物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案

某某物业企业

绩效考评与薪酬体系设计方案1第1页绩效管理目标经营规划目标将员工工作活动与组织目标联络起来。某某物业规划经过绩效管理体系落实到个人，当组织目标发生改变时候，组织所期望结果、行为以及员工特征需要随之发生对应改变。管理目标组织在多项管理决议中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）：薪资管理（加薪）决议、晋升决议、保留-辞退决议、暂时辞退、对个人绩效认可等。开发目标对员工进行深入开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不但要指出员工绩效不佳方面，同时要找出造成绩效不佳原因——比如技能缺点、动机问题、或是一些障碍抑制了员工提供绩效等。2第2页设置绩效考评应坚持以下标准以帮助提升员工绩效为导向定量与定性考评相结合多角度考评公平、公正、公开3第3页考评总体维度考评维度业绩考评能力考评能力素质专业知识技能关键业绩指标KPI工作目标设定GS态度考评4第4页业绩考评基本标准业绩导向，量化考评分层分类，逐层考评工作业绩是管理人员德才素质综合反应，是衡量管理人员工作能力主要依据。实施以业绩为主、量化评价，能够科学、准确地评价管理人员推行职责、完成任务情况，便于对考评结果进行分析比较，实施有效奖惩和有针对性培养、使用依据管理人员工作责任大小，分为不一样层次；按照工作岗位差异，按部门分为不一样类别；建立其逐层负责目标责任制，分别确定对应考评内容和考评方法，一级考评一级5第5页关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中相互配合关键业绩指标工作目标设定共同点针对目标岗位工作职责与工作性质设定反应关键经营活动效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同不一样点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考查当期业绩侧重考查最终结果侧重考查对经营结果有直接控制力工作定性衡量主要工作不易量化效果由主管经理评分得出能够考查长久性工作能够考查工作过程能够考查对经营结果无直接控制力工作6第6页考评职责划分总部人力资源部物业企业高层领导考评机构，职责为：负责制订物业企业总经理及副总经理考评管理方法组织实施对物业企业总经理及副总经理、及相关部门主管以上人员年度考评考评工作详细组织执行机构，职责为：制订员工考评管理方法对各项考评工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询对考评过程进行监督与检验对员工年度考评工作情况进行通报对考评过程中不规范行为进行纠正与处罚协调、处理考评申诉详细工作组织实施考评，统计汇总员工考评评分结果，并严格保密建立员工考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等依据物业企业人事部各部门经理或主管1、负责本部门考评工作整体组织及监督管理2、负责处理本部门关于考评工作申诉3、负责对本部门考评工作中不规范行为进行纠正和处罚4、负责帮助员工制订季度工作计划和考评标准5、负责所属员工考评评分6、负责部门内员工考评等级综合评定7、负责所属员工绩效面谈，并帮助员工制订改进计划7第7页关键业绩指标（KPI）定义和价值定义特点价值关键业绩指标是用来合理衡量某岗位工作业绩表现量化指标，是业绩协议主要组成部分基于对物业企业战略目标分解有效反应关键业绩驱动要素反应业绩结果中可影响部分反应关键重点经营活动高层决定，并由受约者认同在组织横向、纵向保持一致性有力推进物业企业战略实现为业绩管理和上下级沟通提供客观基础使总部了解物业企业最关键经营活动情况使管理人员集中于对业绩有最大驱动力关键经营活动使管理人员及时诊疗经营中存在问题，并采取行动8第8页工作目标设定（GS）意义填补完全量化KPI愈加全方面反应被考评人工作表现使基层人员对本岗位工作有明确认识9第9页GS设置标准：SMART详细详细业绩和结果可衡量认可可行相关质量、数量、时间、费用上下相互认可有挑战性，但可行与经营目标紧密相关10第10页物业企业高层领导/中层经理和普通员工因为各自岗位不一样,考评重点也不尽相同总经理层部门经理层员工层方式业务部门职能部门绩效考评√√√(企业指标)上级考评√√√√下级考评√11第11页考评体系－高层管理人员被考评人考评内容考评人权重总经理绩效指标总部计财部60％能力指标主管副总裁30％指标能力所辖员工10％主管业务副总经理绩效指标总部计财部30％能力指标总经理30％绩效指标物业企业计财部30％能力指标所辖员工10％主管职能副总经理绩效指标总部计财部30％能力指标物业企业总经理60％能力指标所辖员工10％12第12页企业绩效考评表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度40％服务满意度优异为100分，良好为90分，普通为70分，较差为40分，差为0分租金收入20％总部经营计划以10％为计分区间，加分不峰顶a以10％为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止经营收入20％总部经营计划>a×120％aa×90%a×80%a×70%a×60%>a×60%经营支出20％总部经营计划<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％安全生产安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或赔偿额>10万元每次扣20分，扣分上限为40分13第13页总部副总裁考评物业企业总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验主管副总裁15％财务能力主管副总裁15％知识能力主管副总裁10％工作表现领导能力主管副总裁30％人员发展主管副总裁10％执行能力主管副总裁10％工作作风主管副总裁10％14第14页物业企业员工考评总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力主管副总裁15％业务能力主管副总裁15％培养能力主管副总裁10％工作作风主管副总裁10％15第15页总经理考评主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理15％财务能力总经理10％知识能力总经理10％工作表现领导能力总经理30％人员发展总经理10％执行能力总经理10％工作作风总经理10％16第16页财务部考评主管物业副总经理打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度50％服务满意度优异为100分，良好为90分，普通为70分，较差为40分，差为0分租金收入30％总部经营计划以10％为计分区间，加分不峰顶a以10％为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止成本控制20％企业经营计划<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％安全生产安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或赔偿额>10万元每次扣20分，扣分上限为40分17第17页物业企业员工考评主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力所辖员工15％业务能力所辖员工15％培养能力所辖员工10％工作作风所辖员工10％18第18页总经理考评主管经营副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理20％财务能力总经理25％知识能力总经理20％工作表现领导能力总经理20％执行能力总经理10％工作作风总经理5％19第19页财务部考评主管物业副总经理打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025经营收入40％总部经营计划以10％为计分区间，加分不封顶a以10％为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止成本控制30％企业经营计划<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％退出项目个数20％企业经营计划>a×120％aa×90%a×80%a×70%a×60%>a×60%退出项目回收资金10％企业经营计划以10％为计分区间，加分不封顶a以10％为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止20第20页物业企业员工考评主管物业副总经理打分表总分考评指标考评人权重1007550250得分管理能力所辖员工15％业务能力所辖员工15％培养能力所辖员工10％工作作风所辖员工10％21第21页总经理考评主管职能副总经理打分表总分考评指标考评人权重100806040200得分岗位技能行业经验总经理10％财务能力总经理20％知识能力总经理15％工作表现领导能力总经理20％人员发展总经理15%执行能力总经理10％工作作风总经理10％22第22页考评体系－部门经理层被考评人考评人权重业务部门经理物业企业计财部60％主管副总经理40％职能部门经理物业企业计财部30％主管副总经理70%23第23页物业管理部门绩效考评打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025服务满意度50％服务满意度优异为100分，良好为90分，普通为70分，较差为40分，差为0分租金收入30％总部经营计划以10％为计分区间，加分不峰顶a以10％为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止成本控制20％企业经营计划<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％安全生产安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或赔偿额>10万元每次扣20分，扣分上限为40分24第24页经营部门绩效考评打分表总分业绩指标权重基准值（a）1101009585705025经营收入40％总部经营计划以10％为计分区间，加分不封顶a以10％为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止成本控制30％企业经营计划<a×80％aa×110％a×120％a×130％a×140％<a×140％退出项目个数20％企业经营计划>a×120％aa×90%a×80%a×70%a×60%>a×60%退出项目回收资金10％企业经营计划以10％为计分区间，加分不封顶a以10％为计分区间，5分分差累计减分，减至0分为止25第25页主管副总经理考评部门经理打分表总分考评指标考评人权重得分业务能力主管副总X％主管副总X％管理能力人际交往能力主管副总10％领导能力主管副总5％影响力主管副总20%沟通能力主管副总15％沟通能力主管副总15％判断和决议能力主管副总5％26第26页物业企业业绩评定及奖惩流程搜集数据业绩评分业绩成就分类决定奖惩后续工作工作内容负责单位发放与搜集各类考评表搜集财务数据搜集营运数据核实与统计各项考评分数汇总各个考评指标分数,得出最终分数依据业绩类指标达成率将受约人排名分类利用业绩类与能力类（个人能力）指标得分排名制作业绩矩阵完成综合（业绩类与能力类指标）业绩排名依据浮动薪酬计算方法，参考业绩协议综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩计财部人力资源部（非财务报表数据）人力资源部（处理）直接上级财务部（搜集、提供数据）人力资源部（处理）人力资源部（牵头、提提议）薪酬考评小组（决议）27第27页业绩考评结果是人员变动根本依据业绩不佳者给予警告，提供有针对性发展支持中坚力量计划下一步提拔，并提出特殊发展指导超级明星规划多重快速发展步骤确保有足够薪酬表现尚可者考虑发展中坚力量进入下一个发展机会失败者淘汰出局表现尚可者保留原位低中高高中低能力潜力业绩经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定百分比超级明星10-15％中坚力量25-30％表现尚可者25-40％业绩不佳者15-25％失败者5-10％28第28页业绩后续管理及奖惩办法存在各种形式奖励和业绩后续管理使人员重视适当事情激励人员发挥最大潜力物质认同事业机会非物质奖励加薪现金奖励对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励提升辞退放假渡假、旅行聚餐等等不论是物质性还是非物质性，通常任何奖励主要原因都是它所代表认同和观赏29第29页普通人员考评考评流程图考评步骤考评评分方法考评误区30第30页普通人员季度考评流程被考评人同级人员直接上级人力资源部审批人评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果31第31页考评步骤考评期初：被考评者与直接上级约定绩效目标考评期末：各考评人给被考评者评分人力资源部将考评评分进行汇总，反馈给部门主管部门主管综合评定下属等级人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈到部门部门主管将考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步情况进行讨论和指导员工对考评结果如有申诉，人力资源部协调和处理32第32页第一步：上级与下级协商目标，填写考评评分表业绩目标态度主管依据部门目标进行任务分解参考上阶段目标情况，确定每项任务完成标准确定每项任务或指标权重值依据上阶段表现情况提出要求关键点：深入沟通，协商一致，相互了解，不只单向下达任务认同是关键33第33页第二步：考评期中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实现绩效目标问题所在，指出改进方法依据部门任务改变情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）关键点：及时沟通，及时调整计划性34第34页考评期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标问题所在知识态度外部障碍技能有做这方面工作知识和经验吗？有应用知识和经验相关技能吗？有不可控制外部障碍吗？有正确态度和自信心吗？绩效诊疗箱35第35页考评期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标问题指出改进方法知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅36第36页第三步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况关键点：我们需要是回顾和发觉问题，不是滔滔不绝解释被考评人上级依据期初任务目标，逐条与被考评人认定完成程度37第37页第四步：评分与汇总上级就任务绩效和态度指标独立评分关键点：对各项考评要素严格评分深刻了解指标及标准含义，防止偏差38第38页评分方法等级ABCD定义超出目标抵达目标靠近目标远低于目标依据绩效指标实际完成值与目标值，确定得分。39第39页第五步：部门主管依据百分比限制和综合得分评定员工等级部门主管依据人力资源部反馈统计分数，综合评定员工考评等级关键点：严格按照百分比限制和综合得分情况评定等级。40第40页综合评定等级定义等级

优

良

中

基本合格

不合格

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包括各个方面都取得尤其出众成绩

实际表现到达或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包括主要方面都取得比较出众成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。

实际表现基本到达预期计划/目标或岗位职责/分工要求

，在主要方面有显著不足或失误。

实际表现未到达预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

41第41页考评结果硬性百分比限制伴随管理科学化推进及管理职业化水准提升，会由硬性“百分比分配”过渡到适当灵活“百分比控制”。没有百分比限制轻易造成考评流于形式。只有拉开距离，才能找到最优异员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进作用客观上，员工表现也确实存在差异站在理性角度，百分比控制理论基础是统计学“正态分布”假如没有百分比限制，会造成全部人评价都在良好以上现象，成了“大锅饭”，在许许多多企业实际操作中都有这么教训为何要做比