企业培训体系的规划与执行

让员工一起成长!

企业培训体系的规划与执行主讲高竞(AnitaGao)

女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官时代光华集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监让我们一起来思考培训的老板是谁?培训是投资?还是消费?培训的目的是什么?为什么CCTV年度经济人物的领奖台上没有你?成功的人---站在资源的会聚点上!什么是企业培训体系一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统。课程大纲单元一:企业培训及培训经理单元二:培训体系的构成单元三:培训需求分析单元四:培训方案的制定单元五:培训课程的设置与实施单元六:培训效果的评估与反响单元七:企业培训制度单元八:培训管理经验分享单元九:学习型组织与知识管理单元十:问答时间单元一：企业培训及培训经理(视角)培训的相关概念培训的常见误区成功的培训经理人力资源管理人力资源规划职业生涯开展组织开展培训和开展确定和选聘有能力的员工绩效评估满意的员工关系招聘解聘甑选定向能适应组织和能干的员工能长期保持高绩效的员工大环境培训是要提炼出“人财〞人裁人材人财人才低高低高实力潜力培训经理的“瓶颈〞初期：角色定位中期：工作挑战后期：自我成长培训经理的职责永远保持学习的热情／状态／能力保持内外部的良好合作关系企业培训体系的建立与维护企业内训师队伍的建设与培养建立企业培训制度与操作流程制定企业年／季／月度培训方案并实施编制／开发／寻求培训课程有效利用培训经费部门搭班子／带队伍推荐的专业信息申请参加专业的HR组织,定期参加相关研讨活动.专业书籍及期刊杂志.专业网站及培训效劳供给商.单元二：培训体系的构成(思路)培训需求管理培训方案制定培训课程实施培训效果评估培训资料存档培训组织管理培训体系培训体系通常以各阶层培训和各职能培训作为根底而建立起来。各阶层培训是指对经营及管理的不同阶层而进行的培训。一般可分为：管理人员培训〔高、中、基层〕、专业人员培训、一般员工培训和新员工培训。各职能培训是指对经营管理的各职能(例如：销售、市场、研究开发、生产、人事、财会等等)而进行的培训。现代企业员工培训的思路企业培训帮助新进员工适应新的职业环境和岗位要求帮助被提拔员工在更高的层次开展帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能帮助解职员工提高素质，进行职业规划员工适应新环境员工找到新岗位员工进入高层次员工开展新技能帮助特定岗位职工提高技能培训体系的构成组织学习体系人力资源开展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系外部机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训组织体系建设－－－角色分配最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训方案、预算等培训需求调查：方案制定工程实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工

经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学培训形式职前培训在职培训非在职培训其他户内户外E-learning培训课程分类市场、销售和效劳类MSS销售技能类SS顾客效劳类CS市场营销类MM领导和管理类LM领导艺术LS战略管理SM管理技巧MS学习与变革LC专业培训类PT人力资源管理HR采购和供给链PSC财务管理类FM质量管理类QC信息管理类IM秘书及行政管理SAM技术培训个人素质类PD建议学习的专业课程人力资源管理的专业课程TTT培训师的专业技能技巧训练课程通用管理类的课程与企业经营模式,行业特性相关的课程单元三：培训需求分析(原那么)TNA概念需求分析的目的需求分析的方法需求分析的步骤需求分析的本卷须知培训需求的理性分析打死我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问题与管理问题什么是培训需求？培训需求不是通常意义上的期望、意愿或目标、目的，亦非问题、矛盾，而是在员工的期望表现和现实表现之间的这种差距。期望表现〔RP〕和现实表现〔CP〕之间通常存在的差距〔GAP〕。这个差距代表了需求，它包含了企业的需求、群体的需求和员工个人的需求三各不同的层面。分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营方案来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源方案评价组织环境分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析方法举例培训需求分析培训需求的覆盖

组织层面群体层面个人层面工作能力结构K知识HS

能力A态度培训需求应具备的KSA现有的KSAGAP什么是培训需求分析(TNA)？TNA是指由培训部门、主管和员工一起，采取各种方法和技术，了解员工的期望表现(RP)和现实表现(CP)之间差距(GAP)，找出差距的症结所在，对症下药，并作适当的优先顺序安排的一种活动或过程。培训需求分析的两个角度组织分析OrganizationAnalysis

(MACRO)工作/职位分析Job/IncumbentAnalysis

(MICRO)我的第一次职业定向Orientation

姓名:部门:职务:入职时间:时间知识态度技能3个月6个月1年工作目标:本人:经理:总监:HR:培训需求分析的一般方法:业务分析组织分析工作分析调查分析绩效考评评价中心自我申请群体讨论需求调查选择调查对象设计问卷访问主管级人员以确定工作表现标准：〔知识、技能、态度〕分发问卷回收问卷，分类整理确定培训需求的优先顺序能力调查召集一批有经验的专业人士请他们描述称职的员工应有的特色确认理想员工的质量、行为、标准确定每一个行为所需的知识，技能设计测量特性的方法比较实际工作表现和理想工作能力确认使理想员工异于一般员工之处工作分析确认表现优秀的员工访谈及实地观察优秀员工的工作实况设计职位说明书修订职位说明书直至完美决定每一项任务背后所需的知识、技能完成书面报告TNA的过程TNA报告ＴＮＡ数据分析实施TNATNA方案XX科技股份XX年度培訓需求調查表部門工作內容／目標應加強的能力項次需求課程名稱內／外訓預定月份訓練單位或講師時間訓練對象預定人數費用預估１２３４５６７８９１０部門名称：日期：填表人：部門主管：案例：

找出小王的培训需求小王是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间管理授权文档处理小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程列出它们的重要性〔H－高，M－中，L－低〕小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H列出优先级小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程H列出优先级后，对小王进行评估〔1－差，5－好〕小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程443找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4小王喜欢怎样学习〔“途径〞〕参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习〔OJT〕辅导45小王喜欢的学习方式yesno不知道小组一对一非正式在岗考试上网录像听课看书理论实际训练严格的计划XXXXXXXXXXXXＴＮＡ实例分析学会做企业常规培训与重点培训工程的需求调查．学习拟订企业内部专项培训方案．2005年宏图三胞储藏人才专项培训方案3.22(1).doc单元四：培训方案的制定(方案)方案制定的原那么方案制定的流程方案的分类与内容培训预算确实定方案的实施与控制培训方案制定的原那么以企业开展战略为依据以各部门的岗位技能要求为依据以个人开展需求为依据以可以掌控的资源为依据找寻“培训点〞找寻最紧迫的TOPTHREE培训方案制定的常用方法培训方案会议部门经理沟通领导决策采纳有效建议制定方案之前你需要了解外部培训信息内部培训信息过去类似的培训信息培训目录(TrainingCatalog)的内容公司的培训理念培训体系、框架培训课程分类〔Categories〕培训日程安排〔Schedule〕课程介绍培训机构介绍课程讲师介绍培训方案的内容公司的培训理念；公司的培训体系及框架；培训课程分类；培训需求分析；培训目标；部门以往培训情况；现实与培训目标的差距；培训课程；培训对象；培训时间；培训日程；培训地点；课程介绍；培训形式；培训机构；培训讲师；培训费用;培训组织工作安排；培训效果预测；培训效益分析。培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能根本技能岗位技能培训方案结构外部培训计划培训部支援计划部门培训计划长期计划中期计划实施计划层面划分时间跨度姓名

部门

职位

我本人今年的工作目标：

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

我个人的未来发展目标

为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途径所需资源

本人签字

经理批准

人力资源经理审查

说明：培训日程/TrainingSchedule

Month

TrainingCoursesMayJuneJulyAug.Sept.Oct.Nov.Dec.NewEmployeeOrientation

Computerseries(MSOutlook/Word/Excel/PowerPoint)

AdvancedEnglishcourse

Teambuilding

Performancemanagement

Timemanagement

Presentationskill

MarketingOrientation

LegalTraining

?

?

培训方案制定的流程高层决策者培训管理者各部门分支机构1供给方案培训信息方案实施培训支援2部门培训方案方案实施及信息提供部门经理沟通领导决策会议评估方案实施方案评价培训方案会议评估培训支援方案方案评价发布培训方案在Intranet上(企业内网)出版年度/季度培训目录

(TrainingCatalog)培训方案实施的本卷须知时间安排不合理；培训进度安排不合理；培训参谋邀请缺乏可行性；培训资金投入过多或过少；培训场所过远或不适宜；人员分工不合理,不明确；培训所需工具资料准备不够全面；对培训对象的接待安排欠妥；对出席培训活动的相关领导讲话安排没有通知；培训发动没有与培训方案进度一致；对培训实施过程可能出现的问题没有可行的防范措施；对培训的纪律要求不够严格；对需要培训管理者提供的支援不够明确。如何让取经人传好经.doc单元五：培训课程的设计及实施(执行)培训实施流程培训供给商的选择培训课程的设计培训方式选择培训实施流程确定培训主题培训机构洽谈确定培训机构培训需求调查培训课程实施培训方案设计培训效果评估培训总结资料存档培训机构的甄选培训机构的背景培训讲师的资历课程设计培训效劳培训费用资质调查培训课程的设计成功培训的四要素:学习者课程设计者培训师学员的老板成人学习与学校教育的差异

内容

成人学习

学校教育

知识被发现被传授中心学员教师行为关注态度关注可测评行为目标强调技能的掌握强调信息的获取内容涉及人的技能技术性技能方法互动式参与讲授成人培训的要点InvolveLearnerFocusonTaskStructuredDesignCollaborativeClimate培训课程的设计DefineDesignDevelopDecide培训方法课堂讲授角色扮演小组竞争法循环培训法工具培训法管理游戏案例研究体验式培训头脑风暴法参观访问其他培训目标与培训方法传授知识的方法:讲课、讨论、E-learning、读书等改变行为、态度的方法：角色扮演、管理游戏、小组竞赛等开发创造力、改善解决问题能力的方法：脑力激荡、个案研究、培训游戏、情景模拟等改善部属管理能力的方法：OJT、教练术等单元六：培训评估与反响(修正)培训评估的概念培训效果评估的意义评估信息的收集与反响培训效果评估的传达培训评估WhyWhoWhenWhereWhatHowtoimprove培训评估信息收集的方法资料收集观察收集面谈收集问卷收集柯氏四级培训评估模式

柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由唐纳德.L.柯克帕特里克提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。Level1反响评估(Reaction)：

评估被培训者的满意程度；反响评估是指受训人员对培训工程的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反响层评估主要是在培训工程结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训工程的效果和有用性的反响。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。Level2.学习评估(Learning)：

测定被培训者的学习获得程度；学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level3.行为评估(Behavior)

：

考察被培训者的知识运用程度；行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的比照，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。Level4.成果评估(Result)：

计算培训创出的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的奉献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。培训评估系统的流程培训评估确定培训评估方案制定培训评估信息的收集培训评估的信息整理和分析撰写培训评估报告简便易行的“培训反响表〞培训体系/培训管理表格/培训反响调查表.doc培训课件\培训体系\培训管理表格\培训反响调查表.doc培训体系/培训管理表格/培训效果反响表.doc培训课件\培训体系\培训管理表格\培训效果反响表.doc79举例:绩效管理课程的举例:绩效管理课程姓名

部门

职位

尊敬的经理：

通过为期天的培训，我学到了以下东西：

在今后的一个月内（自年月日至年月日），我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：

本人签字：单元七:企业内训制度(总结)全员培训制度职前培训制度岗位培训制度提升性培训制度进阶培训制度内训师制度培训奖惩制度培训标准化管理制度其他制度范例E:\我接收到的文件2\2005上半年度述职报告.doc我接收到的文件2\2005上半年度述职报告.doc单元八:培训管理经验(分享)对工作思路的管理对事的管理对人的管理对制度的管理对流程的管理对经费的管理对部门形象与口碑的管理个人经验分享(思路篇)思路决定出路，想法决定做法．工作的思路要承前启后，融会贯穿．与老板的思路保持一致．耳听八方，眼观六路，但用自己的脑袋思考！个人经验分享(工作篇)把握好培训的姿态，俯仰有道．牢记：帮助别人成功，自己才能成功！工作要有前瞻性，方案性，阶段性．工作要有节奏感，愉悦感，美感．培训的参与度越广，培训的风险就越小．个人经验分享(人事篇)经常参加大老板的会议很重要！见不到大老板，就影响他身边的人．全面“找〞力，广泛“借〞力，知恩“还〞力．保持自己在业界的活动力．不求志同，但求道合，心态宽容．个人经验分享(媒介篇