(管理制度)北京ZZ房地产开发有限公司员工考核管理办法

员工考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零壹年九月第壹章总则2第壹章总则考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；考核结果的用途主要体当下以下几个方面：（一）薪酬分配；第二章考核方法考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十第六条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：2、中层管理人员考核等级的综合评（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训和指导；2、对各部门考核过程进行监督和检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门主管的职责4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；7、负责所属员工的绩效面谈，且帮助员工制定改进计划；考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不核考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效每壹个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用个方面考核：力。其中素质能力主要包括以下几类：第九条考核指标的权重权重表示单个考核指标于指标体系中的相对重要程度，以及该指各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人具体定义和对应关系如表2：定义超出目标达到目标接近目标远低于目标预期计划/位职责/分工要求，预期计划/位职责/分工要求，位职责/计划/目标或过预期计划/达到预划/目标或岗求，于计划/岗位职例限制。具体限制比例见下表：优优和良中格制制制格制制制不限制不限制不限制第三章季度考核季度考核对象包括中层管理人员和部门内壹般人员（包括技术、（一）中层管理人员绩关联部门部长/员季度考核权重季度考核权重季度考核权重季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部于季度初启动考核工作。上季度1、于季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际部分。从岗位可选考核指标（参见《北京ZZ房地产开发XX公司考2、每个月末考核双方就本季度计划进行壹次回顾和沟通。计季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态1、直接上级就工作绩效和被考核人面谈，共同商定上季度任2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下4、人力资源部统计汇总考核得分。壹般人员得分反馈给各部季度考核结果直接影响下壹季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《北京ZZ房地产开发XX公司第四章年度考核（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、于公司全年工作时间个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核壹起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：（四）人力资源部于二十日前把考核结果报考核管理委员会批个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《北京ZZ依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，壹般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对（二）工资升降。连续俩年内考核结果累计壹“优”壹“良”不同的考核系数。具体见《北京ZZ房地产开发XX公司薪酬设计方主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核奖金分配方案。具体参见《北京ZZ房地产开发XX公司薪酬设计方被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申第六章附则第二十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考第二十七条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，和本办季度初启动季度初启动考核2.直接上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重1．季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2．季度结束，同级评分、下级评分人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分1．一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给部N部门主管反馈考核结果给员工Y本季度考核结束考核申诉流程表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）序号任务任务绩效2345%管理管理绩效%%%44%签字：表2-2高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）序号12345%%理%效%任务绩效%签字：备注：1、高层管理人员只进行年度考核；门序指标/号号1性2445签字：表2-4中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）理绩效%签字：管44签字：姓名岗姓名位能能力能能力素质力%考签字：核人序号务1234%5性性性心性1%23%4%人人指标/性1态%度性%心3%性4%签字：备注：能力%能力素质签字：序号1234%5性性心4性人人岗位能力%能力素质考签字：核人期初，由被考核者和直接上级于协商的基础上确认。于考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商且填写指标和权重。完成2.考核人于对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边评分结果和分数对照表如下：ABCD4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权D长期坚持学识；对于额外任务能主动请求且且能高质量完成；工作中善于发现问题，且经常提出新思路主动学习业务知识；主动承担壹般务；工作中有时能够提出新的思路和建议A偶尔主动学识；有时主动完成壹般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承务；不能提出新思路和建议BCA协作性主动协助同事出色的完成工作A责任心A能够和同事根据同事的不能积极响保持良好的请求能够提应同事的请合作关系，供壹般协助求或者协作协助完成工任务的完成作质量较差工作有强烈工作有较强工作有壹定工作责任心的责任心的责任心的责任心不强能够长期严能够遵守工基本能够遵不能遵守工格遵守工作作的规定和守工作规定作规定和标标准，有较和标准，基准，经常发准，有非常强的自觉性本能够遵守强的自觉性和纪律性和纪律性纪律，但有时出现自我要求不严的情况况，自觉性超出目标达到目标接近目标远低于目标容易和他人能够和他人较为自我，刚愎自用不建立可信赖建立可信赖不易和他人易和他人相的积极发展的长期关系建立长期关处，自我封的长期关系善于和他人能够和他人团队合作精不能和他人合作共事，合作共事，神不强，对很好合作，团队合作充分发挥各保证团队任保持良好的团队工作氛围解决矛盾ABCD巧妙地和建能够解决已解决矛盾手遇到矛盾不设性地解决不同矛盾盾，不致对工作产生大法生硬，影响工作顺利进行知如何解决对他人较关有时能关心不太关心他心，容易感人，体谅他他人，体会人，对他人知别人的想人，领会他人的苦衷的需求毫无法，体谅他人的请求，感觉人，善于领有时帮助想会他人的请办法解决求，且付之于适当的言行影响力易于和他人能够根据公尚能和人合无法和人协沟通，积极促进团队协司要求努力促进团队的作，但协调不善，影响调作，于团队中是自然的通，使工作工作核心人物，顺利开展且能引导团队达到组织说服力能够表述自由，比较容易的说服别人接受某壹上级接受某壹见法和意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻灵活，善于灵活，能够化或角色的板，适应性审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公转变不太适应，工作开差岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，展有困难化所带来的且能顺利的冲击，且能顺应其变化很快适应环境，取得主动完成转变影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展能以自己积极的言行带领大家努力有时能影响对他人几乎他人无影响力方向领导能力评估A工作能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人他人的技能和绩效，使下属心服口服，且能使下属明确努力方向善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工属需要，通际情况，通利用反馈和作无反馈和过壹对壹的反馈和培训过培训和反馈帮助他人培训以帮助他人善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工作和权力，配工作和权作、权力及作和权力，且能积极传力，有效传指导部属之缺乏指导员方法，任务工的方法，识，引导部识，完成任进行偶有困内部时有不属完成任务务难服怨言了解他人的有制度，能有壹定的制工作主要靠需求，善于引导下级积够利用奖励和表彰等方度，但不能充分发挥作极主动地工式提高员工用，无改进作，用奖励和表彰等方式提高积极性，且使员工积极努力地工作积极性措施，员工善于和员工能够和员工能够给下属无法给员工沟通，给下属订立明确沟通，给下属订立明确订立工作标准和分配任建立期望合理的工作目标和标准且建立合理的期望的期望目标和标准务责任管理ABCD能够充分和下属沟通，能够和下属沟通，注重虽能和员工沟通但缺乏放任自流督导员工的过程管理，对员工的指工作进展及时反馈和培指导和协助员工完成任导和协助训，让下属对自己的工务沟通能力简明扼要，抓住要点，具有出色的表达意图，谈话技巧，陈述意见，易于理解不太需要重复说明倾听AB含糊其词，意图不明含糊其词，意图不明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释能够很好的能够注意倾能够倾听，倾听别人的听，力求明有时壹知半听，常常不倾述，很快明白倾述人的想法和要求白解知对方所云表达清晰、几乎不需修文章不够通简洁，易于改补充，比顺，但尚能理解，无可挑剔较准确的表达意见表达清楚主要意图能透过现象能够根据现主要忙于事对公司的将见本质，把状，了解组务性工作，握组织面临织面临的挑有时也会注心，也不注的挑战和机会，兼顾短战和机会意公司的前景和对策等意工作上可能出现的机期和长远目问题会和挑战标创新能力ABCD工作中能不工作中能够按步就班，因循守旧，断提出新想努力学习，很少提出新想法、新措墨守成规善于学习，法、新措施施和新的工注意规避风险，锐意求和新的工作方法且有风作方法新，于工作中有较大创新险意识解决问题的能力推断评估能力能迅速理解且把握复杂的事物，发现明确关键后，能够分题，找到解决办法，且发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键解决办法设法解决对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏段，结果不对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决善于确定决能够确定决遇事优柔寡策时机，提策时机，提策时机，但断，缺乏主案，合理权案，但于权很少提出可行方案，常见衡，优化选择，对困难衡、选择时偶有适当，的事处理果大多数日常断得当事务处理果断得当能够按照计能按照计划能大致按计执行，比较划执行，不划，随意，行，且确保于每个细节注意细节，偶有差错发节，偶有差常出差错生且能迅速改正错发生时间和资源工作效率尚工作效率较工作不分主的利用达到可，能分清低，需要别最佳，工作主次，能够人帮助才能经常完不成效率高，完成任务速度按时完成工作，基本保完成任务任务证质量具有极强的能根据公司制定计划和制定计划的的要求，制组织实施有划，缺乏组能力，能自如的指挥调定相应程序和计划，于难度，需要别人帮助方织能力度下属，通过有效的计权限范围内配置资源，能进行划提高工作明确目标和效率，以最方针，以及佳的结果为确保供应的保障ABCD响应时间解决问题时间经常主动去有时去其他几乎不去其从来不去其其他部门询部门询问，问，是否有是否有工作问，是否有问，是否有工作协作需协作需要工作协作需工作协作需人员提出合理工作协助要求时，每人员提出合理工作协助要求时，多人员提出合理工作协助要求时，少/人员提出合理工作协助要求时，从次及时响应数及时响应数及时响应不及时响应解决问题远解决问题于解决问题超解决的问题低于预期时预期时间内出预期时间根本不处理间信息反馈及ABCD时协助工作完成后，每次均及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协员服务质量ABCD其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对协助工作结协助工作结协助工作结协助工作结ACACBD和下属沟通和下属保持能够和下属难以和下属顺畅，人际沟通，可是沟通，下属关系和谐；系，经常和存于沟通不不愿意和上下属碰到各种问题愿意下属进行有效的沟通完全现象级沟通，上级难以了解主动和上级沟通合理分派工根据下属的给下属分派给下属分派作，充分发个性和能力工作基本能工作存于较合理地分配大问题，导能；对下属工作，且能意，没有明致严重下属工作中的重给予必要的显的忙闲不不满意；基要问题及时给予指导指导均现象；有时会指导下本不能指导下属工作属工作下属发展ABCD帮助全部下关心大部分对下属的自不能让下属属明确自己下属的个人身发展会提明白自己的的发展道发展，且能出壹些意发展方向，路，且且得提出改进的见，也能偶且且基本不到下属认要求或建议尔提出改进能指出下属同；随时指要求的改进点出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成能够严格规为其他部门范下属行为员工效仿的榜样基本能够规难以规范下属行为序号序号部门壹部门二部门三部门四平均分1性2445备注：表4-2中层管理人员考核统计表（季度）分分分1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）44（2.5%）加权合计加权合计表4-3中层管理人员考核统计表（年度）分分分第壹季度第二季度第三季度第四季度加权合计能力%判断和决策能加权合计表4-4高层管理人员考核统计表（年度）分分分分分绩效%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计1（1.75%)2（1.75%)3（1.75%)4（1.75%)加权合计计能力能力%计备注：1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的1性2性3心4性备