饿了么 电子商务案例分析

电子商务案例案例名称：饿了么网案例分析撰写人：曹宏志69班级：计算机科学与技术（电子商务）指导老师：王忠军提交日期：12月饿了么案例分析一基本状况“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司由当时的几个大学生张旭豪、康嘉等人创立于4月。“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，顾客能够方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享有美食。于此同时，“饿了么”向顾客传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为顾客发明价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运行的解决方案。今年年初，饿了么平台日均订单仅在10万单左右，近期已突破100万。订单增加的同时还带来了顾客使用习惯的转变，移动端占比已上升至70%，移动客户端成为饿了么顾客的主流使用方式。今年5月，饿了么宣布接受大众点评网领投的8000万美元，这对其后来的发展起到了推动作用。截至现在，饿了么员工数从200多人拓展到多人，团体下沉至国内二、三、四线都市，覆盖都市近200个。国内在线订餐平台“饿了么”对外宣布该平台日订单已突破百万。到10月，饿了么实现了十倍增速，日订单量由10万增加至100万。1价值网络图图1.饿了么价值网络图二商业模式1.战略目的饿了么的战略目的无疑就是争取成为中国最大的餐饮O2O平台，在满足中小商家的同时入驻之外，力求将大型餐饮行业也纳入幅员。将线上平台做到更加完善，在线下做到更加好的服务。让每位订购外卖的顾客能够吃到美味的失误，做到真正引领餐厅外卖业务电子商务化，在将来外卖订餐业务中做到领军公司。2.目的顾客目的顾客重要集中在各大高校与公司白领，因素是各大高校的即使食物价格低廉，但是饭菜种类单一，并且最重要的因素是不能够做到随时随处享有订餐服务。3.产品与服务饿了么提供的产品和服务是在饿了么订餐交易平台开通有经营权的店铺，公布产品信息，为普通顾客提供外卖服务的商家。同时饿了么网为餐厅提供有效的管理软件：自行组装终端。产品和服务很单一，但会沿着订餐这条路线进一步下去，“饿了么”网认为“核心产品做好了，顾客就会忠实，不是说产品要多，我们更相信产品质量要好。”4..盈利模式"饿了么"盈利来源：一是在线订餐月流水超出某个额度收取入驻商家一定管理费用；二是平台商家竞价排位；三是促销活动收取增值收费；四是商家广告收入。1.管理费用：为了吸引商家的入驻，免去入驻平台的费用，减少商家的疑虑，只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用，实现双赢。2.竞价排位：我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位，根据商家的竞价，收取月租，在实现商家推广的同时，又尽量避免了顾客体验的减少，最后实现盈利。3.增值收费：平台定时开展活动，参加的商家收取一部分费用。4.广告收费：包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的横板广告等。线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版面费用；线上，平台横板广告费用。5.核心能力饿了么有两套值得骄傲的IT系统，即Walle内部管理系统和餐厅管理系统Napos，前者重要用于饿了么内部员工的销售协同，特别是地推团体;后者重要合用于饿了么的合作商家，Napos是饿了么外卖平台的入口，也是商家的订单管理系统，餐厅能够用其管理外卖订单、网上收银、后台日常数据及打印餐厅小票，Napos等同于餐厅的联网ERP系统。在此基础上，饿了么发力移动端，于今年9月份，公布APP新功效-微信订餐，即饿了么APP与微信结合，顾客无需注册即可通过微信分享完毕多人拼单订餐。通过更加简朴快捷的方式为客户提供选择。三经营模式现在，除了淘点点、美团、大众点评外，饿了么和到家美食汇及易淘食等也不同程度涉足这一领域，现在根据被GrubHub高估值上市的消息刺激后，将来的外卖市场将会出现更多竞争者。这就需要一种清晰明辨的经营模式。业务构造：现在，饿了么的主营业务是小店外卖，针对的顾客以中低端顾客为主，客单价在10-20元之间。将来，将涉足客单价跟高的中端餐饮外卖。线下门店推广：饿了么的线下地推团体约有100余人，占公司总人数的二分之一左右。饿了么并未谋求第三方地推团体的协助，在它看来，第三方团体即使掌握大量线下资源，但，团体的不稳定性会给饿了么带来巨大威胁。大区化推动：饿了么的线下拓展方式，并不是以都市为单位，而是以“大区”，每个大区会有1-2人进行推广，同时配备数名短期兼职工工。现在，仅北京，就拥有超出20个大区。而二三线都市则一种都市有约10个左右的大区。物流配送：与推广不同，物流方面饿了么重要与第三方公司进行合作，如北京，饿了么重要合作的公司是美食送，或者，也有不同高校学生自己组织外卖团体为学生提供服务。饿了么对物流的关心重要基于配送速度和食品保鲜程度来衡量。物流是饿了么发展无疑的软肋。四技术模式饿了么网站技术创新就是其简洁直观的页面功效，能够让顾客快速找到想要的信息，重视顾客的体验，而不是内容或者花色的堆砌。它还包含两个最重要的技术。1.网络订餐系统饿了么网络订餐系统是一种全新的社区化电子商务模式，它为社区的餐厅和顾客搭建了一种相称完整的网络订餐平台，拥有电脑和手机的顾客能够通过网络很明了清晰的自己现在位置，和周边餐厅信息，由于饿了么网站拥有最完整的餐厅地理位置数据与外卖餐厅信息的数据系统，现在申请的一项专利技术通过web访问销售终端也是行业一大核心技术。2.自行组装终端商家餐厅人员只需在自己的客户端安装“饿了么”特质终端就能直接受到客户低订单，并配送外卖。商家通过刻画段能够轻松管理自己的网上餐厅（涉及订单统计，营业额统计，优惠活动等），给商家提供了更快捷有效的服务技术。五管理模式饿了么重视人才的选、育、用，视人才为最贵重的财富。饿了么为每位员工提供良好的发展空间，提供一种大的舞台，尽情发挥自己的才干和智慧，与公司一起共同快速的成长。饿了么对于全部岗位的员工，均规定有以下三个品质：

1.激情

饿了么的初始文化理念感染着每一位员工，我们传递出去是一种激情的信仰。

2.责任心

饿了么率先提出C2C网络订餐的概念，重视的是责任心，对餐厅、对顾客同样如此。

从小事开始培养自己的责任心，与饿了么一起共同成长。2.执行力

饿了么能在今天收获这样多的成功，那是由于一切源于执行力。任何好的创意、好的理念、好的建议或者建议，饿了么都会将它们一一吸取，然后传递出来的将是更加好的体验。任何时刻、任何场合、任何环境下，饿了么每一位组员都必须含有的品质，那就是——执行力。

六资本模式饿了么是外卖行业典型的轻模式(相对于自建物流的重模式而言)的外卖O2O网站，于4月由张旭豪、康嘉等上海交通大学学生创立。饿了么曾很长一段时间处在“屌丝”创业阶段，直到公司成立两年后获得融资才有些许好转。在接受大众点评战略投资之前，饿了么其实已经获得三轮融资，分别是：1)A轮，3月来自金沙江创投的数百万美元;2)B轮，1月来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元;3)C轮，11月，来自红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投的2500万美元融资。距饿了么C融资时间六个月后，即5月6日，饿了么获得大众点评8000万美元D轮投资，彼时饿了么估值5亿美元，大众点评持有饿了么约16%股份。双方达成共识，点评入资饿了么之后，双方在商户数据、外卖服务及平台流量方面进行进一步对接和整合;除此之外，饿了么团体保持原有控制权，背靠大众点评，抵抗其它外卖平台及独立外卖O2O公司予以的生存压力，并计划三年后上市。。七结论与建议外卖平台的桥梁两端，一边连着消费者一边连着商户。那么围绕着这两端的服务就至关重要了。商户关心的是滚滚而来的订单，消费者关心的是产品质量和服务质量，而最后都要贯彻到消费者的承认和满意上，贯彻到产品质量和服务质量可控上。1、赖以起家的中小餐厅产品质量与否可控据网上资料显示，饿了么合作的商户有2万家（也有说5万家的），不管多少，一种无可争议的事实就是大部分是小餐厅。每一种商家都要赚取自己的最大利润，方式无非是开源节流。我们不惮以最坏的恶意来揣测，会不会有不少人为了赚取额外的利润不惜采购超便宜食材、不惜冒着破坏名誉的风险“减少成本”？统一原则固然勇气可嘉，但具体贯彻到2万个商户身上似乎不是一种很简朴易做的问题。毕竟饿了么不是一家独大处在垄断地位，没有强大到能够吆五喝六、制订原则的地步。2、配送满意度与否可控对于外卖平台来说，不参加配送也是不得已的选择。虽说减少了自己的运行成本和难度，但是也拱手将生存大权交了出去。用餐高峰期间，合作商户不仅要解决堂食客人的就餐问题，还要解决外卖。众所周知人员成本恐怕是餐饮小店不小的成本吧。一旦外卖数量增多，势必造成配送时效延长，服务满意度减少。加人手？成本能否摊平？这又是一种问题。从饿了么公开的信息上看，又要介入物流配送了。这也是不得已而为之的再次选择。巨额融资后容不得继续把生存大权交给别人。但物流这块，能否真正控制好，控制在自己手上，尚有一条艰巨的路要走。根据调研数据，中国餐饮消费总额达4500亿元，按16%年增幅计算，到，中国餐饮消费总额可达7000亿元;其中，外卖占中国餐饮消费总额的10%，也就说，到，外卖市场营业总额可达700亿元。这是一种庞大的市场，饿了么网更需小心谨慎行事，正由于饿了么在部分区域发明了外卖文化，商家自主物流送餐，但商家的素质良莠不齐，在快速扩张中无法约束，提高服务问题当务之急。因此培养商家的营销意识，在中国最草根的细分餐饮市场内对商家进行服务品质速度的培训显得很重要，原来的外卖市场无序竞争，饿了么对于评价高的、送餐的速度快的餐厅进行活动力度扶持，排名优先，也是通过能力范畴内的影响力去激励广大低端餐饮从业者重视卫生和速度，通过力所