工具：SWOT模型

S：内部优势

123（列出优势）45W：内部劣势

123（列出劣势）45O：外部机会

123（列出机会）45SO战略

(利用优势把握机会）

WO战略

(利用机会克服劣势）

T：外部威胁

123（列出威胁）45ST战略

(利用优势回避威胁）

WT战略

（将劣势降到最小并避免威胁）

ST战略举例公司有足够资金和人员销售自己产品（内部优势），而目前经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例公司拥有过剩生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降态势（外部威胁），能够采取同心多元化战略，增加有关产品和服务。

第58页定量战略计划矩阵(QSPM)第59页定量战略计划矩阵示例第60页办法与工具：内部外部矩阵1.02.03.04.01.02.03.0123456789巩固和维持收缩或剥离增加和开拓IFE评分EFE评分落在1、2、4区域，说明业务单元内部优势显著，外部机会较多，应当采取增加和开拓型战略。能够采取战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗入、市场开发和产品开发。落在3、5、7区域，说明业务单元内部优势不显著，外部机会不多，应当采取巩固和维持型战略，如市场渗入、产品研发等。落在6、8、9区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应当采取收缩或剥离战略。第61页例示：中粮包装IFE-EFE矩阵分析巩固和维持1.02.03.04.01.02.03.0123456789收缩或剥离增加和开拓IFE评分EFE评分食品塑料包装食品金属包装中粮包装应在金属及塑料包装上采取增加和开拓战略（3.35,3.1）（2.95,3.25）62第62页办法和工具：客户群所在市场定位第63页评价指标权重低级客户市场中等客户市场高档客户市场评分加权分数评分加权分数评分加权分数管理能力0.1540.6040.6040.60人力资源0.1030.3040.4040.40品牌0.1030.3040.4040.40技术能力0.1540.6040.6040.60生产能力0.1520.3040.6040.60客户关系0.1020.2040.4040.40市场控制0.1520.3030.4530.45信息系统0.0530.1530.1540.20财务能力0.0520.1030.1540.20合计1.002.853.753.85例示：某单元市场及内部能力匹配矩阵对中高档客户市场内部能力最佳64第64页办法和工具：价值链系统（示例）议题

我们应当涉足价值链所有步骤还是仅关注其中某些部分？价值链哪个步骤具有最大价值发明潜力？价值链重点研发营销销售服务制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大客户潜力，如何进行有针对性营销？什么是最有效销售伎俩和渠道？提供何种服务，针对什么类型客户？第65页办法和工具：价值链与关键成功原因步骤一步骤四服务关键成功原因

步骤二战略举措

步骤三步骤五步骤六第66页办法和工具：价值链定位第67页评价指标权重独立步骤运行有限步骤集成纵向一体化评分加权分数评分加权分数评分加权分数效率提升潜力0.330.941.220.6基础资源易得性0.230.640.840.8地域可移植性0.240.840.820.4法律法规限制0.130.330.330.3发展前景吸引力0.230.630.630.6合计1.003.23.72.7例示：某单元商业模型吸引力评定有限步骤集成最具吸引力，是最佳商业模型68第68页服务单一客户群纵向一体化型公司服务多种客户群纵向一体化型公司服务所有客户群纵向一体化型公司(通吃型公司）服务单一客户群价值链有限集成型公司服务中高档客户群价值链有限集成型公司服务所有客户群价值链有限集成型公司服务单一客户群专著单一价值链步骤型公司(双聚焦型公司）服务多种客户专著单一价值链步骤型服务所有客户群专著单一价值链步骤型价值链深度（有限集成）细分市场宽度（服务于中高档客户）例示：某单元价值链及客户群复合定位矩阵(VCCP矩阵)69第69页竞技场步骤经济逻辑工具差异化特性各项措施应以何种速度和次序进行？扩展速度？行动次序？……哪里是我们开展业务地方，及每处应花多大力气？哪些产品种类？哪些市场细分？哪个地理范围？哪种关键技术？价值发明过程哪一段？……如何达到那里？内部发展？合资？租赁？授权？专营权？收购？兼并？……如何取得回报？通过规模优势减少成本？通过范围和反复优势减少成本？由于不可比拟服务换取高价？由于专利产品特性换取高价？……如何在市场竞争中获胜？形象？格调？根据客户要求定制生产？价格？产品可靠性？……办法和工具：战略五要素第70页战略定位波特在《竞争优势》中提出了总成本事先、差异化和聚焦这三种战略总成本事先是在价值链各个步骤下成本优化。实行总成本事先战略一种必要条件——重视节省文化Lloyd’sTSB银行成本/收入比率只有42%，而业内平均百分比高达60%产品差异化一般公司通过变化产品客观特性来提升产品在顾客心目中价值提升消费者主观感受（国产MP3产品爱国者、魅族VSiPodNano)聚焦战略是在特定情境下（例如特定人群或者产品）总成本事先或者差异化战略第71页总成本事先战略新型低成本材料提升采购技术减少成本材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品新工艺流程研发

改善工艺制造流程优化及时制生产质量控制渠道优化销售费用控制库存管理通过客户反馈理解包装、功能等方面是否尚有减少成本空间局部方案整体方案成本事先并购竞争对手形成规模经采取信息系统减少手工作业成本，提升效率供应链整体优化，协作公司流程再造外包没有效率步骤以减少成本前向或后向整合供应链减少交易成本严格管理控制第72页产品差异化战略材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环境保护/安全）改善工艺质量控制个性化定制服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达售后服务客户关系管理一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采取信息系统，提升服务水平和效率客户关系管理局部方案整体方案差异化第73页战略定位下细化方案第74页关键原因权重方案一方案二方案三方案四评分加权分数评分加权分数评分加权分数评分加权分数长期战略协同0.10

4

0.40

3

0.30

2

0.20

1

0.10增强采购谈判能力0.07

30.21

40.28

30.21

20.14

加强研发实力0.07

40.28

40.28

30.21

20.14

提升市场拥有率0.08

30.24

40.32

30.24

3

0.24完善产业布局0.06

20.12

4

0.24

4

0.24

30.18

减少业内竞争0.08

20.16

40.32

30.24

20.16

扩展营销渠道0.04

20.08

40.16

30.12

20.08

提升市场议价能力0.06

40.24

40.24

30.18

20.12

向国际化、市场化发展0.04

40.16

30.12

20.08

10.04

提升管理能力0.04

40.16

30.12

20.08

20.08

抗风险能力增强0.08

40.24

40.32

30.24

30.24

减少运行成本0.04

30.12

40.16

30.12

30.12

COFCO控制力和影响力0.08

30.24

20.16

40.32

40.32

推进行业整合0.08

30.24

40.32

30.24

20.16

公司文化差异对整合影响0.08

20.16

20.16

30.24

30.24

合计1.00

3.05

3.50

2.96

2.36最佳方案例示：某单元战略定位、选择及规划75第75页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第76页第七步战略实行保障战略实行保障关键问题公司以什么营销组合实现目标市场定位？公司如何确定合适财务比率、预算管理和公司估值办法?公司将在研发方面采取什么详细举措？公司目前IT系统运行情况如何？需要做何改善？

……第77页战略实行保障体系财务会计问题资金筹措预算管理评定公司价值计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策资金管理减少成本（库存控制、订单管理）客户管理研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者营销问题市场细分选择目标市场产品定位办法和工具：战略实行保障第78页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第79页第八步管理效率及管理工具管理效率及管理工具关键问题公司以如何组织架构与战略相匹配？如何组建管理团体？公司有什么关键业务和管理流程？如何进行流程优化和再造？公司如何在品牌、协同等方面建立以战略为关键公司文化？公司如何设计业绩考评与鼓励计划以确保年度经营目标实现？

……第80页战略实行中管理系统保障流程/能力保障系统重组/流程再造生产运作文化/政策保障系统公司文化变革理念组织/人员保障系统组织架构人力资源绩效评定系统年度目标绩效与鼓励资源配备系统业务评价资源配备办法和工具：管理效率及管理工具第81页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第82页第九步构建关键竞争优势构建关键竞争优势过程中关键问题公司如何全面落实实行成本事先战略？公司如何在价值链各步骤来实现成本事先？公司将来还将实行什么措施来确保成本事先战略？公司实行差异化战略基础是什么？公司实行差异化战略详细举措有哪些？公司实行成本事先或差异化战略风险有哪些？应采取什么对策？

……第83页

新型低成本材料提升采购技术减少成本材料供应商研发中心制造分销客户

研发低成本产品新工艺流程研发

改善工艺制造流程优化及时制生产质量控制

渠道优化销售费用控制库存管理

通过客户反馈理解包装、功能等方面是否尚有减少成本空间局部方案整体方案成本事先

并购竞争对手形成规模经采取信息系统减少手工作业成本，提升效率供应链整体优化，协作公司流程再造外包没有效率步骤以减少成本前向或后向整合供应链减少交易成本严格管理控制办法和工具：成本事先战略关键能力分析第84页材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材料独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环境保护/安全）改善工艺质量控制个性化定制服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达售后服务客户关系管理一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采取信息系统，提升服务水平和效率客户关系管理较为宽松组织气氛局部方案整体方案差异化办法和工具：差异化战略关键能力分析第85页战略可执行性，可评价行市场财务顾客满意度有效性可支配性连续时间不能发明价值活动质量有效性效率传统关键全面思考办法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升第86页办法与工具：平衡计分卡谁是我们客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：

取得挽留满意利润率目标指标目标指标目标指标目标指标我们如何增加财务价值?哪方面我们应有不凡体现内部运作流程方面财务体现方面客户方面客户如何评判我们?我们如何支持业务需要?主要业绩体现指标什么样财务成果体现战略意图?营业额增加成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要主要流程客户定位客户取得产品设计员工能力信息管理公司文化战略能力方面产品开发产品生产产品配送服务第87页完整平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成控制报告传送对应测量值识别3计划和报告系统2目标和测量值1战略模型财务市场/顾客内部过程革新/知识战略目标财务市场/顾客内部过程革新知识测量值观点财务市场/顾客内部过程革新/知识战略目标测量值目标值对主要业务观点战略目标间原因成果关系描述措施第88页市场环境及竞争构造分析愿景及公司使命客户群细分及价值链分析行业标杆及竞争对手分析自我能力分析战略定位及战略规划战略实行保障管理效率及管理工具战略目标推进中不停反思及调整第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步构建关键竞争优势战略思考10步法第89页第十步战略目标推进中不停反思及调整上一年战略质询中领导点评问题落实情况如何？战略执行情况与上一年制定五年发展战略相比是否出现重大偏差？若有重大变化，是否由于战略基础发生变化？详细是什么原因？公司应如何调整？若战略基础未发生重大变化，而阶段性目标未能达成是什么原因？有何调整措施？从往年战略执行情况来看，应重点关注哪些原因对战略产生影响?战略执行过程中，公司成功和不足之处于哪？

……战略反思和调整关键问题第90页办法和工具：战略反思调整框架活动1：战略基础稳定性校验内部战略条件是否发生重大变化？外部原因（PEST）是否产生主要变化？竞争构造是否有主要变化？关键性战略任务是否完成？公司文化是否同战略相协调？战略基础稳定？活动2：实际绩效校验年度目标是否完成战略阶段性目标是否完成达成将来目标基础是否稳固活动3调整措施组织构造调整关键人选调整确定或修改目标制定新政策发行股票募集资金重新配备资源改革绩效评定或鼓励办法增加销售人员引进计算机系统引进战略执行工具或管理体系完成良好？继续目前进程是否否是活动3调整措施是否需要重新确定使命？是否需要调整战略及长期目标？是否需要变革文化以适应战略？新战略环境是否需要更换领导关键？第91页结束语...战略在主线上应当是一种思维方式，是对商业过程团体思维方式。战略制定过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是启动团体思考过程。战略制定过程中写成那本厚厚书只是阶段思考成果，更关键是团体是否由此进入了不停系统地思考战略状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机整体。...建立了这样某些思维方式，才能使战略变成活，是血液中，不但是写在纸上，摆在书架上。----宁高宁，《战略主线是思维方式》

第92页谢谢！93第93页本PPT为可编辑版本，您看到下列内容请删除后使用，谢谢您理解第94页【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子组成；金刚石是由碳原子组成；干冰是由二氧化碳分子组成；（2）质子数为11是钠元素，钠元素原子最外层电子数1，在化学反应中容易失去一种电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新分子，故该反应中没有变是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒组成，组成物质微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子组成；常见气体由分子组成；碱和盐由离子组成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因他人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不停运动.

（2）夏天温度高，铁原子间间隔变小.【考点】物质微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子由于运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子组成.每两根钢轨间都有一定间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子间隔变大，体现为钢轨体积膨胀，则钢轨间间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不停运动；（2）夏天高温，铁原子间间隔变小.

【分析】微粒观点主要内容：物质是由分子（或原子组成），分子间有间隔，分子处于永停息运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间缝隙变小.第95页【考点】物质微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接组成；氯化钠是由钠离子和氯离子组成；二氧化碳是由二氧化碳分子组成．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒组成，组成物质微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子组成；常见气体由分子组成；碱和盐由离子组成。当核电荷数等于核外电子数，表达原子，不大于时表达阴离子，大于时表达阳离子。25.初中化学学习中，我们初步结识了物质微观构造。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了例子都能够，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发快，糖在热水里比在冷水里溶解快等；

（4）由于注射器装入药品少，现象显著，又是封闭状态，因此能够控制体积节省药品、能够减少气体挥发造成污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发快，糖在热水里比在冷水里溶解快等；

（4）能够控制体积节省药品、能够减少气体挥发造成污染等

【分析】（1）根据试验现象判断氯化铵状态；（2）根据它们相对分子质量区分考虑；（3）根据温度与运动速度关系考虑；（4）根据注射器特点考虑．第96页【解析】【解答】A、向一定质量盐酸和氯化钙混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量过程中，生成氯化钠质量不停增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠质量不再增大，A符合题意；

B、向稀硫酸中加水，溶液pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；

C、向一定质量稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量过程中，氢氧化钡不停和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应当由小变大，C不符合题意；

D、加热高锰酸钾时，当温度达成一