东莞理工学院城市学院东莞物流行业调研研究报告

专业班级: 专业班级: 物流管理东莞理工学院城市学院东莞物流行业调研汇报学生姓名:陈文治王鹏达叶炽邦学 号： 系 别：管理系 东莞物流行业调研汇报陈文治王鹏达叶炽邦一、 序言调查U标：现代社会物流对整个国民经济运行发挥着不可替换基础性作用，社会高速发展，物流棋至能直接影响社会进程。调研东莞物流行业解U前物流发展实况，也能较正确反应中国现代物流发展，从而对我们学习和对商家提议有很好指导作用。调查时间：6月17日调查对象：东莞沃尔玛调查方法：实地考察调查内容：东莞市沃尔玛物流配送中心模式二、 东莞沃尔玛现实状况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。现在沃尔玛在中国经营多个业态和品牌，包含购物广场、山姆会员商店、小区店等，截至12月31B,已经在全国21个省、4个直辖市140个城市开设了380家商场，在全国发明了超出106,500个就业机会。沃尔玛在中国经营一直坚持当地采购，现在，沃尔玛中国和近2万家供给商建立了合作关系，销售产品中当地产品超出95%；同时，沃尔玛中国重视人才本土化，激励人才多元化，尤其是培养和发展女性职员及管理层。现在沃尔玛中国超出99.9%职员来自中国本土。三、东莞沃尔玛物流配送中心战略分析1、中心分析：（一）配送中心结构系统及运作：沃尔玛集中配送中心是相当大，而且全部在一楼。配送中心之所以全部在一楼，是因为沃尔玛期望产品能够滚动，期望产品能够从一个门进另一个门出.沃尔玛使用传送带，让这些产品能够很有效地进行流动，对它进行处理不需要反复进行，全部是一次性。比如说，某货物卸下来以后，沃尔玛要对这些货物进行部分处理。假如处理好儿次，成本将会提升，而假如利用传送带，利用无缝连接形式，就能够尽可能降低成本。沃尔玛全部系统全部是基于Unix系统一个配送系统，并采取传送带，采取很大开放式平台，还采取产品代码，和自动补发系统和激光识别系统，全部这些为沃尔玛节省了相当多成本。沃尔玛每个星期能够处理产品是120万箱。因为沃尔玛企业商店众多，每个商店需求各不相同，沃尔玛配送中心能够依据商店需要，自动分类将产品放入不一样箱子当中。这么，职员能够在传送带上直接取到自己负责商店所需商品。沃尔玛有多种不一样类型配送中心，这其中包含时装配送中心；和对部分需要尤其处理产品配送，如需要小心提取商品，有部分是已损坏产品，或是印刷品、邮品；还有副食品、蔬菜、水果等等。以沃尔玛对香蕉处理方法为例，在美国，香蕉通常来自于南方地域，香蕉采摘时候是绿。当然，到商店不能还是绿，需要在过程运输中保持一定温度让它成熟。（二）配送中心职能：转运。沃尔玛把大型配送中心所进行商品集中和转运配送大多是在一天完成。提供增值服务。比如在服装销售前，需要加标签，为不损害产品质量，加订标签需要在配送中心采取手工进行比较细致操作。调剂商品余缺，自动补进。每个商品全部需要一定库存，比如软饮料，尿布。在沃尔玛配送中心能够做到这一点，天天或每七天她们依据这种稳定库存量增减进行自动补进。订单配货。沃尔玛每次在新商场开业之前，全部要对这些产品进行最终一次检验，然后运输到这些新商城。2、沃尔玛配送体系特色分析沃尔玛企业是全美零售业年销售收入位居第一著名企业，素以正确掌握市场、快速传输商品和最好地满足用户需要著称。之所以能取得如此辉煌业绩，其中一个极为关键原因就是沃尔玛拥有自己庞大物流配送系统并实施了严格有效物流配送管理制度。这确保了企业在效率和规模成本方面最大竞争优势，也确保了企业顺利地扩张。（一） 配送中心设置。从建立沃尔玛折扣白货企业之初，企业就意识到有效商品配送是确保企业达成最大销售量和最低成本存货周转及费用关键。而惟一使企业取得可靠供货确保及提升效率路径就是建立自己配送组织，包含送货车队和仓库。伴随沃尔玛成长，企业意识到配送中心好处不仅是使企业可大量进货，而且经过要求供给商将商品集中大量送到配送中心，再山企业统一接收、检验、配货、送货，比让供给商将商品分散送至各分店更经济。于是在1969年，沃尔玛第一个配送中心建成了，当初即可集中处理企业所销商品40%,大大提升了企业大量采购商品能力。第二个配送中心建立于1975年，约1.4万平方米，它不负担仓储功效，只是一个转运站，统一接收供货方送来大宗货物，经检测、编配后转换到企业送货卡车上。到80年代末，沃尔玛配送中心已增至16个洲年代初达成20个，总面积约160万平方米。整个企业销售8万种商品，85%由这些配送中心供给。（二） 送作业方法。在配送运作时，大宗商品通常经山铁路送达配送中心,再III企业卡车送达商店。每店一周约收到1一3卡车货物。60%卡车在返回配送中心途中乂捎回沿途从供给商处购置商品。这么集中配送为企业节省了大量金钱，据统计，70年代初企业配送成本只占销售额2%,比通常零售大企业低了近二分之一。同时集中配送还为各分丿占提供了愈加快捷、更可靠送货服务，并使企业能愈加好地控制存货。而竞争对手却只有大约50%〜63%商品实施集中配送。（三） 配送中心运行及管理。沃尔玛配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。中心货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品全部有条码,山十儿公里长传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品储存位置及运输情况，天天能处理约对万箱货物配送。配送中心一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600-800名职员二十四小时连续作业，天天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开岀。商品在配送中心停留时间总计不超出48小时。配送中心每十二个月处理数亿次商品，99%订单正确无误。（四）组织完善。沃尔玛企业为了愈加好地进行配送工作，很注意从自己企业配送组织上加以完善。其中一个关键举措便是企业建立了自己车队进行货物配送，以保持灵活性和为一线商丿占提供最好服务。比如，沃尔玛通常为每家分店送货频率是天天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3—4天一次；沃尔玛商店经过电脑向总部订货，平均只要两天就能够到货。假如急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。这使沃尔玛享受相对竞争对手极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。能够说，配送业务管理成功确保了沃尔玛企业从一个区域性连锁企业发展为全国性连锁企业，而且一直保持着低成本效率，业绩不停增加，确保了企业发展，是企业成功一个关键“武器”。四、对东莞沃尔玛物提议在未来发展战略中，沃尔玛应断提升运行效率降低成本。同时简化业务步骤,打造高效供给链，从而实现沃尔玛在中国业务可连续发展。要有效降低物流成本,强化价格优势。五、总结经过对配送中心介绍、选址、功效和作业步骤研究分析，依据现在连锁企业应用到配送中心各方面，而且研究分析出配送中心为企业作出贡献。首先，要注意信息技术广泛利用，建立覆盖全部连锁门丿占，配送中心、供给商和用户信息联络，提升配送中心反应速度和效率。其次，企业有必需建立一支高质素物流团体,培养高质素物流人才，提升物流配送专业化和制度化。企业要取得愈加快发展还要优化企业结构，进行资源重组和业务模块化，这么才能提升物流配送中心运作效率和反应能力，为企业带来无限商机和利润。六、参考文件物流经济.贸易流通.部门信息.东莞市经济贸易局信息网东莞新闻.香港商报.中国窗[3109月03日17:51.广州日报.大洋网03月26日.D3版.东莞杂志.广州日报电子版.大洋网韩美贵，周应堂.区域物流计划研究[J].现代物流,,(28):45-47.廖京山