契约化管理对国有企业的正向激励影响

随着国内经济形势的变化和社会的进步，国有企业面临着许多新的发展机遇和挑战。为了更好地应对在发展中面临的困境和挑战，国有企业加快了改革和创新的步伐，并在内部管理中融入了契约化管理，这不仅有助于国有企业加强对人才的激励，提高内部员工的工作积极性，还有助于企业提高自身的管理能力，从而有效提高国有企业发展的内在动力。本文通过对目前国有企业契约化管理中存在的问题进行分析，并提出发挥契约化管理对国有企业正向激励影响的对策建议，以有效提升国有企业经济效益和可持续发展水平。国有企业推进契约化管理过程中存在的问题缺乏科学的理论支撑目前来看，国有企业在推进契约化管理时仍然处于“摸着石头过河”的阶段，在实践过程中缺乏科学的理论依据作为支撑，也没有成熟的操作方法可供借鉴。虽然国外契约化管理的研究日趋成熟，但是国外与我国的国情有较大差别，经济体制和企业运作模式也存在很大不同，这就导致在国外成熟的契约化管理理念和管理模式在国内可能并不适用，甚至会起到阻碍作用。我国走中国特色社会主义发展道路，推进国有企业的契约化管理也应当具备中国特色。但这一特色道路需要企业进行不断的摸索和实践，通过总结经验教训来找到一条最适合我国国有企业契约化管理发展的道路。在实践过程中，国有企业不可避免会遇到走弯路的情况，这就说明契约化管理的发展方向和理论支撑存在问题，国有企业必须找准方向和理论依据，不断修正错误，才能够更大程度地发挥契约化管理的正向激励作用。受现行管理体制制约在契约化管理的合同当中，企业需要明确内部员工的各项权利和应履行的义务，才能够确保后续工作能够正常展开。但是在具体的实践过程中仍然存在很多问题，例如在操作过程中存在管理者管理的问题过多且管理过于刻板的情况。这种情况是由于国有企业的管理者仍然沿用传统的管理观念而导致的，在管理的过程中不知道，也不愿意进行权力下放，在权力下放的过程中也存在着权责不够明确、规范的情况，使得员工无法合理的运用权力，从而无法充分发挥其在生产经营中的管理作用。存在重管理、轻服务的问题部分国有企业在契约化管理实践中对于管理重点的理解存在偏颇，存在在管理工作中过于重视契约中强调的刚性制度和条文，将管理重点放在约束而不是激励上，导致内部员工参与契约化管理的积极性较差，难以激发员工的工作热情和信心，导致相关工作效率无法得到有效提升，而且在契约化管理中也忽视了服务的作用，使得契约化管理变成一种硬性要求而不是主观激励，造成其管理效果较差。与此同时，国有企业在契约化管理的实施主要关注于如何明确责任人的履约义务和责任，以及如何对其进行约束，而忽视了为其履约提供必要的帮助和服务。在管理工作的开展过程中过于重视如何推进相关工作，但是缺乏对提高国有企业可持续发展能力的考量，使得国有企业发展缺乏内在动力。国有企业契约化管理普及率低现阶段，虽然很多国有企业已经认识到契约化管理的重要作用并在企业内部实施，但是其实施效果较为有限。这主要是因为部分国有企业契约化管理的普及率低，没有认识到管理在企业发展中的重要作用，也没有实现契约化管理和企业日常管理的深度融合，在日常生活中对于契约化管理的宣传也不够深入，使得企业基层员工不了解契约化管理，认为这是管理层应该考虑的问题，与自身的工作没有关系，导致契约化管理的工作效率低下。并且国有企业也缺乏对于契约化管理人才的培養和引进的重视，使得企业就算引入了先进的契约化管理制度，但是也会因为管理人员的综合能力不匹配而导致工作的开展面临困难，会在一定程度上影响管理的实施效果，很多管理制度都无法得到切实落实。发挥契约化管理对国有企业的正向激励影响的对策建议把握契约化管理的原则契约化管理主要是管理企业员工，员工在管理中占据主导地位，所以契约化管理的核心原则是以人为本。为了最大化地发挥员工的主观能动性，国有企业的契约化管理工作必须以调动员工的积极性和主动性作为自身一切活动的出发点和落脚点，全方位、多层次地开展管理工作。同时，国有企业需要注重精细化的原则。契约化管理并不是一蹴而就的，而是需要经过一个长期的过程并将其融入企业的日常管理当中，在管理中也要注重细节，最大程度减少企业的生产经营风险。构建配套容错机制，鼓励大胆改革创新要想实现契约化管理与国有企业日常管理的深度融合，国有企业管理者在发展过程中必须加快推动企业的改革与创新，有效提高内部的管理能力和水平。对于不同行业的国有企业而言，其拥有不同的特点，必须根据行业特性建立相应的信息传输通道，从而实现对契约化管理信息的高效收集和分析，准确把握管理部门不同岗位的工作职责和工作要求建立相应的契约化考核机制，以管理目标作为基础建立相应的奖惩机制，最大程度激发员工的工作积极性和工作热情，进而提高员工的工作效率和工作质量。同时建立配套的容错机制。契约化管理在国有企业中的推进不可避免会面临问题，建立容错机制能够减少管理过程中发展方向偏离的问题。此外，促进国有企业契约化管理与日常管理的融合需要企业改革和不断总结经验，建立适应自身发展的契约化管理体制和管理制度，并落实相关管理的考核机制，监督管理体制的执行力度和效果，在表现良好的情况下兑换奖励，也在表现差时进行一定的处罚警醒员工。契约化管理不能够仅仅停留在制度层面，更要实现内部精神层面的管理，让每一个员工明确自身定位和工作职责，制定适合自身的发展目标来最大化发挥自身的潜力和价值，提升国有企业的市场竞争力。实施契约化管理考核签约国有企业要想加强内部契约化管理考核的实施，减少其推进阻力，就必须与内部员工进行管理协议的签约，从而在制度层面上加强员工履职责任和义务的强制性。在这种制度下，国有企业的管理人员会认识到自己身上肩负的管理责任，加强员工对企业的归属感和责任感，促进内部管理人员做出维护企业利益的行为。而且契约化管理也能够为管理人员制定合理的发展目标，能够发挥员工的内在潜力和工作激情，更好地为企业做贡献。实施契约化管理考核签约还能够在精神层面上增强内部凝聚力和向心力，企业与员工对于未来发展方向也能够达成共识，“劲往一处使”，形成良好的内部发展氛围。另外，进行契约化管理考核签约对于国有企业提高自身发展的中长期能力也具有促进作用。具体来讲，考核签约能够改变传统的岗位聘用方式，在内部实现岗位任期制，推动身份岗位管理到岗位管理的转变。在这种情况下，企业能够吸引更多优秀人才，为其长远发展打下坚实基础。全面实施契约化管理考核机制国有企业在实施契约化管理考核的过程中需要注重各个部门的参与度。相关管理者需要引导各部门积极参与到契约化管理中，促进契约化管理目标、管理体制以及管理考核等在企业内部的推广，使内部员工认识到进行契约化管理考核的必要性和重要性，有利于相关工作的后续展开。在契约化管理考核过程中要对不同层级的管理者进行有针对性的考核，设置不同的考核重点和考核要求，以改善现有的国企人员结构。比方说对中层及中层以下的干部实施因岗定薪的考核制度，为敢想、敢拼的年轻人提供晋升通道和相应的薪酬水平，从而激励年轻人更好地发挥自身潜力，而对于高层管理者而言，则需要在考核中注重其能力的发挥以及对中层管理者的培养。在契约化管理考核中，也要重视利益及责任的一一对应，通过对考核结果进行针对性的分析，明确其中存在的问题及不足，找到相应的责任负责人并进行及时的总结和吸取经验，从而帮助国有企业找到最为适合自身的契约化管理发展道路。建立考核目标精准的管理体系传统的国有企业在发展过程中各部门之间沟通与交流缺乏，部门之间的信息传递渠道也较为闭塞，在开展相关管理工作时各部门的配合度低，这使得国有企业的管理工作开展不畅，其健康发展受到一定程度的阻碍。而契约化管理的引入则能够为国有企业的发展注入新的生机与活力。一方面来说，契约化管理能够极大地推动内部各职能部门间的交流和联动，各部门也可以互相学习和借鉴相互的管理经验，也能够在问题发生的第一时间找到其原因所在，从而有效推动国有企业管理能力的提高。另一方面来看，考核目标精准的契约化管理体制为管理者的积极履职创造条件，通过设置精确化的目标和可量化的考核指标，帮助管理者厘清自身工作责任和工作内容，积极承担自身责任与义务，并在管理中做好组织与协调工作。在设置考核目標时，要注意目标的可行性，如果目标设置过高不仅无法激励管理者，甚至会导致管理者的工作积极性受到影响。加强企业内契约化管理的宣传国有企业应当加大内部契约化管理的宣传力度，提高内部对于契约化管理的认识。具体来讲，国有企业可以使用多元化的宣传手段，通过开展培训活动、宣讲会，聘请相关专家进行答疑解惑以及与其他企业交流学习等方式全方位地进行宣传，明确实施契约化管理的重要意义。在管理的具体操作中，也应当遵循“多劳多得”的分配原则，激发员工的工作积极性，在企业内部也能够营造良好的工作氛围。与此同时，国有企业也可以通过在内部树立典型来强化契约化管理的宣传效果。在契约化管理的实践过程中发展、培养管理工作的典型，并通过宣传最大程度发挥典型的品牌效应和市场效应，辐射企业内部各个部门和岗位，提高内部员工相互比较、相互学习的意识，从而提升国有企业的契约化管理水平。总的来说，国有企业要想加快自身的改革和创新的步伐，促进契约化管理同企业管理的融合，就必