基于5g-1b模型的学习型组织结构研究

基于5g-1b模型的学习型组织结构研究

0对学习型组织的组织结构特征的研究在变变差的环境下，提高员工的学习和自我更新能力非常重要。组织学习和学习组织的分类研究自20世纪90年代以来一直受到学术界和商界的广泛关注。组织学习的内涵、组织学习的层次（单环学习、双环学习、三级学习等）、组织学习的过程、组织学习的范围（个人、团队、组织、组织等），组织学习的方法和工具，组织学习的案例，并创建学习型组织的具体措施。然而，从组织结构的角度来看，研究较少。作者认为，组织的组织结构在很大程度上影响了组织和外部环境之间的组织和内部部门之间的信息和知识交流形式和影响。因此，它对组织的学习行为和学习能力有重要影响。因此，有必要研究绩效组织的组织结构。1具有典型的组织结构目前有少量的文献直接或间接地探讨了组织结构与组织学习或学习型组织之间的关系.Nonaka等人提出了一种适合于组织创造、共享和利用知识的组织结构形式——超文本组织(hypertextorganization).超文本是计算机领域的概念,由多层文本组成,通过链接,可以在各层文本中自由切换,甚至访问音频和视频.只要存在通向各层文本的链接,从任何一层文本都可以访问其它的任何一层文本,而不管进入当前文本之前经历了多少个文本节点.在同一层文本内部,也可以通过链接访问该层文本的不同章节.简而言之,超文本的各层文本之间是一种网络结构,通过链接,可以方便地进入和退出各层文本节点.这是超文本的本质特征.Nonaka等提出的超文本组织,实际上是一种比喻,其特征是:组织在正常情况有层次性,必要时又可呈现高度网络化,可以跨过很多中间层次直接交流.Morgan在研究利于组织学习的组织设计方法时,提出了“全息组织”(holographicorganization)的概念及设计原则.“将整体蕴含于部分之中”(buildthe“Whole”intothe“Parts”)就是其中的第一条原则.为实现该原则,他认为组织结构应该具有“分形”(fractural)、“网络”(network)和“团队”(team)三种特征.分形是指在组织结构中,局部与整体相似,因此分形的组织结构实质上具有复制的特点.Goh认为,学习型组织的组织结构应该是有机的(organic)、扁平的(flat)和分权的(decentralized),而且组织经营运作过程的正规化(formalization)程度较低.Goh和Richards的研究也证明了这一点,即学习能力强的组织其正规化程度都较低.Mohrman等人也认为,学习型组织的组织结构应该是扁平的,对员工控制少,强调工作团队的作用并授权.Wishart等人强调跨职能部门团队(multifunctionalteam)对组织学习的作用.Romme通过对荷兰一家公司(EndenburgElektrotechniek)组织结构的研究,提出了一种促进组织学习的组织结构模式——圈式组织(circularorganzation),如图1示.这种组织结构的特征是:(1)组织由一些不同的“圈”(circle)组成为层次结构(hierarchy),譬如有高层管理圈(topcircle)、总经理圈(generalmanagementcircle)、部门圈(departmentalcircle),每个人至少属于一个“圈”.(2)在每一个“圈”中,采用一致性决策(decisionmakingbyconsent)方法,人人都可发表不同意见,一起进行充分的讨论和交流,最后达成大家都认同的解决方法.每个“圈”都有自己的目标和任务,譬如生产部门要降低成本和改善生产流程.(3)每个“圈”的领导又是上一层“圈”的成员,上下“圈”之间、同层次的“圈”之间存在垂直和横向两个方向的联系(double_linking).这种组织结构兼顾了传统的层次结构(hierarchy)与纯粹团队式(team)组织结构的优点.Wenger、Macdermott和Snyder提出“实践社区”(communityofpractice)的概念,他们发现在施乐(Xerox)、惠晋(HP)、壳牌(Shell)公司,实践社区是一种很好的有利于学习的组织形式.并定义:实践社区是在某个问题上有共同兴趣和热情的人所组成的群体,他们在一起相互交流和探讨,以深化他们在这个问题上的理解、知识和技能.实践社区的大小可以从几人到上千人的规模,可以在组织内部也可跨越组织边界,成员可在一起也可分散在各地,这种网络可在组织内部也可在组织与其外部组织之间建立.Buchel和Raub将组织中的知识网络(knowledgenetwork)根据“管理层支持程度(managerialsupport)”的多少和“利益范围(benefitlevel)”的大小划分为四种类型(图2):(1)“个人兴趣网络(hobbynetwork)”属于“个人(利益范围小)-自我管理(管理层支持少)”类型.譬如,组织中的各种兴趣爱好(网球、滑冰、象棋等)小组由一些人自发组成,在一起娱乐、交流和讨论,显然主要对个人有益,对组织没有直接的益处,管理层很少提供支持,而让其自我管理.(2)“业务学习网络(professionallearningnetwork)”属于“个人(利益范围小)-组织支持(管理层支持多)”类型.譬如,组织中的一部分人出于共同的业务技能发展需要而组成小组(如维修技术小组、电子商务小组),在一起切磋,讨论如何提高业务知识和技能水平.由于开展这类活动对组织有好处,组织会提供支持.(3)“商业机会网络(businessopportunitynetwork)”属于“组织(利益范围大)-自我管理(管理层支持少)”类型.譬如,一些员工组成小组,对组织未来发展中可能出现的问题进行探讨并提出一些建议.显然,小组的活动在短期内对组织是看不到效果的,但长期来看是有益的.尽管对整个组织有益,但组织也是让其自我管理.(4)“最佳实践网络(bestpracticenetwork)”属于“组织(利益范围大)-组织支持(管理层支持多)”类型.譬如,一些员工组成小组,不但相互学习和分享在工作方面的知识、经验和技能,而且分析解决组织中的现实问题、改善经营管理和提高组织绩效.因此,组织会提供更多的支持.James提出学习型组织应该是横向的组织结构(horizontalstructure),强调建立水平横向的网络化联系以及团队协作以促进组织学习.Hong对前人关于组织学习与组织结构关系的研究进行了分析和综述.此外,人们还从组织结构的微观层面进行了探讨.Manor研究了组织的不同单位或部门在整个组织结构网络中的位置和吸收能力对该单位或部门的学习创新过程和绩效的影响,得出的结论是:业务单元在整个组织结构网络中的位置越处于中心,吸收能力越强,则创新能力越强;业务单元的吸收能力越强,业绩就越高(正相关).Fisher和White还运用组织社会网络(socialnetwork)的框架,分析了裁员(downsizing)对组织中学习和知识记忆网络的潜在破坏作用,以及对组织学习造成的负面影响.2陈国权的学习型组织模型根据组织理论,任何一个企业的组织结构都不可能是完全一样的,组织结构是由组织面临的环境特征,自身的战略目标、资源、年龄、采用的技术系统、文化、组织内部的权力、政治与利益关系等因素共同决定的.权变理论认为,没有一个所谓最佳的组织结构模式(Galbraith),组织的结构取决于环境的稳定性和复杂性等因素(Burns和Stalker)、组织规模、年龄和采用的技术系统(Mintzberg).因此,不同的企业即使都建设成学习型组织,其组织结构也肯定是不一样的.作者认为,提出学习型组织的组织结构的某一种具体模式是不可能的,人们应该研究的是学习型组织的组织结构应具有的共性特征.Robbins认为,组织结构(organizationalstructure)是指对于工作任务(jobtasks)如何进行分工(divided)、分组(grouped)和协调合作(coordinated).管理者在进行组织结构设计时,必须考虑6个关键因素:工作专门化(workspecialization),部门化(departmentalization),命令链(chainofcommand),控制跨度(spanofcontrol),集权与分权(centralizationanddecentralization),正规化(formalization).陈国权提出了学习型组织的定义:学习型组织是指能够有意识、系统和持续地通过不断创造、积累和利用知识资源,努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境,从而保持可持续竞争优势的组织.还提出了学习型组织的6P-1B模型(图3).根据该模型,学习型组织包括七种能力:(1)发现能力,组织发现内外环境中各种信息和变化的能力;(2)发明能力,组织创新的能力;(3)选择能力,组织优化和选择的能力;(4)执行能力,组织将创新的想法或变革方案付诸行动变成现实的能力;(5)推广能力,组织将个人或部门好的知识和经验在组织层面上推广共享的能力;(6)反馈能力,组织获取运行结果反馈信息并据此调整组织战略、目标、观念、行为、制度和规则等方面的能力;(7)知识管理能力,组织从外界获取知识,积累整理知识,适当向外界输出知识,以及保护自己核心知识的能力.因此,企业组织结构的设计就是要能促进组织建立以上七种能力.本文根据学习型组织的6P-1B模型提出了学习型组织的组织结构的五个职能特征(functionalcharacteristics)和四个形态特征(formcharacteristics)模型(见图4).学习型组织的组织结构的职能特征(functionalcharacteristics)是指组织结构中包括的那些有利于促进组织学习的职能类型.可以将这些职能添加在原有的组织结构的有关部门中,或者建立包含这些新职能的部门.学习型组织的组织结构的形态特征(formcharacteristics)是指组织结构整体上呈现的有利于组织学习的形态特征.譬如,有的组织结构象金字塔,而有的组织结构则很扁平;有的组织结构内各部门之间壁垒太多,有的组织结构内则建立了跨部门网络.学习型组织的组织结构的五个职能特征:(1)信息/情报职能(information/intelligencefunction)组织搜集内外环境的动态、信息和变化.该职能可提高组织的发现能力.(2)创新职能(innovationfunction)充分发挥各员工和各部门的创造性,针对组织内外的变化研发各种新的产品、服务、技术以及提出创新的经营管理方式.该职能可提高组织的发明能力.(3)学习/培训职能(learning/trainingfunction)聘请外部或内部人士给员工培训,传播组织内外各种好的知识和经验,发展和提高员工的素质和能力.该职能可提高组织的推广能力和知识管理能力.(4)知识管理职能(knowledgemanagementfunction)对内外的知识和经验进行搜集,采用机械或电子文档方式进行归类整理、提供给需要的人查询和使用;必要时还要建立内部网(Intranet),并将知识和经验放在网络上;定期在组织高层的参与和指导下将好的知识和经验融入或固化到企业的流程、制度、规则和文化体系中.该职能可提高组织的推广能力和知识管理能力.(5)变革/危机管理职能(change/crisismanagementfunction)针对内外环境的变化,提出变革的措施并加以实施;为组织中的变革活动开发各种有用的指导方法和工具,给变革人员提供专业的指导和咨询,评价其变革效果,提出改进意见;对组织可能遇到的危机进行预测和预防,并在危机发生后及时进行应对处理.该职能可提高组织所有七个方面的学习能力.学习型组织的组织结构的四个形态特征:(1)团队化/网络化(team_based/networked)组织将其结构的基本单位——各部门内部的信息结构改造成团队式的信息结构,部门内成员之间形成全渠道信息交流网络、每个人都可充分发表自己的想法,共享知识,共同决策,每个部门都像团队一样运作,成为组织结构中基本的学习单位;组织在其原有层次结构的基础上,建立组织上下各层次、横向各部门之间的联系网络机制(如跨部门团队),使信息、知识和经验在组织内部能充分流动和分享;组织还与外部环境中的组织、团队和个人建立联系网络(如建立战略联盟和加入各种协会),使组织与外部环境充分交换信息和知识.该形态特征可提高组织七个方面的学习能力.(2)扁平化(flat)组织结构尽量减少层次,使自上而下和自下而上的信息、知识和经验可以快速有效地流动,决策权适当下放.该形态特征可提高组织的发现、发明、执行、推广和反馈能力.(3)市场/客户导向性(market/customeroriented)企业组织结构的部门划分方式可分为客户导向、事业部导向和职能导向等几种.企业在安排这些不同导向的部门位置时,将客户部门放在最前端,后面是事业部门和职能部门.客户部门为最前方部门,它们直接与市场和客户打交道,同时与后方的事业部门和职能部门联系,整合后方各部门的努力,为客户提供一站式服务(one_stopservice)和整体解决方案(totalsolution).该组织结构可以全面、充分和快速地“发现”市场和客户需求的变化,通过市场和客户需求变化的拉动,来促进组织内部的学习和创新,更好地适应外部环境.该形态特征可提高组织七个方面的学习能力.(4)弹性/可重构性(elastic/reconfigurable)企业的组织结构被设计成具有弹性和可重构性.因此组织结构应该是模块化(modular)的,这样在需要的时候可以迅速重组成新的结构以适应新的环境.该形态特征可提高组织的执行能力.上述五个职能特征和四个形态特征对6P-1B模型中定义的七个方面组织学习能力的影响见表1所示.3组织结构调查调查对象选取国际上广泛公认的长盛不衰的跨国公司(如通用电气、惠普、摩托罗拉、安捷伦、朗讯、爱立信、ABB、施乐、诺基亚、环球仪器等),国内改革开放以来一直保持了可持续竞争优势的企业(如海尔、华为、中兴等)以及香港著名的成衣制造商溢达集团为调查对象.访谈对象在这些公司工作的清华大学校友和在职研究生,他们目前一般处在中层管理岗位(如部门主管).他们对公司的组织结构方面的资料进行了收集.调查内容公司在管理上有什么特色?总体和各部门的组织结构是如何设计的?组织结构中各职能是如何设计的?组织结构在总体上具有什么特色?收集资料通过查看公司的网站和有关文献,对一些公司(如施乐和惠普)的情况进行了补充.3.1行业十件大事朗讯公司所在的通讯行业竞争很激烈,技术更新很快,因此公司市场部有专人负责收集和分析竞争情报.这些情报包括行业动态、客户的购买意向、主要竞争对手的活动情况等,每周以电子邮件形式发给市场主要人员,并同时在公司内部网上公布.这些摘自各大热门报纸及网站的有关市场方面的变化基本上可以反映出来,公司会针对其中的主要部分进行讨论,提出应对措施.爱立信公司到中国后,为了更好地了解外部环境的变化,在其组织结构中增设了有关部门:政府事务部,负责了解政府政策变化,协调政府关系;技术、标准化及特殊项目部,了解通信标准的变化,中国有关人士对今后移动通信技术标准的看法;法律事务部,了解中国法律环境;新业务及业务联盟部,了解合作伙伴如供应商的变化.爱立信和通用电气等公司为了解内部员工动态和运作状况,在原有的人力资源管理的一些职能上,特别加强了对员工的调查、了解和考核方面的职能.譬如,公司每年都进行系统的员工调查,而且将数据委托给专业的公司处理并将结果寄回公司进行分析.企业在组织结构中建立和增强信息/情报职能可提高组织的发现能力.3.2.贝尔实验室和国内企业很多企业为了增强自身的研究开发能力,当实力增强到一定程度,就开始建立自己独立的研究机构,成为创新的主体.譬如,一汽和二汽都有技术中心,华为、中兴、海尔、春兰都有中央研究院,安捷伦公司有基础研究实验室,宝洁有中国技术中心,IBM有中国研究中心,微软有中国研究院.朗讯公司更是突出,长久以来,它一直是通讯技术发展的先驱者.贝尔实验室作为朗讯的研发机构,是众多重大发明的诞生地,如晶体管、激光、数字计算机、通讯卫星、蜂窝移动电话等.贝尔实验室是全球获得诺贝尔奖最多的机构,目前已有11位获得诺贝尔奖的科学家,到2002年已获得近3万项专利.2002年4月朗讯科技公司宣布连续第二年被《MIT技术评论》评为全球电信领域技术实力最强的企业.很多大型跨国公司每年都投入高额资金用于研究开发新技术、新产品.通用电气公司每年投入研发的费用占其利润的10%以上.正是对技术创新的大量投入才使得GE这样的“百年老店”今天依然能够在全球竞争中稳居冠军宝座.国内有一些企业(如长沙卷烟厂)与大学合作建立企业博士后流动站.企业建立上述各种研究中心、技术中心、博士后流动站、研究所或研究院,能大大提高其创新能力.3.3企业培训课程的开发一些规模较大、条件较好的国内外企业,已开始从人力资源部门中分离出培训职能,建立规模较大的学习/培训中心.华为正在建立独立的培训中心,雇佣更多的员工来将企业好的经验和文化转变成培训课程,进行相关课程开发,建立教师资源库和联系网络,拟定培训计划,评价培训效果.一些规模更大、条件更好的公司,都建立了学习中心、商学院,甚至大学.譬如,海尔建立了海尔大学,诺基亚公司有学习中心,通用电器在纽约克劳顿村有管理学院,爱立信有中国管理学院,摩托罗拉有摩托罗拉大学等.这种企业培训中心、学习中心、学院甚至大学的建立对企业获取外部知识,积累整理和存贮内部的知识,在员工间推广和共享知识,以及对外输出知识都有重要的作用.3.4规范知识管理体制,提高学习型组织的知识管理能力.一些企业开始设立知识主管(CKO)和知识管理部门.譬如,惠普公司设立了首席知识官(CKO)以及知识管理部门,主要职责是将企业内部有关方面的工作流程化、规范化,组织各种读书学习小组,帮助各个事业部做战略规划等.此外,还负责知识的文档化,编码,档案管理,内部网的建立,以及一些员工交流活动的组织等.知识管理涉及到知识的积累、共享、转化、保护等方方面面的工作和事务,关键是要有人来做这些事,因此建立相应的组织部门,安排专人去做.知识主管及知识管理部门的设立对提高学习型组织的知识管理能力至关重要.3.5对职员的建议的评价企业要真正将好的变革方案付诸实施,必须建立相应的组织部门来推进.通用电气的组织结构中专门设置了“公司新倡仪实施小组”(corporateinitiativegroup),负责新方案的实施和推广.另外,还培养一批专业人员来推动和辅导新方案的实施.譬如,在推行6Sigma的过程中,经过严格培训的被称为“黑带大师”(masterblackbelt,MBB)”和“黑带(blackbelt,BB)”的人时刻活跃于各种项目中,给员工们提供指导.在摩托罗拉公司,为了使“IR制度”(Irecommend,我建议)顺利开展,专门设立了“IR委员会”,由工会及部分员工组成,作为专门的机构来推动这一工作,他们每个月要评审一次员工提交的各种建议,对每条建议必有回复,对提了好建议的员工要给予奖励,适当的时候还要庆祝“IR制度”所取得的成果.这被简称为PRC(push,reward,celebration)制度.摩托罗拉公司还有专门的机构负责全球范围内的TCS(totalcustomersatisfaction)活动和比赛.随着市场竞争的加剧,经济技术的全球化,组织变革的发生越来越频繁,一些跨国公司开始采用规范的方法来管理组织内部的变革活动,以提高变革的有效性,提高公司的竞争力.20世纪80年代,GE公司开始与世界上一些著名的商学院合作,通过研究一些变革的案例,寻找成功和失败的原因,创立了“成功变革的原则”.GE公司在此原则的基础上,创立了CAP(changeaccelerationprocess,变革加速过程模型).该模型可以帮助公司有效地考虑、设计和实施那些与变革相关的重要因素,使各种变革更加成功,它对GE成功地实施各种变革起了非常大的作用.后来,太阳公司(Sun)从GE公司得到许可,并将“GE的CAP”加以改进成“太阳的CAP”(changeacceptanceprocess,变革接受过程模型).“太阳的CAP”也是一系列步骤及工具的组合,以促使变革在组织中成功的实施.不过,“太阳的CAP”模型主要强调了如何在变革过程中提高整个组织中人们对变革的接受程度,使变革更加有效.CAP模型特别有利于6Sigma项目的推进.2000年夏天,太阳公司内部开始大力推行6Sigma管理方法,客户关系部门负责6Sigma的执行,人力资源部门负责变革成效的内部管理.公司还成立了一个专门的部门———变革成效管理机构(changeeffectivenessorganization),该机构由5位高级人力资源经理组成.2001年,变革成效机构的5位经理和35位人力资源部门兼职的变革管理顾问,接受了GE-CAP模型的培训,并且开始作为咨询师在太阳公司内部指导6Sigma项目.太阳公司专门设立的变革管理职能和机构,对提高组织七个方面的学习能力都十分重要.3.6动态调节作用GE公司利用团队形式开展群策群力(workout)活动,它要求所有的员工必须参与,分成小组进行讨论,给企业提出建议;还以团队形式开展6Sigma活动,不断改进质量.惠普公司开展TQC小组活动,不断提高产品及服务质量,降低成本,提高企业竞争力.摩托罗拉公司采用全面顾客满意(totalcustomersatisfaction,TCS)团队或TFE(teamingforexcellence)团队,不断追求卓越的质量.IBM、微软、华为等公司对新产品开发都采用跨部门、集成化产品开发模式(integratedproductdevelopment,IPD),北京皇冠制罐公司采用团队方式开展“一分钟快速换模”攻关,首钢日电利用团队开展TQC小组等,都大大增强了企业的学习创新能力.溢达集团从2000年开始,为了充分发挥员工的创造性,并将知识在各个部门间分享,每年都会举办Creativity2000活动,通过这一活动,对集团内部出现的各种学习与创新活动进行奖励,并向各分厂推广.更重要的是将改善的成果及时固化,及时地增补到原来的标准作业文件中,确保探索出的知识和经验能得到切实的应用.例如,在2002年Creativity2000的评选中,新疆溢达代表队的中央空调节电项目,一举获得公司的好评,并得以在其它分公司推广.该项目在不改变原制冷功能的情况下,通过增加新鲜空气的流量来降低中央空调的负荷,通过降低水的流动速度来减少水泵的用电消耗.该项目2001年开始试验,2002年取得成功,为公司节约了大量的能源.溢达集团作为给全世界服装经销商生产成衣的供应商,准时交货能力特别重要,因此引入了TCT管理模式(totalcycletime,某项需求由产生至圆满完成业务程序耗时总和),以压缩生产运营时间为着眼点,在不额外投入资源的前提下,将提高公司的快速反应能力确定为公司运作管理的目标,运用科学系统的工具和方法,强调组织内部的充分沟通和协调,使不同的工序能很好地配合,减少TCT,加快交货期.在TCT管理项目中,有几种重要的工作团队:事业改善团队(businessimproveteam,BIT),跨部门工作团队(crossfunctionalteam,CFT),障碍扫除团队(barrierremoverteam,BRT).以制衣厂为例,其事业改善团队(BIT)的成员由公司总经理、分管制衣厂的董事、各制衣分厂厂长组成,每月对各分厂的绩效及发生的主要问题进行总结分析,找出原因,寻求解决问题的方法.在BIT会议上,各成员会对每个分厂的准时交货率(ontimedelivery,OTD)、生产周期(cycletime,CT)、质量的一次通过率(firstpassyield,FPY)、制造成本(cut&makecost,CMC)等进行分析与比较,找出问题所在,提出改善措施与建议.而某分厂的跨部门工作团队(CFT)则由该分厂厂长及其管辖的各事业部主要管理人员组成,每周对分厂或事业部的绩效(CT、FPY、OTD等)进行分析,并对该阶段发生的问题进行总结,对于在会议上难以马上解决的问题,则组成障碍扫除团队(BRT)来解决.BRT是由BIT或CFT在分析问题基础上确定有关责任人及相关人员组成的障碍扫除小组.BRT会在限定的时间内收集数据,分析讨论,找出问题的主要原因,提出解决问题的方法.BRT小组成员来自不同部门,大家坐在一起探讨,有利于问题的全面解决,缩短TCT.在小组工作过程中,各成员能够分享不同分厂或部门的经验或教训,带来共同的进步.总之,TCT管理模式下的这种各层次团队的组织形式,很好地将企业的上下层之间、横向各部门之间有机地联系在一起,建立起一个有效的人际网络,使各部门和员工能从系统思考的角度来了解和解决企业的问题,还能使信息、知识和经验进行充分的交流与共享.施乐公司(Xerox)的战略社团(strategiccommunity)是一种激发知识创造和分享的有效组织形式.为了解决全球分支机构IT标准化的问题,公司在全球的各大分支机构的技术官员们进行了一次集会,在讨论没有出现积极结果的情况下,人们各自回到自己的岗位,但继续进行交流.此后一段时间,人们将共享的信息进行加工处理.再次聚集时,大家不但达成了对本次IT标准化问题的一致意见,提出了很多新的创意,而且此后,大家仍然定期聚会,通过相互交流和激发,发现新问题,激发新思想.后来,这种定期聚会的俱乐部式的组织形式和活动被延续了下来,成为公司内部学习、创造和分享知识的重要平台.战略社团既是团队,也是一种网络,有利于组织创新和分享.在ABB公司的组织结构中,在每个事业部下面,设立了职能委员会(functionalcouncil).不同的职能委员会由不同国家同属某一事业部的当地运作公司(localoperatingcompany)中同一职能领域(如R&D、制造、采购、或销售等)的主要经理组成.各职能委员会每季度开一次会,主要任务是了解、评估和分享同一职能领域内运作的最好经验(internalbestpractice),以及在同一专业领域中共同的问题及解决的方法.职能委员会既是团队,也是一种网络,有利于组织创新和分享.企业要进行组织学习,必须了解政府、行业、技术、竞争对手、供应商、顾客等多方面的变化,为此,要在外部相关环境或机构中“布点”,让其作为“传感器”,“发现”各个方面的变化,增强企业“发现”外界和内部变化的能力.一些国内外公司均采用在外部相关环境或机构中“布点”的办法.为了解竞争对手、技术行情的变化,它们从有关机构中聘请顾问,用间接的方式了解有关信息和变化.还有些公司,为了以最快的速度了解市场和行业动态,将公司相关部门(如设计开发部或总部)放在行业变化最快的城市(如制衣公司将设计部放在上海或香港,杉杉集团将总部从宁波移到上海).总之,要让组织发现外界环境变化和内部问题,就需要合理地设计其组织结构,通过各种形式保证组织在内外环境的各个点都有自己的“触觉”、“天线”或“传感器”,可以及时准确地掌握内外各种变化.因此,这种“多方布点/传感器”式的网络组织结构有利于提高组织的发现能力.很多企业还通过与外部组织建立各种形式的战略联盟,获取创新的技术、设备、知识与人才资源.譬如:海尔在技术开发上有效地利用全球资源为企业服务,他们与朗讯科技、中国科学院等国内外30多个科研机构建立39个联合开发中心及5个博士后流动站.长沙卷烟厂技术中心建立了全行业第一个博士后流动站,不断加大科技投入,注重加强对卷烟技术含量的提高及对卷烟降焦降害技术的研究与推广.清华同方充分利用清华大学的资源,与清华有关的院系共建了40多个联合实验室,从而能够以其拥有的强大科技研发实力为用户提供全面的产品技术支持.世界几十家跨国公司都与清华大学建立了联合实验室,以提高各自的学习创新能力.企业与外部组织建立各种形式的战略联盟,实际上是在企业与外部之间建立了一种有效的网络,对其技术开发、管理改进以及获取新知识都有非常重要的作用,能提高组织七个方面的学习能力.3.7扁平化的组织结构GE公司原来的组织结构从首席执行官(CEO)到每一个一线企业(business)共有5层,包括首席执行官(CEO)、行业(sectors)、集团(groups)、部门(divisions)、一线企业(businesses).现在却只有2层,CEO下面直接就是一线企业.英特尔公司的组织结构中,在总部下面只有独立的企业单元和一些小的支持组织,组织结构保持了中小公司的那种市场驱动模式,当公司的经营迅速发展膨胀时,却没有让中间管理层膨胀起来.扁平化的组织结构,使自上而下和自下而上的信息、知识和经验可以快速而有效地流动,决策权下放,可提高组织的发现、发明、执行、推广和反馈能力.3.8市场/客户导向性组织结构惠普公司采用市场/客户导向性组织结构(图5)(1).其最前方面向客户的部门包括个人客户部门和企业客户部门,直接与客户打交道,同时与下面三个事业部联系,整合各事业部的努力,为顾客提供一站式服务(one_stopservice)和整体解决方案(totalsolution).三个事业部的主要任务则是产品的开发生产,努力快速响应市场和技术的变化,加快上市速度,减少生产时间,为客户提供世界级的产品和技术.最后方是HP实验室,为各事业部的研发提供基础技术支持.左边的HP服务部门是为所有客户部门、事业部门和实验室提供IT、人力资源、财务等方面的支持.惠普这种市场/客户导向性组织结构设计的优点是使客户部门能充分和快速地“发现”客户需求的变化、与客户很好地沟通交流,为客户提供一揽子解决方案,并使客户感觉到与HP做生意方便简单,只跟一个客户部门接触,满意度高.环球仪器公司也采用市场/客户导向性组织结构(图6).按地理划分的三个客户运作部门直接与客户打交道,中间是各产品事业部,最下面是各职能部门,为上面部门提供支持和服务.值得提出的是,客户运作部的运作和管理采用“协调人(coordinator)”模式.“协调人”是指公司派往客户,负责了解客户的需求,帮助客户及时解决问题,协调公司与客户关系的专职人员,是从经验丰富的现场工程师(fieldengineers)中选拔,经过评估和培训,考核合格后上岗工作的.“协调人”的工作地点是在客户那里,大多数时间是在生产线上,在用户企业从本公司购买的机器设备旁.他们掌握第一手的数据,如产出率、掉件率、停机时间等,并拿这些数据与公司的标准数据对比,一旦超出控制误差范围,就采取措施,使设备回到规定的指标范围内运行.从而实现了公司对其客户设备运行的闭环控制,确保了公司售出的设备都在指标范围内运行.“协调人”就好像是在公司整个组织学习闭环系统上增加的传感器和执行器,增强了这个系统对外界的敏感性和迅速反应能力.环球仪器公司组织结构的优点是将问题的发现“一线化”(或叫“前线化”),使问题的发现及时、准确、高效率,拉近公司与市场和客户的距离,便于公司上层及时发现问题,了解环境的变化,有效地应变与决策.公司同样还可以通过“协调人”系统,使基层的发明快速被公司上层了解并有效合理选择,通过公司的信息系统和“协调人”得到贯彻执行和反馈,并转化进入整个公司的知识库由全公司分享.3.9从体制响应的角度确定组织结构跨国公司一般都要建立矩阵式的组织结构,既包括事业部线(businessside),又包括地区线(geographyside).如何在事业部和地区这两条线上分配职位、汇报体系和权力,体现了跨国公司矩阵式组织结构的特点.研究表明,跨国公司矩阵式组织结构在最初特别强调事业部这条线,以利于在全球范围内协调和优化各事业的发展.到了20世纪90年代初,随着全球经济增长和全球一体化的发展,各地区市场购买力不断增长,跨国公司在各地区的经营活动变得日益活跃,为迎合各地的需求,跨国公司开始特别强调差异化战略,以差异化的产品赢得市场.为支持产品差异化战略的实施,跨国公司特别强调本土化经营,原来事业线对市场和业