刘鸿生的经营之道

刘鸿生的经营之道

刘洪生（1888-1968），出生于浙江省定海市（今宁波市），是近代中国著名的民族工业家。自一战后,刘鸿生陆续创办了开滦煤炭公司、华商上海水泥厂、上海章华毛绒纺织公司、大中华火柴公司等企业,并又投资煤气、码头、搪瓷、航运、金融及保险等业。他也因此获得了“煤炭大王”、“火柴大王”、“毛纺业大王”和“企业大王”等美称,在近代中国民族资本主义发展史上具有举足轻重的地位。刘鸿生企业在成功发展方面所取得的经验一直是国内学界关注的热点,并取得了丰硕的研究成果。本文拟就在吸收前人研究成果的基础上,结合现代企业经营管理学的相关知识,对刘鸿生的企业经营之道做一整体分析,一方面希望能为继续深入研究该问题提供一个新的角度和参考,另一方面也相信会对今后我国诸多企业快速地发展提供些许历史借鉴。一、刘鸿生:“赫楠氏天择物竞,唯一主轴”,企业面临竞争压力在近代中国,外商凭借着资本、技术以及享有的特权等优势在中国开矿设厂,倾销商品,给中国民族资本主义的发展带来了严重的生存压力。在这种重压之下,如何才能化不利为有利、减少外商竞争压力,从而立足市场,成为摆在中国民族资本企业面前的一道重要难题。残酷的市场竞争让刘鸿生认识到:“赫胥氏天择物竞两义,商战自以物竞为唯一主旨”,只有“制洋”,企业才能赢得竞争的主动性。为此,刘鸿生采取了以洋制洋和联华制洋两种手段,取得了非常明显的效果。(一)刘鸿生的洋制洋模式由于在华洋行大多较熟悉企业运作过程并拥有相对先进的经营管理理念,所以对于民族资本企业来说,能够想法利用洋行帮助其开展工作对于减缓外资在华企业的经营压力具有非常重要的意义。为便于经销煤炭,刘鸿生在经营开滦煤炭时就开始创办码头堆栈事业,但当时“上海沿黄浦江两岸的地段,几乎都被各帝国主义者所占有了,特别是浦西的沿江地段,已经没有插手的可能。”刘鸿生只得将码头设立在航运优势较差的浦东,尽管他的码头在上海华商码头堆栈事业中占有相当的比重,但还是无法与洋商码头的货物吞吐量相比。为改变这种被动局面,从洋商码头那里争取到货源,刘鸿生于1922年前后分别购进英商怡和码头及亚细亚码头,合组为义泰兴董家渡南栈,并委托英商壳件洋行为经理,利用洋人进行经营。1924年,刘鸿生在顺利承租并经营浦东白莲泾码头(改名为义泰兴白莲泾栈)以后,就迅速致函壳件洋行:“兹请贵洋行继续担任该码头的代理人,其一切条件,仍照贵洋行从前同该码头公司签订的合同所规定者办理”。1927年,刘鸿生通过壳件公司办理注册手续,将义泰兴码头公司改组为中华码头公司,一方面挂起英国旗子,另一方面继续委托壳件洋行担任码头代理人,并且以该洋行合股人霍金斯为码头经理。刘鸿生以洋制洋的做法在减少与外商竞争的压力方面起到了重要作用:“霍金斯担任码头经理后,利用他多年的经验和与各洋商码头的关系,很快使中华码头的业务走上正轨。”“以洋制洋”的目的在一定程度上得以实现。(二)刘鸿生的“两交”1925年,瑞典火柴公司和美国金刚钻火柴公司合组成国际火柴公司之后,“在我国东北收买华资火柴厂,制造廉价的副牌火柴,并将大批产品运到华南、内地进行倾销。”无论是在通都大邑,抑或是在穷乡僻壤,到处都可见到“凤凰”、“桥牌”等瑞典火柴行销于市。而大多国产火柴工业虽一再降低价格,但仍旧无法摆脱破产倒闭的厄运。“到1929年下半年,东北各国产火柴厂全数倒闭,广东厂家也倒闭过半,苏浙皖各厂虽根基较固,其停业亦及小半,鸿生、中华、荧昌三场亦均陷亏折之中。”为抵消瑞典火柴托拉斯的倾销压力,曾游历欧美并深受同业合并潮流影响的刘鸿生提出了国产火柴同业合并、协力图存的主张。1928年,刘鸿生指出:“惟有合并数厂为宜,以厚集资力财力,籍图竞存。”之后,他又在《告火柴同业书》中向业界分析了合并的利益和办法:“各厂合并后,新公司规模宏大,即可聘请专门技师,改良出品,以与外货相竞。”经过反复磋商和协调,刘鸿生和中华、荧昌就合作问题最终达成共识。1930年7月,三家火柴厂合组为大中华火柴股份有限公司,刘鸿生出任总经理。1931年,刘鸿生又收买与合并了九江裕生火柴厂、汉口燮场火柴厂和东沟梗片厂。1934年,又合并了杭州光华火柴公司。“这样,自1930年至1934年,大中华火柴公司已经成为包括七个火柴厂和一个梗片制造厂的大企业了。其资本达到365万元,年产15万箱火柴,占华中地区火柴总产量一半。”1935年,刘鸿生成立了华中地区火柴产销管理委员会。次年,他又成立中华全国火柴产销联营总社。大中华火柴公司规模的扩大、机器设备的增添以及生产技术的提高,最大限度地保证了该公司市场占有量的扩大、售价增高以及利润的增加。仅以1936~1937年为例,大中华火柴公司的产销量分别为146950箱、131127箱,96711箱、109208箱。火柴每箱售价较之过去大幅提高,分别为40.55元和41.94元。这两年的利润总额分别为838062元和833056元,创下了历史最好水平。显而易见,与过去的“惨淡经营”相比,中国民族火柴工业开始呈现出了勃勃生机。在西方资本主义国家享有海关、税捐等种种特权的情况下,刘鸿生采用靠拢壳件洋行以牵制其他洋行的迂回做法不失为明智之举。同时,刘鸿生在同业合并方面的一系列实践让其“联华制洋”的目的得以实现的同时,也从侧面反映出他作为一个著名民族实业家在面对纷繁复杂的竞争局面时所表现出的理性和魄力,是非常值得肯定的。二、提高企业质量,加强企业意识从广义上说,生产技术和产品质量都是属于企业软实力层面的因素,对于企业经营而言起着至关重要的作用。因此,任何一个企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,获得更大的发展空间都必须重视技术、讲求质量。刘鸿生企业集团之所以能在近代中国取得长足发展就与此有很大关系。(一)科技和管理方面近代中国民族资本主义企业发展中面临的一个共性问题就是机器设备相对落后,产品技术含量较低,成本相对较高,市场竞争力不强。这种局面促使刘鸿生在经营中非常注重生产技术,为在市场竞争中赢得更大的主动权寻求支撑点。引进并改进外国先进技术设备。1920年,鸿生火柴公司初创时,“机器设备,如排板车、拆板车等,大部分来自日本”,同一年,华商上海水泥股份有限公司成立后,刘鸿生立即派遣专业技术人员远赴德国,购买水泥制造机械。1926年,他创设中华煤球公司时曾派人先后赴日两次,订购日本高岛铁工所定做的生产煤球的机器。1928年,刘鸿生组建华丰搪瓷公司时所需的主要机器设备都是从日本购进的。1930年,当刘鸿生发现华商上海水泥厂因旋窑放大窑身而造成产品数量和质量下降时,他不但要求德国普赉秀斯厂派员到厂进行试验、聘请日本技师进行检查调整,而且还广泛发动厂内一线工人提出改进意见,最终使旋窑的生产能力和性能都大幅提高。重用技术、管理人才。1922年,他投资经营柳江煤矿,聘请熟悉煤矿开采技术的德国人台端为总工程师。1928年,刘鸿生投资组设华丰搪瓷公司,高薪聘请了六、七名日本技师传授制粉技术和负责进口机器的维修和保养工作。1929年,上海章华毛纺厂开办之初,刘鸿生又高薪聘请了比利时经验丰富的毛纺技师谭尔多。此外,刘鸿生还重用了一批国内在管理方面有一技之长的经理、厂长,有谢培德、华润泉、潘学安、范季美、黄锡恩等人。为了加强企业管理,刘鸿生还“聘请一些留学生、大学生担任工程师或技术员,招考一些较有文化的人担任工场管理员等。”科学技术就是生产力,在当今是这样,在近代也是如此,谁拥有了先进的生产技术,谁就能在市场竞争中获得更大的主动权。刘鸿生通过引进与改进外国先进技术设备、重用技术人才等方式不但保证了产品的质量,而且也提高了生产效率,大大拓展了企业发展空间。(二)任人唯贤,用人重要性强产品质量是企业生存之本,发展之本,品牌之本,是企业其他一切的基础。在激烈的市场竞争中,企业提升自身竞争力的主要武器就是高质量的产品。近代中国残酷的市场竞争环境使得“民族实业家们深深地懂得:新的企业不讲求产品质量就不能建立企业的信誉、得到社会的承认,在激烈的市场竞争中就立不住脚;已经打开了局面的企业只有不断创造出新的优质产品,才能得到巩固。”“产品质量的优劣,在刘鸿生看来是事业成败的关键。因此他在办实业中,对产品质量问题特别给以注意。”鸿生火柴厂在建厂之初,“火柴头因不耐潮而容易自行脱落,磷面粗糙容易发生闭火,消费者称之为‘烂糊火柴’。为解决此问题,刘鸿生专门成立技术科,聘留美化学博士林天骥为总工程师,研究配方,改进技术,经过半年多的努力,采用高度粘力剂,解决了火柴头受潮脱落的问题。并购置磨磷机,提高了赤磷边的质量。”改进后的鸿生火柴,头大,发火快,火苗白,磷面经久耐用。此后,他们又对生产技术进行了大大小小的多次改进,火柴质量一再提高,并一度还打入了南洋市场。在其他企业当中,刘鸿生同样也是非常重视产品质量,创建了许多有名的商标品牌,如“地球”、“555”、“仙鹤”、“大中国”、“天厨”、“寿星”等知名火柴品牌以及“象牌”、“马牌”等水泥品牌。“以质量求生存”,这是许多企业为谋求发展所恪守的经营原则。鸿生火柴厂、大中华火柴公司以及华商上海水泥股份有限公司等正是由于其产品有可靠的质量保证,深受消费者的赞誉,因而销量和利润都较为可观。在企业经营过程中,刘鸿生不惜重金引进并改进外国先进的技术设备,一方面使其大大缩短了与外国在华同业之间的技术差距,提高了市场竞争力;另一方面也展现了他在把握中外经济形势和吸取最新技术方面所具有的眼光和胆识。人才是企业最根本的发展动力,企业的成功与失败在很大程度上取决于用人是否得当。因此,在人才使用上,刘鸿生任人唯贤,用人所长,尊重知识、尊重专家的做法和现代企业经营管理所倡导的“人才兴企”战略不谋而合。另外,刘鸿生对于产品质量的重视,说明他深知“优胜劣汰”这个经济运行的自然法则,也是非常值得肯定的。三、企业的经营依赖科学的管理制度和经营之道。经营之道指现代企业经营管理学认为,企业的成功运营不但要重视生产技术、讲求产品质量,而且还要依赖于科学的管理制度和精细的经营之道。惟有如此,企业才有可能在经营过程中少走一些弯路,并最终在市场竞争中立于不败之地。刘鸿生企业之所以能够取得成功,是与其在严格管理、精细经营方面下足了功夫分不开的。(一)从企业内部的产生和特点出发,建立立法机关的引导管理机制组织是企业发展的肌体,管理是企业发展的灵魂。因而,“向管理要效益”已成为诸多企业恪守的经营之道。在经营上取得成功的刘鸿生不仅不断探索改进企业管理方法,而且还建立了一套行之有效的企业管理制度。组织管理。对于企业组织管理,刘鸿生深有体会:“凡百业,实如欲抵御外侮与改良货品,非具有相当之资力与‘适法’之组织,决难获得良好之效果。”这里的“适法之组织”指的就是企业组织管理制度。在财产组织机构管理上,刘鸿生创办的一系列企业一贯采用的是股份有限公司制。通过这种制度,刘鸿生将大部分的企业管理实权委托给经理人,而他只通过股东会和董事会对这些经理人进行监管。鸿生火柴公司、大中华火柴公司、华商上海水泥公司、章华毛绒纺织公司、中华煤球公司、华东煤矿公司等这些股份有限公司的组织章程里面都明确规定了股东会、董事会、监察人、职工等利益相关者的职责权限。股东会—董事会—总经理,这种产权清晰的委托—代理关系在刘鸿生企业系统当中显得十分清楚。在作业组织管理上,刘鸿生根据不同时期情况的变化也相应地进行了调整。在20世纪20年代,他在各企业当中普遍采用的是包工制(内部签订合同制)。到了30年代,随着企业发展的需要,刘鸿生又在各企业当中逐步建立了权责明确、专业高效的对生产、销售、财务集中统一管理的组织制度。人事管理。“任人唯贤,用人所长”这是刘鸿生用人的基本原则。对于人才选聘,他曾说:“要办好一个企业,首先得物色好专门人才,没有人才,不可冒昧从事。”刘鸿生是这样说的,也是这样做的。关于这一点,从他高薪聘请外国技师以及国内有一技之长的专家就足以说明,在此不再赘述。值得一提的是,刘鸿生对于企业经理等管理人员的使用还有一些独到之处——聘用在社会上“玩得转”的“能人”。在人员培训方面,刘鸿生主要通过外派出国学习、投资教育事业两条途径培养、储备有潜力的技术人员和工人。为确保企业生产任务的按时完成,刘鸿生还制定了一套人事考核制度。考核标准一般分为行为与业务工作两个方面,行为方面包括责任、纪律、操守、态度、嗜好等;业务工作方面,根据不同的工种和技能提出不同的奖惩措施。如工人犯过,其处罚办法,大致分为两种:“甲、警告记过。乙、罚筹、罚洋、暂停工作、降长工为短工。”在工资福利制度方面,刘鸿生对企业员工采取差别待遇,更多的表现是对各企业的经理和技术人员,以优厚的条件和待遇聘任。为了使程年彭到章华毛纺厂工作,刘鸿生就曾把价值12万元的章华股票赠给了程年彭。财务管理。刘鸿生在经销开滦煤炭时,为妥善保管和运用佣金,设立了老式的记账方法—刘鸿记账房。后随着资本的增加和企业规模的扩大,刘鸿记账房已远不能满足企业运作的需要。为此,刘鸿生接受了美国流行的成本会计制度:“一套完整的成本会计制度,可以告诉你哪一部门是厂里最薄弱的环节,需要想法子改进;哪一部门有浪费,需要想法子克服。成本会计是你的眼睛。”为将成本会计制度成功引入其所经营的各个企业,刘鸿生首先高薪聘请留美会计专家林兆堂担任会计主任,为大中华火柴公司、章华毛纺厂等公司建了一整套成本会计制度。其次,他明确规定,无论企业内部任何在用人方面的变动都不能让会计工作人员受到影响,最大限度地保证了会计工作的独立性。最后,他还实行了一套财务审查制度,每年都会聘请本国或者外国的会计师到企业查清帐目。管理制度的完善和改进,不仅为刘鸿生企业的经营提供了强有力的制度保证,而且还使企业的运作更加规范有序,在生产效率提高的基础上又大大减少了企业运营成本,因而,无论是在提高经济效益方面,抑或在增强市场竞争力方面所起到的作用都是非常明显的。(二)重视投资环境、节约经营商场如战场,自古至今,莫不如此。在市场这个没有硝烟的战场上,企业的命运充满着诸多的未知数。因此,要想将企业走上一个快速的发展轨道,作为企业的领导者必须在经营上有一套行之有效的经营理念,同时还需要有勤俭节约的良好习惯,只有这样,企业才能爆发出更大的竞争力。刘鸿生在其企业经营过程中,就充分做到了这些方面。重视投资环境。投资环境是企业存在的经济地理环境和政治、社会环境的总和。从某种意义上说,拥有一个好的投资环境,就等于企业成功了一半。抗战开始后,在面临许多民族企业陆续内迁的情况下,刘鸿生不愿工厂将远迁内地,就曾提出了《拟迁移战区工厂及创设自由商港之管见》。当谈到自由商港之经济地理环境时,刘鸿生在这个“管见”中提出了五个条件:“(1)水陆交通便利,有深水港可停泊外洋航轮;(2)动力充足;(3)原料丰富;(4)市场广大;(5)须在国家控制力之下,必要时港口随时得以封锁。”针对当时中国特殊的背景和落后的现实,刘鸿生又提出了一系列改善投资环境的举措。向国民政府请求金融支持:“(1)请政府建设特种银行,或先由中央、中国、交通三行立拨巨款救助事业,以便各事业家得以充分运用所有之资本。(2)请中央银行减低市面利率,并设法收回高利之债券,以奖励一般国民投资实业。”另外,刘鸿生又在税制改革、整顿交通等方面也提出了类似的呼吁,希望改变阻碍企业投资的不利环境。多元化经营。“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”,这是刘鸿生在企业经营过程中长期信奉的经商理念。在这种分散投资理念的指导下,刘鸿生将资本投向了国民经济的多个领域。从1920年鸿生火柴厂的创办,到1926年的上半年,刘鸿生又先后向煤炭、码头、火柴、水泥、码头堆栈、以及商业等领域投资总额竟高达三百多万元。从1928年到30年代初期,他又涉足搪瓷、毛纺织、煤炭开采、保险、银行等领域。抗战爆发后,刘鸿生的投资对象发生了些微变化,除了继续投资于火柴、毛纺织、水泥等行业外,还陆续向给水、电磁、制帽以及其他一些零星的工商业领域内注入资本。节俭经营。刘鸿生在经营企业的过程中,非常重视生产成本的核算和杜绝各方面的浪费。他曾多次告诉企业的经理等负责人,说明降低成本,对于企业提高竞争力、增加企业利润的重要性。此外,刘鸿生除了在各企业建立成本会计制度,精打细算,想方设法降低生产成本之外,还对企业各方面的开支加强控制,注意开源节流,减少不必要的开支,杜绝浪费现象的出现。“为了做到心中有数,他要求每个企业半年盘点一次,细心核实存货有无短缺,坏损、积压等情况,若发现以上情况,便及时加以处理解决。”“重视投资环境、节俭经营”对于任何企业经营而言都是十分必需的,其作用自不待言,这里就只以多元化经营为例来说明刘鸿生经营之道的正确性。近代中国,由于政治、经济秩序的不稳定,所以“不把所有的鸡蛋放