2024年人力资源管理师考试归纳表

表1人力资源管理(征询)及其内容内容1、是一种能动资源，,其能能动性重要体现为人的思维分析能力和人的主观需求2、在经济和管理中起主导作用并中心地位。3、是唯一起创新作用的原因，是企业发展和成功的关1、指为实现企业目的，对企业获取、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导与控制2、与人事管理相比，强调战略性、资本性、系统性。3、重要内宾有人力资源规划和计划、职务分析、员工招聘、员工培训与能力开发、员工工作分派和调整、薪酬管理、绩效考核、劳动关系管理等。1、战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略和中长远规2:组织设计：部门、层级、流程设计；原管理体制的功能和效率、3、企业文化：价值观，对于人员选拔、培训、考核有决定性作1、人力资源规划征询2、职务分析征询3、员工招聘征询4、员工培训管理征询5、薪酬管理征询6、绩效考核征询7、职业生涯管理征询表2人力资源规划概述内容是指根据企业的发展战略、经营目的、外部环境和内部能力，运用科和供应预测，并在预测的基础上，制定出对应的需求目的、政策和措施。1、总体规划：是企业经营战略的子系统，指在3-5年的计划期内人力资源管理的总目的、总政策、实行环节和总预算的安排。(长期)2、业务计划：是人力资源管理工作在一年内、甚至于一种月内的详细行动计划。(短期)征询目的1、满足企业生存发展过程中的人力资源的需求。征询1、调查既有人力资源状况。既有人员的数量、质量、构造及分布，必要时可运用评价中心技术或其他测评技术，对重点人员或全体员工的能力水平进行评估。2、人力资源需求预测。需求由企业经营目的和战略决定，需求三层次是数量、质量、构4、人力资源供需匹配。确定人员“净需求”,包括数量、质量、构造三个层实行6、人力资源规划执行和监控。表3人力资源规划方案内容一览表总规划绩效、收缩、扩大、收缩、计划的改善录取、培训上岗计划化及绩效改善、人力资任职条件、职位轮换范围、时间员素质状况决定工资、人员接替和晋升计划提高绩效目的选拔原则、提高比例的工资变动计划素质及绩效改善、培训培训时间的保证、培训效果(待遇、考核、教育培训总投入、产出，脱产培训损失薪酬计划鼓励政策与重点劳动关系计划法律诉讼费用计划安顿费、人员重置费表4人力资源预测措施内容需求预测定性现实状况规划法最简朴的措施，适合于短期预测。根据过往经验进行预测的措施，合用于中、短期预测是一种常用的预测措施，采用先分后合的方式，即下属单位预测。合用于中、短期的预测，在企业进行总体调整和变化进尤其以便。定量(数理记录法)1、比例趋势分析法。研究历史记录资料中的多种比例关系来预测未来，简朴易2、经济计划模型法。先将员工需求量与影响需求量之间的学模型的形式体现出来，合用于管理基础比很好、规模比较大的企劳动定额是劳动者在单位时间内应完毕工作量的规定，在已知企业任务总和合理劳动定额的条件下合用。多元回归预测法是一种建立在记录技术上的比较复杂的人力资源需求预测措施。此法不只考虑了时间或产量等单个原因，还考虑了两个或两个以上对人力资源需求的影响。供应预测是一张用来反应员工工作能力特性的列表，包括培训背景、经历、证书、已过考试、是静态措施，不能反应企业人力资源动态的、未来的变化，只适合于中小型企业短期也称管理人员接替模型，是一种专门对企业中高层管理人员的供应进行有效预测的措施。出发点是职位，描述的是也许胜任企业中各关键职位的个人。马尔可夫模型是一种内部人力资源供应的记录预测措施，通过搜集详细的历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋第三节职务分析征询内容1、职务分析：是对企业中各岗位的职务原则和任职条件的分析、描述过2、职务原则：是对岗位任职者的工作规定和应承担责任的规定。它是企业目的逐渐分解、贯形成完整的职务阐明书原则(7W1H)1、工作内容是什么?7、对操作人员岗位职责与任职资格的规定是什么?如生理、心理、技能规定内容1、职务原则的分析：确定岗位的目的责任、工作内容、工作权限。目的责任是指该岗位工作完毕后应到达的成果，工作内容是为实现目的责任所要做的重要工作2、任职条件的分析：分析任职者必须的条件，包括通用知识、专业力、体能等。内容作用1、人员录取与调配2、员工教育与培训3、工资确定计划阶段1、编写职务分析计划：目的意义、措施环节、范围样本、时间表、宣传①、确定目的。②、确定资料搜集措施。观测法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分分析法等。③、理解企业业务流程。职务是专业分工和业务流程的结合点，职务分析必须程设计为基础，通过理解企业的业务、部门职责的划分、部门互相衔接等状渐分解到岗位，理解岗位任务的实际工作环节和措施。④、搜集背景资料。企业所处内外环境，以便对岗位工作作出合适调阶段重要任务是对各个岗位的工作过程、环境、内容和在岗人员和状况全面调阶段1、是将多种措施所搜集的信息进行记录、分析、研究、归类的过程。重要任务是是对岗位工作特性分析，确定岗位目的责任和工作内容，在此基础上确定岗位的任职条件。2、分析的重要内容有：基本信息(职务名称、编号、所属部门、职务等级)、工作活动和工作程序(工作摘要和范围、职责范围、设备工具、环境(工作场所、工作环境的危险性和舒适度、职业病、工作时间)、任职资格(年龄、学历、工作经验、性格的规定)、生理素质(体能健康状况、感观器官的敏捷性)、综合素质(语言体现能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团体合作能力、性格、气质、爱好)阶段1、重要是完毕职务阐明的编制。选择经典岗位写出样本，确定内容和格式，再编写所有2、环节：编写草稿、组织讨论、确定试行稿、试行无误后确定为正式文表7职务分析征询调研分析内容职务原则3、督导与组织关系分析。理解工作的协作和从属关系，如直接上下级、工作制约条件、工作晋升或调换、协作关系等。4、工作量分析。确定原则工作量，如劳动定额、工作量基准、工作循环周期5、工作环境分析。①、物理环境：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油些原因接触的时间。②、安全环境：工作危险性、劳动安全卫生条件、易患职业病、患病率及危害程度。③、社会环境：工作群体人数、完毕工作规定的人际效应的数量、各部门之间点内外的文化设施、社会风俗习惯。④、聘任条件：该工作在企业中的正式位置、工作时数、工资构造和支付方案教育培训知识完毕工作所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩，从事该工作所需的决策力、发明力、组织力、适应性、注意力、判断力、智素质完毕工作的职业性向，包括：体能性向即任职人员的行走、跑步、视力、听力等；气质性向，即任职人员的耐心、细心、从容、勤奋、诚实、积极性、责任感、支配性、情绪稳定表8编制职务阐明书内容也称工作描述，规定了对“事”的规定，如任务、职责、责任等。1、基本信息。2、工作任务和工作程序。也称职位规定，规定了对“人”的规定，如知识、技术、能力、职业素质等。1、基本素质。2、生理素质。阐明职务分析最终止果产生了两个文献：《职务描述》和《职人力资源部门应通过职务阐明书来指导和管理工作。表9职务分析措施观测法用、工作环境和工作条件的信息全面深入理解工作规定，多用于多的工作以及处理紧急状况的间问卷法职者自己填写后搜集归纳分析法以个别谈话和小组谈话的方式获需较高专业技巧：费力成本高；员工易认为是对他的业绩考核或是薪酬调整的根据，对某些职责法面的信息；费用低；对高水平与果；规定从事此工作的人对工作的状况与规定很清晰；使用范围作内容，影响分析成果；不合用法搜集岗位有关的文本资料分析归纳型企业或管理基础较差的企业往往无法搜集到有效、及时的信息一般不单独使用，要与其他职务法主管人员对分析轻易存有偏见，的部分工作、不能全面理解所分第四节员工招聘征询内容员工招聘概念1、是企业根据发展所需的人力资源需求和职务规定，寻找、吸引那些有能力又有爱好到本企2、是企业补充人力资源、凝聚各类人才的基本途径，也有助于企业形象的传播。员工招聘征询1、前期调研，制定招聘方案表11员工招聘方略内容1、企业招聘人员的数量4、企业是采用内部还是外部招聘方式?内部招聘内部提高被提高者的士气；对员工能力有精确判断；成本低；企业视野逐渐狭窄；未被提高人员轻易士气低落；内部轻易勾心斗角；利于企业发展和创新，防止内部近亲繁殖；利于理解外部信息，树立企业形象；利于平息缓和内部竞争者的紧张关系新员工需较长融合期；1、人才交流中心：人才中心建立了资料库，企业查询，针对性强费用低，但对招聘计算机和3、老式媒体：报纸、电视上刊登招聘广告，减少招聘工作量，但4、校园招聘：应届毕业生和暑期临时工，方式有张贴招聘信息、举行招聘讲座、学校推8、人流集中的有关公共场所摆摊设点：合用招聘低层次人才，与应聘表12明确招聘职务的评估原则内容岗位胜任力3、自我概念：员工自我认知的成果，可预测短期内有监督条件下人的行为方式。4、特质：员工个性、身体特性等所特有的品质，对环境与信息所体现的一贯反应。5、动机：推进员工朝向一定目的而采用行动的内在驱动力。表13人才测评的措施内容心理测验1、是通过观测人的有代表性的行为，对人的所有行为活动的心理特点做出推论和数量化分析的一种科学手段；2、三个原则：较高测验信度、效度和较强代表性的常模数1、无领导小组讨论：2、公文筐测验：5、演讲：合用于被测评者的长处较客观的状况下，成本低。第五节员工培训管理征询表14员工培训管理征询程序内容1234567表15员工培训需求分析的三个层面内容内容1、重要是从企业发展角度，预测企业未来在技术、市场销售、组织构造方面也许发生的变化及以人力资源的数量和质量的需要。2、重要考虑的原因有：①、组织目的：对培训计划的制定与执行起决定性作用。②、组织特性：重要是理解组织的系统构造、文化、信息传播等状况，对培训的成功起重要作用。③、组织所处环境：竞争导致外部环境变化，企业员工需及时更新知识和技能，适应变化。1、是指通过查阅职务阐明书或详细分析完毕某一工作需要的技能，理解员工为有效完毕该项工作必须具有的条件，找出差距，确定培训需求，弥补局限性。①、完毕工作所必须的知识和技能，要通过培训及时补充。②、改善职务工作所需的知识和技能，要通过培训补充新知识和技能，增强员工改善工作的能力。③、工作内容和形式的变化，预测、发现这些变化，并通过培训积极适应这种变化。人员1、是从培训对象的金角度分析培训的需求，确定哪些人需要培训，需要何种培2、人员分析一般提对照工作绩效原则和实际绩效水平，分析员工的工作距，分析员工职业生涯规划，从而确定培训对象、内容和应到达的目3、重要分析内容有员工知识构造、专长(对口爱好)、个性(工作特性匹配)、能力(差距)分析。表16培训课程体系框架和内容内容内容1、个人管理类：如时间管理、沟通技巧、问题处理等。2、人员管理类：如目的管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导和授权3、业务管理类：如营销、人力资源、财务、生产表17培训课程的设计规定主题明确、焦点集中，如此才能给员工以专业深入的辅导，设计过程中应反复自检：1、与否只说了一种事情、有无分散观点?1、构造分析法：与否可分为各部分组合、层次、类别阐明?引三种元素是由小到大的划2、流程分析法：需要论述的活动与否有严密的过程?与否可按环节操作3、上述两种措施的混合体：课程包括构造和流程，但两者与否有明确的辨1、培训课程概述：课程目的、适合对象、重要内容、时间与规定2、培训者指南：课程描述、目的和其他资料3、学员手册：培训主题、目的和日程安排、按模块分类的课程资料、课前阅读材料或任务、课堂阅读材料、需要回答的问题、案例研究等。表18建立培训评估体系内容作用1、反应层面。考核学员对培训讲师的见解，内容与否合适等，此为浅层评估，调查问卷形式进2、学习层面。检查学员通过培训掌握的知识和技能的程度，以书面考试和撰写学习心得形式进3、行为层面。关键问题是学员通过培训与否将掌握的知识和技能应用至实际工作中，与否提高了工作绩效，以绩效考核的形式进行。4、成果层面。关键问题是通过培训与否对企业的经营成果产生了正向影响，与否到达了预期目此为培训评估最大的难点，由于对企业经营成果产生影响的不仅仅是培训活动，尚有其他原表19员工培训管理措施之一(培训需求分析措施)内容面对面沟通，对象是一般员工和管理者，理解培训需求期望规定(内容方式形式提议)问卷有开放式和封闭式调查问卷表两种。长处是费用低，能大量搜集数据信息，易于归纳总结，缺陷是花费时间较长通过对员工工作过程的观测得到有关工作环境资料，此法可以将需求分析活动低，但对观测者的水平规定较高，它是理解员工的工作技能、行为体现及重要问用于生产作业/服务性工作的分析。资料通过阅读技术手册和记录，搜集有关工作程序的信息。此法目的性较强，可以中新产生的任务等信息进行搜集，但存在培训者由于不理解技术术语而难以理解的的状素质模型确定特定职务的胜任特性是培训需求评价的新趋势之一，强调岗绩效问题的范围。长处是可以针对员工局限性设计表20员工培训管理措施之二(培训的四层次评价原则)项目测定原则柯克帕特里克的培训四层次评价原则框架体系原则评估重点1受训者满意程度问卷调查2学习34培训效果测定措施成本收益分析法1、确定培训成本内容直接成本薪金和福利费教师、学员、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等费用向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品的费用设备和硬件费外聘教师费员工培训项目的开发成本或者购置培训项目费用间接成本设施费一般性办公用品、设施、设备及有关费用薪资培训管理与工作人员的薪资以及支持性人员薪资培训部门组织实行培训计划所发生的费用间接费学员参与培训项目而损失的时间成本费用无法计入培训项目的差旅费及其他费用2、确定培训收益。表21薪酬管理征询概述内容指企业以货币形式(直接或间接货币)付给员工从指组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的酬劳总额以及酬劳构造和形式的过征询目的协助企业梳理既有分派体系，找出问题，重新建立新的价值分派体系，其目的关键价值观并可以支持企业战略的实行，从而提高企业的关键竞争1、诊断：措施有访谈法、资料分析法、问卷调查分析法2、工作分析：是制定合理公平的薪酬制度的基础。重要措施有资料分事件法、观测法、任务调查表、工作分析问卷。3、岗位评价：是在工作分析的基础上，对岗位责任大小、工作强度等特性进行评价，其目的是确定岗位相对价值，明确各岗位级别、使各岗位之间具有可比5、方案培训与宣贯：表23薪酬管理征询方案的设计(总表)内容1、薪酬管理征询方案的设计，首先必须在企业发展战略的指导下制定企业的薪酬方2、薪酬方略是指一种组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的酬劳总额及酬劳构造和酬劳形式，企业必须就薪酬水平、构造、模式及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬重要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身的薪酬方略。一般包括市场领先、市场跟随、成本导向、混合薪酬方略四种。薪酬重要有岗位工资制、计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、资制、年薪制等模式薪酬是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬(重分薪酬(重要指奖金和绩效薪酬)所占比例。可选择的方略有：高弹性、高稳定、调和型薪酬模式三岗位价值为科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分派机制的内部公平性，评价工作。薪酬制度包括设计原则、薪酬模式、薪酬构造、薪酬水平、薪酬曲线、薪酬调整、工资等级对应表1、设计初次套入措施。薪酬等级初次套入就高不就低，让大多数人的薪酬水平不减少，尽量同岗同酬，要根据学历、职称、工龄等原因，在同一等内套入不一样的级别，但差距不可过大。2、薪酬方案测算与平衡。初入套入后要反复测算，确定各岗位薪酬的增减幅度，检查其与否在控制范围内。超过范围的要反复平衡。岗位薪酬下足沟通，尽量减小方案的实行难度。表24薪酬管理征询方案的设计之薪酬构造方略(23-3)特点缺陷员工缺乏安全感和归属感高稳定员工的安全感和归属感强缺乏鼓励作用调和型固定薪酬和浮动薪酬比例相称员工薪酬稳定，安全感、归属表22薪酬管理征询的调研分析内容通过调研明确企业目前薪酬管理机制，理解薪酬管理现实状况，即薪酬方略、薪酬构造、薪酬总额确定机制、薪酬水平调整机制、薪酬决策管理机制等。内外部公平性分析公平性是指员工牟企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的见解或感知。此公平性波及到员工对本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不一样岗位的员工以及类似岗位的员工薪酬水平之间对比的成果。公平性是薪酬管理的基本规定，合理的薪酬制度首先是公平的，只有公平的薪酬才有鼓励性。内部公平性：体现不一样部门之间或同一部门内不一样岗位之间的薪酬水平能否客观反应岗位责1、横向比较：因工作性质、责任、对于企业的价值的不一样，部门与部门之间的薪酬水平也许不一样样，其差距大小应从工作性质、责任、对企业的价值三个方面评2、纵向比较：上下级之间的比较。相邻上下级之间的差异以多少为佳?3、相似岗位不一样人员的比较：根据绩效考核以及个人能力时行评外部公平性：重视实现与同区域、同行业薪酬水平的分类平衡。紧缺业薪酬平均水平从而吸引和留住人才，供不小于求或基本平衡的人员，可以采业薪酬平均水平持平的方略。人才薪酬调查是保证薪酬水平外部公平性的重要途径，其环节是：1、选定有关行业和职位2、确定调查范围3、设计调查表格4、整顿和分析调整数据。另一方面还可购置专业的薪酬调查汇报，合用于企业属于新兴行业或岗位属于高新技术岗位。能力分析薪酬总量与企业收益是相对的反比关系，两者相辅相成。企业支付能力重要受如下原因影3、劳动力成本占总成本的比例：劳动力成本占总成本比例越低，对产品价格影响越小。4、其他生产要素的可替代性：即与否有有关生产要素能取代劳动力生产要素，如易取代，就易减少劳动力成本在总成本中的比例，工资总量对产品价格影响就阶段分析①、强调外部竞争性、淡化内部公平性；②、提高薪酬构造弹性，弱化薪酬的刚性，维持较低的基本工资和福利的比例，比重和调整范围。①、重视内部公平性、保持外部竞争性，此时企业人才需求量加大，进行制度越高，以岗位价值为基础的薪酬体系应是此时企业的最佳选择；②、保持薪酬构造的灵活性，此时企业销售良好、现金存量不停增长，企业有能工资基线和福利水平，以增长外部竞争力，同步企业积极扩张仍然需要正向、积极的工作行为。②、薪酬构造鼓励合作行为。①、减少薪酬的长期鼓励性。员工心态1、员工最关注的是自身的经济利益，他们把包括薪酬公平性、稳定性、鼓励性等在内的多种原因均放在十分重要的位置，假如出现问题会使员工产生失落感和看待工作的消极情绪。因此征询前需要理解员工要薪酬方面的真实想法和提议，有针对性地开展调研，寻找存在问题。性问题让员工充足刊登自己对现实状况的意见和见解。表24薪酬管理征询方案的设计之薪酬水平方略(23-1)内容市场领先1、指薪酬水平在同行业的竞争对手中处在领先地位。①、市场扩张期，有诸多市场机会和成长空间，对高素质的人才需求迫切。②、企业自身处在高速成长期，支付能力较③、在同行业的市场中处在领导地位，高薪酬可从企业高速成长中收④、如管理等工作跟不上，高薪投入不能转化为高回报，将给企业带来沉重承市场跟随1、指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。3、中小企业普遍采用本方略，风险较小但在吸引人才方面缺乏优成本导向也称落后薪酬水平方略，即企业制定薪酬水平方略不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽量地节省企业生产经营和管理成本，此类企业的薪酬水平一般较低。混合薪酬是指针企业对不一样的部门、不一样的岗位、不一样的人才，采用不一业关键的关键性岗位采用市场领先型方略，对一般岗位则采用市场跟随型或成本导向型方略。表24薪酬管理征询方案的设计之薪酬构造方略(23-3)特点缺陷员工缺乏安全感和归属感高稳定员工的安全感和归属感强缺乏鼓励作用调和型固定薪酬和浮动薪酬比例相称员工薪酬稳定，安全感、归属表24薪酬管理征询方案的设计之薪酬模式方略(23-2)内容岗位工资制是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的规定及工作酬劳。它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资原则的一种工资制度。①、指组织中每个岗位只对应一种详细的薪酬原则，即同岗完全同酬。合用于原则化程度较高、技术单一、工作产出成果统一、岗位相对稳定①、将岗位薪酬原则设定在一种范围，岗位工资分别对应几种等级，考虑了员绩等原因，对企业管理水平提出了较高的规定。合用于大多数能力素质规定高、工作内容较丰富②、其本质上就是把各个序列的员工根据岗位层级及岗位价值划分为不一样职等职能力、资历、业绩等原因划分为不一样的工资等级，这是严格等级设计思计件工资制1、按照生产的合格品的数量和预先规定的计件单价计算工作酬劳的形式2、合用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗3、长处是鼓励力度大，操作简朴，缺陷是凝聚力低，使用范围有职务工资制1、对企业每个职务价值做出评估，并根据评估成果确定其薪酬水平的一种薪酬方式。员工的薪2、长处是比较客观公正；职务工资比重大、浮动工资比重小，人员较稳定；严格的职等职对应严格的工资等级。缺陷是员工晋升通道窄、能力工资制职能工资制1、是把完毕岗位工作所需要的能力水平提成若干等级，不一样等级有不一样的工资水平，员工必须通过竞聘上岗才能获得与岗位对应的薪2、相比职务工资制要科学合理得多，由于把员工的成长与企业的发展统一起来了，缺陷是难以绩效工资制1、前身是计件工资制，基本特性是将员工的薪酬收入与个人的业绩挂钩。但此绩效是个综合概念，不仅包括产品数量质量还包括员工对企业的其他奉献。薪点工资制1、是把不一样岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算员工酬2、合用于岗位比较固定，岗位劳动以反复性劳动为主的岗比较合理。二是突出岗位对薪酬分派的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变。三是强化企业经济效益对员工薪酬分派的直接作用，健全了企业薪酬动态调整机制，员工的薪酬随企业年度效益自动增减，随员工本人薪点数变化而变化。四是强化了团体目的与个人目的共同实现。年薪制1、是以年度为单位，根据企业的经营规模和业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。合用企业中岗位职责、目的、任务明确，对单位经营发展负有重大责任和影响的关键与骨干。2、基本年薪体现岗位价值；绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现应管理能力的高下和奉献大小；奖励年薪与企业经营业绩超速增长相联络，营业绩的额外奉献。表25薪酬管理的岗位评价内容岗位评价以岗位为对象，通过一定措施，对影响岗位的各个原因进行测定或评估，并根据各原因的作用和特点2、是对企业各类岗位抽象化、定量化的过原则1、系统性原则：基本特性有整体性、目的性、有关性、环境适应2、对比排序法。①、是有关人员构成专门机构(如岗位评估委员会),根据岗位调查资料或岗的、易于对比的岗位描述，确定评估原则，并给各个岗位打分、汇总、计算平均得分，得出各个岗位的综合相对次序。②、也许会因评估人的主观倾向而影响打分的精确性。处理的措施是要运载评估人员培训，提高其价值判断力，或者进行反复评价三次，取其平均值，以消除主观误②、比较科学的做法是将所有岗位的岗位职责和任职资格抽象成五种原因：智力、技能、体力、责任、工作条件。然后评价小组将各原因辨别成多种不一样的等级，根据各个岗位的岗位职责和任职资格，将不一样的原因和不一样的等级对应起来，等级5、原因评分法(是目前最流行的措施之一，此法可防止主观随意性，但操作复杂)。①、先组建评价机构，后确定影响所有岗位的共同原因，并将这②、对所有岗位进行评价，汇总每一岗位的总点数(分数),并将岗位总点数转化为货币数量，岗位评价的实行1、准备阶段表26绩效管理征询概述内容1、工作绩效是人们在一定的期间与条件下，完毕组织所规定的任务所获得的业绩或成绩。绩效是指成绩或业绩，在实际工作中，包括工作成绩、工作态度、工作能2、绩效考核是对员工获得绩效确实认、评价、反馈和成果应用的过程。征询的主线目的1、建立反馈机制，协助组织增强竞争优势，推进企业管理体系的改革2、也是推进员工行为变化最有效的工具之一。征询的1、现实状况调查。理解目前的考核管理工作怎样做的?问题及原因?克服障碍?绩效考核管理应是怎么样的框架?最终写出汇报书，与客户沟通并被确认后作为详细设计根①、协助客户根据考核管理文献，对各级领导培训。②、跟踪进行考核，解答并处理考核出现的问③、总结考核经验，完善设计文献和管理制表27绩效管理的内容内容明确内容包括职务原则和职务条件，这是必要的基础条件2工作目的和计划①、各级管理者必须对其下属制定工作目的和计划。②、计划分为年度、月度和周计划；企业和企业管理部门必须有年度和月度计划。③、年度计划保证划应包括反应工作成果的财务指标、客户指标、业务流程指标、员工学习及成长指标。④、月度计划应保证年度计划的贯彻，岗位员工应制定月度和一周工作计保证部门月计划完毕，周计划应保证本岗位月度计划的完3①、第一层为考核项目，如工作业绩、态度、能力②、第二层为项目内容，如反应业绩的质量、数量、进度等。③、第三层为各项目内容的要素，如反应质量成果的质量规定、遵守操作规程的程度等。4考核原则或评价所遵照的原则”,如工作成果质量完毕到什么程度可评为5不一样岗位，确定各项考核内容组合的权重系数，即由要素组合成内容，内内容组合成项目，由项目组合成总分。5同级考核、部下考核、客户(含下道工序)考核。很清晰的，并且对所考核的岗位的管理是故意义的。关系部门同级者的协作精神。二是只确认事实，不进行评价，措施重要是通过回答问询进行。6一种是事实确认表，二是考核表，考核者根据所确认的事实和考核原则评价打7①、为保证考核的公正性和对的性，必须对考核者进行培行培训，第二次是怎样进行考核、怎样克服易出错误，第三次是怎样运用8被考核者的直接领导根据自己的工作记录、记录记录，对被考核者体实确认表的规定确认。同步，其他考核者也分别对被考核者进行事实确9被考核者的直接领导搜集其他考核者的事实确认成果，加上自己的事核评价原则，对被考核者进行评价，并且给出各单项分数和总分数。考核者需将事实确认成果和评价分数告知被考核者，提出提议和但愿见和申诉。被考核者应将申诉意见写到考核表上，考核者应将事交被考核者的直接领导进行审评和二次考核。①、评价审核分为一次考核和二次考核，其中被考核者的直接领导考核领导的上一级领导进行二次考核。包括事实确认与否对的、评价评分与否精确，有无端意高分或低分；对所领导的一次考核成果进行平衡，目的是防止一次考核单位由于评价尺度掌握不准而③、二次考核成果连同一次考核资料送到人力资源部，人资部会同二次考核的同审查二次考核的成果。运用表28绩效管理征询调研分析及其内容内容1、明确客户目前的管理机制，理解企业绩效管理实现的目的、现实状况，即考核关系、措施、内容、指标等，通过一系列绩效管理行的绩效管理机制的脉络，作为绩效管理诊断和详细分析的根2、措施有资料调研法、问卷调查法、访谈法、座谈法等。搜集企业各级人员以绩效管理的意见和提议，研究存在问题，产生问题的原因是什么,针对这种问题的对策是什么。1、企业级业务职责，采用访谈、资料阅读、标杆企业研究等方式，确定企业的关键能力、战略方向。2、根据企业战略，结合部门职责，分析部门业务发展职责重点，明确部门目的。3、根据分解后的部门职责及对各部门岗位阐明书的分析，确定岗位职责状表29绩效管理征询方案设计及其内容内容2、明确绩效管理体系的构造层次，考核的责任主体和角色分工。3、选择绩效考核详细采用的措施类型。4、设计考核的维度，即不一样层次的考核、不一样业务特点包括的重要方面。5、运用和分析目前实际的资源现实状况，选择合适考核周构建目的管理和计划执行体系与企业共同分析、沟通确定绩效管理实现的目的，指导方案设计，为方案确定“基调”,并根据项目进度和规定，确定绩效管理重要工作计划和时间安排。1、明确制定绩效管理体系的原则及考核目的、主体、对象、要素、周期2、明确考核组织、组织管理权限、考核成果信息传递方式、传递层次3、建立绩效考核目的体系：6、明确员工考核措施及与薪酬管理体系对接方式。7、整个绩效管理运作程序中所需表格汇总。建立绩效指标体系绩效指标体系包括指标和指标的目的值。环节如下：1、确认战略目的和关键流程，设计合适的关键绩效指标(KPI),可采用专家法、研讨法、平衡记分卡法(BSC)等。2、检查指标特性，保证单个指标的有效性，防止矛3、确定目的值，衡量可行性：采用标杆研究法、历史数据法初步确定4、完善指标体系：根据企业规划，审阅指标体系，保证KPI与战略目的一分析资源需求，根据资源配置检查初步目的值，调整并确定目的值。设计考核成果应用机制本机制指根据企业文化及企业现实状况挖掘那些能使员工发挥最大潜力的措施，有如下方式：1、物资鼓励：加减薪、现金奖励、股票方案等。2、非物资鼓励：放假、旅行、会餐等。3、认同感：公开口头和书面表扬、张榜公布业绩成果、奖励等。为企业进行绩效方案的宣传、贯彻、讲解及培训，让部门和个人指标体系的建立，对于在实行过程中出现的问题予以解释和处理。表30绩效考核措施(总述)内容关键绩效指标法(KPI)目的管理评价法表30绩效考核措施之关键绩效指标法(KPI)内容1、指标必须具有可考核性和量化的，若无法量化，也必须是行为化的，两者不符合则不能作为指标。2、指标必须对企业有增值作用。3、指标是员工与管理者共同工作的期望。设备正常运行时间/生产记录，销售额/财务数据，利润/财务数据故障率/生产记录，独特性/客户评估，信百元人工成本创收/财务数据，顾客欠费率/财务数据时限原则2、可操作性：简朴、明确、易理解、易度量，明确指标含义，建立完善的信息搜集渠3、比较稳定：如业务流程基本未变，指标不应有较大变动。4、具有一定难度，但通过努力可以实现。因果分析法(鱼骨图)内容1、通过比较排出员工相对绩效的优劣次序，绩效维度可是单一的某个特定维度，但更常见的2、长处：时间成本少，简朴易行，合用于员工数量比较少的议价需求。3、缺陷：员工数量多时，易出现“趋中趋势1、在某一绩效原则的基础上把每个员工都与其他员工两两配对比较来判断谁“更好”,并按照“胜出”次数的多少对员工进行排序。2、长处是客观精确，可防止“趋中趋势”,缺陷是员工多时不合用，也许产生矛盾成1、强行按照一定比例来确定考核等级，即将考核的员工分派到类似一种“两头小中间大”的2、长处是克服上述两法的缺陷，并克服考核的平均主义。3、缺陷是不利于衡量比较优秀员工，当评级为“中“的员工过多时，也许压制其积极民意测验法1、由被考核者的同事、下级、客户等不存在监督关系的人，对被考核者从几种方面评价。2、长处是具有民主性有助于员工积极参与，缺陷是易受到考核者素质客观行为评价法1、将员工完毕任务所体现的尤其能代表其工作绩效的行为记录下来，并通过与其下属员工的2、长处是设计成本低，在认定员工优劣等体现上有效、有助于改善绩施的补充。1、将被考核者的工作内容划分为互相独立的考核项目，对不一样项目制定明确的评价原则，并将原则分为几种等级(如好中差等),考核者根据被考核者的实际体现对各考核项目价。2、长处是开发成本低，易操作，打分档次设置自由，考核内容相对全3、缺陷是受主观原因影响较大，对等级的理解存在偏差，没有考绩效缺乏辅导。行为观测1、重要是通过观测员工体现出多种行为的频率来评估工作绩效。2、长处是具有等级评估法的长处又克服了主观判断偏差。3、缺陷是当被考核者较多时操作不以便，仅合用于基层操作员、技术人员、销售人员考核。1、将关键事件法与等级评估法结合形成规关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效评价。2、长处是使被考核者找到绩效改善方向，具有较强的开发培训功能，适合与薪酬挂3、缺陷是经典行为的描述数量有限，不能包括所有工作内容和体现，设计成本1、规定考核者从许多陈说中选择与被考核者的特性最相近的陈说。这些陈说一般是成对出现的，它们分别标志着员工完毕工作的成功与否。而哪句话表明员工的绩效更高，考核者事先不懂得。2、长处：根据的是员工的详细行为，能有效防止评价误差。3、缺陷是设计成本高，对考核者素质规定高，限制了其实际工作中的应用。表32绩效考核措施之目的管理评价法内容包括了计划、指导、考核、改善四个紧密联络的阶段，分别与目的管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，能不停鼓励员工在实现企业目的的方向上努力，增进个人能力成理更多地成为增进目的实现的手段，而不仅是控制手段。缺陷没有在不一样部门和不一样员工之间设置统一目的，难以对工作绩效进行横向比较，也不便于为薪酬调整和职务升降提供根据；设计目的管理评价体系的物资和时间成本都很高；困难的过程；若外部环境阻碍了目的到达，则考核成果也许会伤害员工积极性表33绩效考核措施之平衡记分卡法内容收入增长、成本减少、生产率提高、资产运用、投资战略1、市场份额。即在一定市场中(可是客户数量也可是产品的销售数量)企业销售产品的比例。2、客户保留度。企业继续保持与老客户交易关系的比例，绝对值或相对3、客户获取率。企业吸引或获得新客户的数量或比例，绝对值或相对4、客户满意度。反应客户对其从企业获得价值的满意程度，可通过函询等措施估计。5、客户利润奉献率。企业为客户提供产品或劳务所获得的利润水内部业务1、评价创新能力的指标。新产品开发所用时间、新产品销售额在总销售额中的比例、比竞争对手先2、评价企业生产经营绩效的指标。产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、成3、评价企业售后服务绩效的指标。企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务一次成功率、1、评价员工能力的指标。员工满意度、保持率、工作效率、培训次数、知识水平等。2、评价企业信息能力的指标。信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途3、评价鼓励、授权与协作的指标。员工所提提议的数量、企业采纳提议的数量、个人与部门之间的表34绩效考核措施之360度考核法内容由被考核者的上级、同事、下级和客户等，分别匿名对被考核者评价，被考核者自己也对自己进行评价，然后由专业人员根据上述人员对被考核者的评价，对比被考核者和自我评价向被考核者提供反馈，以协助被考核者提高其工作能力水平和业2、对考查对象有明确的业绩目的(硬指标)和能力素质规定(软指标3、企业处在稳定期。5、有严格的保密程序，保护评分者的隐私权。6、有最高领导层的支持并积极参与。其价值在于能力开发而不在考核自身。作为能力开发的措施，其价值重要有：1、协助员工提高对自我的洞察力，愈加清晰自己的强项和需要改善之处，进而制定下一步的2、可以鼓励员工不停改善自己的行为，尤其是当反馈与个人发展计更为明显。长处和注意点1、长处是能为企业管理者的绩效评价提供多种评判角度2、注意点：员工互相说好话所有人的成果都会很好，有人泄私愤、下属最有资格对上级在如下方面评分：1、对下级的辅导和培养、鼓励、沟通和聆听程度，人际关系的处理(公平与否)等。2、下属一般很少理解上级在战略制定、客户服务、团体合作等方面的行为体现和能表35职业生涯管理简介内容1、是综合考虑员工个人和企业的的状况，确定员工在企业中的职业发展目的，制定2、有效的职业生涯管理需要企业和员工的共同参与合作。包括企业提供的职业生涯管理和员工个人的职业生涯管1、是企业协助内部员工成长的重要手段，由企业与员工共同设定员工职业发展目2、实行主体包括企业人力资源部和员工的直接管理者，由其负责与员的职业生涯管理方案，并由他们协助员工处理职业发展中的问题，提员工必须对自己的职业生涯肩负起对应责任，成功的职业生涯管理方案离不开员工个人的积极参与，由于员工最理解自己。没有员工的参与，企业是不也许为其表36职业生涯管理征询概述内容1、明确企业进行职业生涯管理征询的目的和详细目的。2、诊断企业的职业生涯管理问3、建立多重职业发展通道。4、确定各职级任职资格原则。5、建立员工素质评价系统。6、建立员工职业生涯管理系1、职位管理体系分析。2、人员流动与发展状况分析。表37职业生涯管理征询方案设计(总)内容1、进行职位梳理。参照职位阐明书并结合访谈，理解职位职责、任职规定确定各职级任职资格原则2、访谈业务专家，明确有关问题：本职种有关业务未来发展职种培养什么样的人员；目前该职种人员存在的重要问题3、业务分析。①、员工职业发展具有阶段性，因此需要在一种职种内按职层、职级来确定员工的②、职层可划分为基础层、骨干层、中坚层、关键层。③、职级是根据同一职种的员工所需专业知识的深度与广度、素质任和管理职责等原因划分的，不一样职种的职级有所差异。确定个职种上的任职者在对应的职层上，所对应的发展通道有多长的问设计职业生涯管理机制员工素质测评员工职业生涯指导1、公布企业岗位需求信息。2、举行职业生涯研讨会。3、理解员工的职业发展规定和想法。4、协助员工认识、评估个人特质、表38职业生涯管理征询方案设计之设计职业生涯管理机制内容1、它是职业生涯管理系统各构成部分的有机结合和动态转化过程，也是将员工职业发展规定与企业规定2、完善的职业生涯管理机制是职业信息系统(多通道的职业发展渠道、各级职位职位的公布)、员工素质评价系统、绩效评价系统、培训体系等系统的流程化，它波及人力资源部的不一样责任分工。1、搜集员工个人信息，确定员工的职业发展目①、员工个人信息包括基本状况(学历、专业、工作经历)、基本素质(职业锚、职业性向、个性、知识、②、员工的职业发展目的包括短期(1-2年)、中期(3-5年)、长期目的(5-23年)和人否实现与目的的明确性有关。长期目的和人生目的指明了员工的努力方差，确定员工的人生目的和职业生涯长期目的，要深入将其分解为详细的小目的，如此才能落到实短期目的必须清晰明确现实可行，中期目的应既有鼓励作用又要现实可行，短期目的支持中期目的，中期目的支持长期目的，长期目的则支持人生目2、确定员工的职业发展通道。①、职业通道的选择，要考虑员工想往哪方面发展，能往哪方面发展的问题。通不一样。②、职业通道的选择，要考察员工对既有职位的适合程度，即员工素质与职位任职资格3、确定职业发展目的实行计划，提出发展和培养提责任职业生涯管理的实行主体是人力资源部、员工的直接管理者、员工自身，三者有不一样的责任分工。1、员工的责任。评价自己的能力、爱好、价值观；分析职业生涯选择的合理性；确定发展目的和需要；2、管理者的责任。协助员工关注与重视员工个人的职业发展；评价员工职业目的和发展需求的合理性；3、人力资源部的责任。提供职业生涯规划所需模板、资源、辅导和有关信息；为员工、管理者及参与详细实行职业生涯管理的管理者提供有关培训；为员工提供多种技能培训及在职锻内容特点是搜集员工信息的一种非常有效措施。锚测验2、管理型职业锚：喜欢管理工作，追求工作晋升，但愿独自负责一种团体或部门。3、自主型职业锚：自由选择自己的工作和生活方式，最大程度地挣脱外在环境的限制和制约。4、安全型职业锚：追求安全与稳定，关怀经济方面的安全，对组织忠诚、乐意尽职尽责完毕工作任务。5、创业型职业锚：但愿充足发挥自己的能力，创立属于自己的企业，愿冒风险并克服多种困难。6、服务型职业锚：追求为他人提供服务，如协助他人。7、挑战型职业锚：喜欢处理富有挑战性的问题，战胜强硬对手，克服难以克服的困难和障碍。8、生活型职业锚：但愿平衡生活和工作之间的关系，偏爱同步满足个人、家庭需要与职业需要的环境。性向性向1、现实型。喜欢有规则的详细劳动，缺乏社交才能，适合从事手工工作和技术工2、研究型。喜欢需要智慧思索的挑战任务。喜欢学习与阅读，喜欢单析的、需要严密逻辑推理的工作任务，缺乏领导能力，适合从事科学研究和试验工3、艺术型。感情丰富、善于想象，对艺术发明充斥爱好，但缺乏办事能力，适合各类文艺工作者4、社会型。对社会交往感爱好，喜欢出入社交场所，关怀社会问题，乐意规范化、制度化能力，适合从事的职业重要是与人打交道和为人办事的工作，如医生、教师、律师、服务员、社团工作者、社会活动家等。经理、推销员、推广人员等。际，喜欢有秩序的生活，习惯按固定程序和计划办事。喜欢选择与组织机构、文献档案和计划日与上述性向划分一致分为六种类型，任何一种职业都可以归属为这六种类型中的一种或几种类型型匹配1、人们倾向于寻找与其性向类型相一致的职业类型，如此能使他们运用自己的才能，体现自己的态度和价值观。同样，不一样职业类型也寻求与其类型相一致的人。2、此理论实质在于劳动者与职业的互相适应，同一类型的劳动与职业相结合便是到达适应状态。1、MBTI测量个人在四个维度的偏好。此四个维度中，每个维度均有两种截然不一样的选择，组合起来就有16种由四个字母构成的不一样类型。假如一种人在四个维度中，分别倾向于外向、直觉、思索、判断，将四个倾向写在一起，就是人的个性类型。2、BTI的成果可以协助个体看到自身能力和特个体更深刻地理解自己的动机、力量和潜在的发展前景。1、心理能量投放到何处，是外部世界还是个人内心，是外向型(E)还是内向型(I)2、怎样搜集信息，凭感觉(S)还是直觉(N)。凭感觉的人倾向于通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉5种方式获取信息，凭直觉的人倾向于通过“第六感”或预感获取信3、怎样做出决定，经思索(T)还是凭情感(F)。善于思索的人通过逻辑分析还是观测型(P)。判断型的人更喜欢决定性的、有计划有组织的生能力倾向1、能力是直接影响办事效率和能否使活动、任务顺利完毕的个性心理特2、人与人之间的能力有差异，既存在能力之间量的差异，也存在能力组合的不一们具有不一样的能力水平，同步也规定人们具有不一样的能力组合。能力和能力组合表40企业文化CIS简介内容含义1、实践中的企业文化征询一般是以CIS为征询方向和重点。2、CIS即企业形象识别系统，包括企业理念识别MI、企业行为识别BI、企业视觉识别VI三部