2023版本复习资料-人力资源开发与管理

第一章人力资源管理及其价值

L代表领悟Z代表驾驭S代表娴熟驾驭

L1、人力资源概念：确定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的|全部劳动人口总和|。

另一人整理.：人力资料可以定义为，在确定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活

动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。

L2、人力资源的特点：①存在状态的生物性②开发对象的能动性③生成过程的时代性④运用过

程的实效性⑤开发过程的持续性⑥运用开发的再生性⑦闲置过程的消耗性⑧人力资

源的社会性

L3、战略人力资源管理的产生；1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心；2）人事

管理阶段：以工作为中心；3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4）战略人力资源管

理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

L4、人力资源管理的发展过程；人力资源管理经验了两次重要转变，第一次是从人事管理到人力

资源管理的转变；其次次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。

1）20世纪上半叶，在以泰勒为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管

理理论的基本框架；

2）20世纪50年头，彼得•德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过

去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”；

3）20世纪70年头，“人力资源管理”一词为企业所熟知；

4）1982年荻凯、弗布卢姆和戴瓦纳等人最早提出了战略人力资源管理的理论；

5）坎特及贝尔德和麦休拉姆认为，组织须要一种战略资源的管理过程，去帮助他们应对柔性

和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。

L5、战略性人力资源管理的重要性：

1）外部环境的变更一经济环境变更；组织的发展；人力资源成为当今世界竞争的焦点；社会

发展与变更；

2）人力资源管理的变更一人力资源开发与管理中心的变更；人力资源开发与管理模式的变更；

人力资源开发与管理的变更；

3）对人力资源开发与管理的指导意义一一个重要任务是如何将组织与个人的利益结合起来，

这也正是人力资源战略解决的一个重要问题。

ZK人力资源的地位和作用：1、是企业最重要的资源2、是创建利润的主要来源3、一种战略性

的资源。

Z2、人力资源管理的含义与特征：

1、人力资源管理：对人力资源的压产|、遨、函、钢等诸环节所进行的确、丽、圈

圈和丽的管理活动。

2、人力资源管理的特征：1、综合性2、民族性3、实践性4、全面性5、发展性

Z3、战略性人力资源管理：

1）战略性人力资源管理：以战略为导向,通过动态协同人力资源管理的各项职能活动,确保

组织获得持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

2）战略性人力资源管理的特征：1、战略性2、动态性3、系统性4、关键性5、匹配性

Z4、人力资源管理的功能：

1、获得：主要包括人力资源规划、聘请与录用；

2、整合：这是使员工之间和谐相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个

人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能；

3、激励：它是指员工对组织所做出的贡献而赐予各种奖答谢的过程，是人力资源管理的激励

与凝合职能，也是人力资源管理的核心；

4、调控：之是对员工实施合理、公允的动态管理的过程，是人力资源管理中的限制与调整职

能；

5、培训与开发：包括人力资源数量与质量的开发。

Z5、人力资源管理的目标：人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选支配在适

当的工作岗位上，以人事的协调来提高工作效率；其主要有两个主要目标：一是取得人力资源

最大的运用价值；二是发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。

Z6、人力资源管理的任务：1）吸引及选聘组织真正须要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织

内充分发挥所长；3）为人才供应训练和发展机会，使他们不断增加实力。

Z7、战略人力资源管理与企业的竞争优势：

1、基础性理论模型：以资源为基础的观点是战略管理领域的概念，严格地讲，是一种战略观;

2、基于组织动作的静态资源理论模型：其认为在战略性人力资源管理探讨中，组织动作所需

的、与人力资源亲密相关的静态资源是组织获得竞争优势的源泉，包主要包括角色行为理

论和人力资本理论；

3、其理论模型以人力资源管理过程观为代表，其支持者支持，人力资源管理过程观将组织动

作的相关因素与动作情境结合起来，为战略性人力资源管理探讨供应了新视角；

4、基于组织动作静态资源和组织动作动态过程整合的理论模型：试图从组织动作所需的人力

资本存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力管理观，包主要包括人力资

源优势理论和战略性人力资源管理基本模型。

Z8、战略人力资源管理与企业绩效：

1、战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效探讨的目的在于通过有效管理的实

践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，供应机制和导向;

2、战略人力资源管理的绩效探讨包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括

战略人力资源管理对于组织的贡献绩效；

3、必需指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分

析和实证探讨。

Z9、人力资源战略制定的方式：

1、整体式：此时人力资源战略是真正的企业总体战略的一个组成部分，企业战略的制定过程,

同时也是人力资源战略的制定的过程，这是人力资源战备制定的首选方法；

2、双向式：从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是它们是同时制定的；

3、独立型：这是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然

后再制定出企业人力资源战略的一个过程。

Z10、企业战略与人力资源战略的关系：

1、企业战略类型--A、企业的基本经营战略：成本事先战略、产品差别化战略、市场焦点战略;

B、企业的发展战略：成长战略、维持战略、维持战略、收缩战略和重组战略；

2、人力资源战略类型一诱引战略；投资战略和参加战略；

3、人力资源战略与企业战略的协作：A、人力资源战略与企业基本经营战略的协作：第一采纳

成本事先的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟；其次采纳产品差别化战

略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较困难，企业处

在不断发展和创新的过程中；第三实行市场焦点战略的企业，主要依靠其高品质的产品。B、

人力资源战略与企业发展战略的协作：集中式单一产品发展战略、纵向整合式发展战略、多

元化发展战略。

SZ1＞人力资源管理的基本原理：

1）同素异构原理：指同样数量的人采纳不同的组织结构，可以取得不同的效果；

2）能级层序原理：指具有不同实力的人，应配置在组织的不同职位上，赐予不同权利和责任,

使实力与职位相应，组织结构才会相对稳定；

3）要素有用原理：指在人力资源开发与管理中，任何要素者是有用的；

4）互补增值原理：是将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织

目标；

5）动态适应原理：指随着时间的推移，员工个体状况都会发生变更，人力资源管理要适时予

以调整，以适应各种变更；

6）激励强化原理：所谓激励，就是物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之

产生实现组织目标的特定行为的过程；

7）公允竞争原理：指竞争条件、规则的同一性原则；

8）企业文化凝合原理：是指以价值观、理念等文化因素把员工凝合在一起的原理。

SZ2、人力资源战略制定的程序：

1）内外环境分析：外部环境、劳动力市场、社会文化法规、SWOT分析、组织内部资源、企业

战略与企业文化、员工期望；

2）战略制定：确定战略与目标、战略的实施支配、实施保障支配、战略平衡、资源的合理配

置、人力资源规划；

3）战略实践：人力资源开发与管理、组织个人利益协调、组织内资源与技术的利用；

4）战略评估：战备与现实差异、战略的调整、战略的经济效益。

其次章人力资源开发及其战略

L1、人力资源的概念：人力资源开发是一种与人力资源管理有所不同的领域，开发者通过学习、

教化、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现确定的经济目标与发展战略、对既定的

人力资源进行利用、塑造、改造与发展活动。在这里开发者可以是政府、机关、学校、团体、

协会、私人机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。

L2、开发的方式和形式：当开发者为被开发自我时，开发者即为学习，开发的目的是力求发展；

当开发者为企业时，开发方式一般是培训、管理与文化制度建设等，开发的目的是促进企业竞

争力、生产力，提高经营利润，实现经济目标；当开发者是机关团体事业单位时，开发方式一

般也是培训、管理与文化制度建设，开发的目的是提高工作效率与质量，实现组织目标；当开

发者为政府与社会主权者时，开发方式一般为教化、医疗、保障制度建设、人口发展政策制定

等，开发目的是提高全民素养，运用具备各种有效参加国民经济发展所必需的体力、智力、技

能、以及正确的价值观和劳动看法，满足国家与社会经济的持续发展的须要；当开发者为学校、

教化机构与家庭时，开发的方式为教化教学、转化、宣扬，开发的目的是提高人的素养，促进

个人发展与社会发展。

L3、人力资源开发要素：

①开发主体：即从事开发活动的领导者、支配者与组织实施者。

②开发客体：即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受着。

③开发对象：是指人力开发活动所指向的素养与实力，包括体质、品性、智力、技能、学问等

其他心理素养。

④开发方式：是指人力资源开发活动中对各种要素所进行的组织方法。

⑤开发手段：是指人力资源活动所采纳的工具支持行为。

⑥开发支配：是指人力资源开发活动实施前的打算工作与实施过程的书面描述。

L4、人力资源开发的类型

①行为开发：即为变更某一种行为方式而进行的训练或激励活动。

②素养开发：即为培育、提高与改进某一素养的教化、教学、培训、学习与管理的活动，例如

防止近亲结婚并提倡不同种族、不同种族通婚、接种疫苗等。技能开发、品德开发、实力

开发、均属于素养开发的范畴。

③个体开发：是从既定的个人特点开发，对其人力资源进行合理的运用，充分的发挥，科学的

促进与发展的活动，例如因材施教、人尽其才，才尽其用等均体现了个体开发的思想。

④群体开发：是指从既定的群体特点动身，实行优化组合，优势互补等人力资源配置手段进行

结构上的调整，以实现群体人力资源结构优化和功能的提高。

⑤组织开发：是指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设、

组织建设、制度建设与管理活动。

⑥区域开发：是为了提高确定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动，如西部人力资

源开发、移民等活动。

⑦社会开发：是指一个国家为了提高其人力资源数量与功效而进行的活动，例如中国支配生育

政策、普及九年义务教化、劳动人事制度改革、谁会保障制度建设等。

2、从时间形式上看，有前期开发、运用期开发与后期开发。

1、前期开发：即是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教化、学校教化、就业

培训等。

2、后期开发：是指法定退休年龄后的人力资源开发活动。

3、从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、学问开发、体能开发、实力开发、智力

开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发等。

L5、人力资源开发的特点:①特定的目的性与效益中心性②长远的战略性③基础的存在性④开

发的系统性

⑤主客体的双重性⑥开发的动态性

L6、人力资源的开发方法为自我开发、职业开发、组织开发等。

一、自我开发：自我的学习形式、自我申报。

二、职业开发：职业开发是指通过职业活动本身提高与培育员工的人力资源开发形式。

职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作乱换化、工作扩大化和工作丰富化等。

三、组织开发：通过创设或限制确定的组织因素、组织行为进行内人力资源管理的活动与形式,

组织不是开发的目标而是开发的手段。

L7、组织中对人力资源开发的重大作用因素：组织性质、组织体制、组织结构、组织文化、组织

领导、组织动机、组织发展阶段。

L8、组织发展的动机：①自我发展追求特性实现②保住优秀人才③追求经济效益

Z1、人力资源开发战略的提出背景及其概念界定

人力资源开发的背景：进入20世纪90年头以来，组织面临着有别于以往的“非连贯”的竞争

环境，经济的全球化与市场的发育使得市场爱护和市场限制的市场壁垒状况明显衰弱，组织难

以依靠以往的特定产业的定位来获得竞争势力；资本市场的发达以及各种金融衍生工具的创新

使得资金资源的敏捷性和流淌性已经不再是一个抑制组织发展的重要要素;新技术以几何增长

的方式涌现，要求人力资源不断驾驭新的技术。同时，相关理论探讨领域也方兴未艾，资源基

础论认为组织的竞争力优势已经从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上,人力资源的价

值性、稀缺性、难以仿照性使得人的因素收到高度重视，人力资源开发从幕后走到台前；学习

理论主要是从组织的层面上探讨如何通过组织学习来提高人力资源实力。

Z2、人力资源开发战略的概念界定：人力资源开发战略是指组织为了确定的组织目标，通过培训、

职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织科

持续发展的战略。

人力资源开发的战略特点：①前瞻性②服务性③全局性④系统性⑤弹性⑥动态性

Z3、人力资源开发的战略作用①有助于增加组织竞争力②有助于提高个人绩效与组织绩效③有助

于组织可持续发展

Z4、人力资源开发战略的内容与实施：①树立以人为本的人力资源哲学②开展主动主动的组

织学习，为了组织有确定的战略性，在实践中我们要留意；个人学习的目的性、重视创新性学习、

激励员工共享错误。③进行立体多维的职业开发

第三章人力资源开发与管理的理论基础

L1、人力资源的起源：18世纪末到19世纪末的工业革命席卷欧洲和美洲，社会生产方式随之发生

了根本性的变更最初的管理形式就出现了。该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一

切以工作或生产为中心，把人看做机器，忽视人性的存在。从20世纪初至20世纪20年头是

科学管理时期，管理从经营的阶段步入科学阶段。为解决劳资冲突，在19世纪最终的几十年

间，泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。人事管理的一些基本职能在这一阶

段初步形成。科学管理思想的出现，宣告了科学管理时代的到来，人事管理理论起先形成。20

世纪20年头末到50年头是人际关系时期，是西方管理思想发展史上的一个里程碑。美国心理

学家和管理学家梅奥和他的助手进行的霍桑试验挑战了将员工视为“经纪人”的假设，揭开了

人事管理发展的新阶段。留意员工关系管理、设置特地的培训主管、强调对员工的关系和理解、

增加员工和管理者之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业采纳。

L2、人力资源的概念：人力资源是指企业员工所自然拥有并自主支配运用的协调力、融合力、推

断力和想象力。

L3、人力资源理论的发展

1、1919年，约翰•康芒斯在《产业信誉》中首次运用了“人力资源”一词1921年他在《产业

政府》中再次运用了这一概念。一般认为，康芒斯是第一个运用“人力资源”术语的人。20

世纪60年头，“人力资源管理”术语起先流行。80年头，人力资源开发与管理理论形成，并

被付诸实践。

2、20世纪五六十年头，人力资源管理处于萌芽探究之中，这一时期的人力资源管理理论或著

述，基本是从人事管理活动与职能变更和改造来进行的。

3、1958年，巴克在其著作《人力资源功能》一书中，具体叙述了人力资源问题，把管理人力

资源作为管理的一般职能来进行探讨。1964年，皮格尔斯、迈尔斯等人在他们编辑的《人力

资源管理：人事行政管理读本》中，把“人力资源的管理”看成比人事管理更广泛更平安的

一个概念，人力资源管理是管理的中心。1965年，迈勒斯在《哈佛商业评论》上发表了一篇

涉及人力资源管理的论文。他的关于管理看法的调查显示，大多数经理倾向于运用人事管理

模式来管理下属，而且还倾向于要求其主管运用确定的人力资源模式来对他们进行管理。

4、在20世纪70年头中期，“人力资源管理”一词起先为人们所知晓合运用起来。但是这一时

期人力资源管理的定义发生了变更，很多人把人力资源管理与人事管理混杂或等同运用，在

大多数教科书和专著中，两者的定义、内容和功能都特别相像。直到1992年，斯托瑞通过

对人力资源开发与管理内在特征的分析，找出了人力资源开发与管理同人事管理之间的27

个不同点，较好地解答了这一问题，现代人力资源开发与管理理论才初步形成。

Z3、人力资本理论的产生和发展：

1、在18世纪经济学创立之初，古典经济学大师们在劳动价值学说确立时就确定了劳动在创建

财宝中的确定性作用，确定了人在经济活动中的特别地位。19世纪末20世纪初，美国闻名

经济学家费希尔对资本进行重新定义可扩展，提出任何可以带来收入的财产都是资本的观

点，为现代人力资本概念的出现在理论上铺平了道路。

2、20世纪60年头，舒尔茨在探究经济增长和社会赐予的隐私中发觉，单纯从自然资源、实物

资本和劳动力的角度，不能说明生产力提高的全部缘由，进一步较为全面地论述了人力资本

投资、人力资本投资于经济增长的关系，教化的作用、人才的有效配置以及人力资源迁徙、

劳动者的健康等问题。

3、20世纪60年头以后，人力资本理论探讨形成了世界性热潮，其重要性为各国学者所认同。

人力资本的理论体系在不断深化完善的基础上，扩展到了更加广泛的探讨领域。20世纪80

年头以后，很多探讨者采纳数学方法替代统计分析方法，把人力资本具体化、数学化，极大

地发展了人力资本理论。

Z4、人力资本理论的基本内容：

第一，人力资本基本特征和形成的理论，探讨人力资本的性质、特点、产生和作用问题。人力、

人的学问和技能都是资本的一种重要形态，是投资的结果。

其次，人力资本定量分析理论和方法，探讨和计量人力资本投资和收益问题。对人的投资带来

的收益超过了一切其他形态的资本的投资收益率。

第三，人力资本教化投资理论，把教化投资作为生产性投资来探讨其安排和经济收益的客观规

律。人力资本投资核心是提高人口质量，教化投资是人力资本投资的主要部分。

第四，家庭人力资本投资理论，探讨家庭人力资本投资的规律和方法。

第五，卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来探讨。卫生保健、家庭经济和国民经

济三者之间有着亲密的关系。

Z5、人力资本理论对人力资源论形成的作用：

第一，人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。

其次，人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。

第三，人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。

第四，人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。

Z6、人力资本的投资途径：人力资本是通过人力资本投资形成的，其投资是多方面的，包括教化

支出、保健支出、劳动力国内流淌支出或用于移民入境支出以及收集价格与收入的信息等多种

形式，其中最最留意的是教化支出。人力资本投资还包括为了补偿劳动力消耗，在衣食住行等

方面的支出。不过这种支出并非仅仅为了要工作，而是人的生理须要所必需的常常性支出，所

以一般不计算在内。

Z7、人力资本投资的目的：从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为

了现在获得效用，得到满足，也是为了将来获得效用与满足。（增加学问点）

SZ8、潜能开发的理论

1、制定个人职业支配（职业支配是指个体确立职业目标并实行行动实现职业目标的过程）

①是支配要切实可行，个人的职业1=1标确定要同自己的实力、个人特长和工作适应性相符

合。

②是客观地相识自己，这是制定个人职业支配的前提。

③是个人职业目标应当与组织目标协调一样，离开组织目标，个人的职业发展就会变成特

别困难。

④是在动态变更中制定和修正个人职业支配，随着时间的持续，员工本人的状况及外部环

境条件都会发生变更，这就要求员工必需刚好调整这就的职业支配。

2、充分发挥大脑功能：开发潜能的关键在于开发人的大脑，开发大脑的途径：

①是信息刺激，勤于用脑，信息是大脑的精神养分，对大脑的最佳的信息刺激，就是勤学

习、多学习。开发大脑潜能的关键在于多练脑、勤动脑、会用脑。

②是协同开发，全面塑脑。既留意左脑功能开发，又重视右脑功能开发。

③是劳逸结合，科学护脑。要张弛有度、留意休息、保证必要睡眠，防止过度疲惫，防止

外伤和毒害。

④是养分健身，合理用脑。要刚好补充能量，多食用一些健脑补脑食物，养成良好的生活

起居习惯，强身健体。

3、保持健康主动的心态：心态确定命运，只有在主动健康的心态下，才能实现人的潜能的自

我开发。

主动心态只要包括：①是欢乐②是自信③是上进心

4、养成良好的习惯：习惯能干脆影响一个人的命运。

现代人必需具备的七个习惯：①学习、②创新、③节约、④感恩、⑤负责、⑥敬重、⑦幽

默

5、锤炼坚决的意志：开发自身潜能，是一场发生于身心的自我革命，必需有坚毅的意思作保

证。意志是一个人胜利的基本条件。

6、勇于思索和擅长思索：创新实力是个人实力的最高境界，而勇于思索和擅长思索是提高创

新素养的基本要求。

7、加强学习和实践：一个人潜能的开发，归根归底要通过学习与实践来完成。

SZ9、人性假设理论

1、X-Y理论

①X理论：员工天生不喜爱工作，只要有可能他们就会躲避工作。

②Y理论：员工视工作如休息、消遣一般自然。

③超Y理论：人们带有各种各样的动机来到组织，但只要的须要是取得胜任感。

在超Y理论指导下管理者须要重视工作、组织与工作人员的恰当匹配，支配适合的

组织与适合的人来担负特定的工作；在明确工作任务、了解工作目标后，划分管理阶层,

分派工作，并支配酬劳和管理制度，合理确定培训支配，强调相宜的管理方式，使组织

更为妥当地匹配工作与人员，以产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。

2、四种人性假设理论：

①经济人假设：员工受经济性刺激物的刺激而工作，只要能获得最大经济利益，他就会干

任何工作，组织限制经济性刺激物，因此，员工在本质上总是被动地在组织的操纵、驱

使和限制下工作。

②社会人假设：社会须要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关

系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求。

③自我实现人假设：人的须要有很多种，从低级到高级可分为很多层次，从最基本的须要

动身，依次为生理须要、平安须要、社会归属须要、敬重须要和自我实现须要。

④困难人假设：人的须要有很多种，这些动机会随着不同发展阶段和不同境遇而变更，它

们因重要性不同而形成确定的等级层次，这些动机层系因人而异，而且对同一个人而言,

也会因情景、时间和地点而不同；由于须要与动机相互作用，从而形成困难的动机模式、

价值与目标，因此人们必需确定自己应在什么样的层次上来理解人的激励；员工通过在

组织中的经验，可以习得新的动机，因此，员工的原始须要与其在组织中的经验交互作

用的结果，就形成了员工在某一特定的职业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标。

3、管理学理论中有关人性的假设主要：从人的须要这一内涵动身来揭示人性的奇妙，每一种

假设都揭示了人的某一方面的普遍性须要，这是由管理的本质所确定。

第四章人力资源战略规划

L1.人力资源规划的结果及处理方法:

企业发展阶

现象人力资源状态解决对策

段

1、外部聘请

2、内部聘请

企业人力资源需求旺3、聘用临时工

扩张阶段盛，人力资源供应供不应求4、延长工作时间

不足5、内部晋升

6、技能培训

7、调宽工作范围

1、假如企业不是欠缺生气，应以内

企业人力资源在表面上

部调整为主，把某类富余职工调

可能会达到稳定，

整到须要人员的岗位上，须要培

但企业局部仍旧同

训的要制订培训支配。

稳定阶段时存在着退休、离结构失衡

2、假如企业比较僵化，应聘请一些

职、晋升、降职、

外部的员工，给企业带来一些新

补充空缺、不胜任

的生产技术，一些新的管理措施

岗位、职务调整等

等，以外部调整为主。

人力资源需求不足，供1、提前退休

萧条阶段供过于求

应变更不大2、削减人员补充

3、增加无薪假期

4、裁员

5、短暂或永久性地关闭一些不盈利

的分厂或车间，精简职能部门。

L2.人力资源规划的原则L

1、确保企业所需人力资源

2、与内外环境相适应

3、与企业战略目标相适应

4、能级层序

5、适度流淌

L3.人力资源规划的内容：

（一）、人力资源总体规划：1、总目标2、总政策3、实施步骤4、总预算

（二”人力资源业务支配：1、人员补充支配2、安排3、提升4、教化培训5、薪酬6、保险

福利7、劳动关系8、退休支配。

Z1.人力资源规划的含义：又称人力资源支配，是指依据企业的战略规划，通过对企业将来的人

力资源的需求和人力资源的供应的分析及预料，实行职务编制分析、员工聘请、测试选拔、培

训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源支配。

因而，人力资源规划可以表述为：在实现组织有效地支配工作目标与满足个人目标之间保

持平衡的条下，使组织拥有必要数量和质量的人力，以完成组织工作任务。

人力资源规划的概念包括的含义：

a）要适应环境的变更；

b）人力资源规划的对象是组织内外的人力资源；

c）是组织文化的具体体现；

d）全局性

e）长期性。

Z2.人力资源规划的影响因素:

第一类第一类

干脆间接干脆间接

影响因影响因

影响因素影响因素影响因素影响因素

素素

内

外

部

部经济形势、企业的一般企业的属性

环

环

境

境经济环境

劳动力市场供求关系特征产品的组合结构

产业结构的发展状况生产的自动化程度

消费者收入水平产品销售方式

企业规模扩大

人口规模企业发展目

产品结构调整/升级

人口环境年龄结构标的变

既定目标的变更

劳动力质量和结构更

科学技术对企业人力资源

的影响是全方位的。

组织形式的

科技环境eg:计算机网络技术—

变更

等大众传媒的产生、

更新；新机器的采纳；

主要通过需求量和供应

量来影响的。Eg:工

资水平高、晋升机

影响政治环境的因素：会多、福利待遇丰

政治体制厚、器重人才的企

企业自身人

政治与法律经济管理体制业，对人才市场的

力资源

环境政府与企业关系求职者有较大的吸

系统

人才流淌的法律法规引力，供应富裕，

方针政策选择余地较大、内

部资源较稳定。

另外员工素养的变更也

影响人力的规划。

企业文化是影响企业经

社会文化因

—企业文化营效益的重要因

素

素。

SZ@Z3.人力资源的预料技术和方法:

一、人力资源需求预料的技术:

分类具体分类定义适用范围

它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人

短缺人力资源规

定性现状规划法力资源也应处于相对稳定状态，测算出在规划期内的

划

哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调

出本组织的状况，再打算调整人员去弥补就行了。

技术较稳定的企

业的中、短期

阅历预料法企业依据以往的阅历对人力资源进行预料的方法。

人力资源预

料规划。

企业组织要求下属各个部门、单位依据各自的生产任务、

技术设备等变更的状况先对本单位将来对各种人员

分合性预料

的需求进行预料，然后，在此基础上，把下属各部门中、短期预料

法

的预料数进行综合平衡，从中预料出整个组织将来某

一时期内对各种人员的需求总数。

德尔菲法

通过综合专家们各自的权威推断，对将来的不确定状况做

（集体预料中长期预料

出尽可能合理的预料。

法）

对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，

岗位工作分

以及上岗人员的学问、实力与阅历要求进行系统的分—

析法

析探讨。

通过利用发达国家的企业事业单位不同生产或劳务水平

国际比较法下人力资源时间序列资料，来预料本国企业事业单位—

某一时期的人力资源配置和需求状况。

短中期预料或比

通过对企业在过去5年或者更长时间中的员工雇佣变更状

较稳定时的

趋势外推法况进行分析，然后以此为依据来预料企业将来人员需

人力资源预

求的技术。

料。

一元线性回

依据企业过去的状况和资料，建立数学模型并由此对将来

来分析—

趋势作出预料的方法。

定量方法

多元回来分通过对企业多个影响人力资源需求量的的因素的分析，而

—

析方法达到比较精确的预料结果。

最典型的是柯布一道格拉斯生产函数模型。该模型是美国

生产函数预

经济学家和PaulDouglas依据大量历史统计资料分—

料法

析归纳得出来的。

转换比率分估计组织须要的关键岗位员工的数量，再依据这一数量估短期

析法计财务人员和人力资源管理人员等协助人员的数量。

最困难的一种方法，相对比较精确的方法，在计算机中运

用各种困难的数字模型对在各种状况下企业组织人

计算机模拟

员的数量和配置运转状况进行模拟测试，从模拟测试—

法

中预料出对各种人力资源需求的各种方案以供组织

选择。

二、人力资源供应预料技术：也称人员拥有量预料，是人力资源的又一关键环节。它是指企业为

实现其既定目标对将来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源状况的预料。主要包

括内部和外部两个方面。

分类定义适用范围

人员核查法，又称现状核查法，是通过对组织的现

有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分

布状态进行核查，驾驭企业拥有的人力资源具体状小型静态组织内短期的人力

人员核查法

况；通过核查，可以了解员工在工作阅历、技能、资源供应预料，

绩效以及晋升潜力等方面的状况，以便为组织人力

资源决策供应依据。

用来反映员工工作实力特征的一张列表，包括培训晋升人选的确定、管理人员接

背景、以前的经验、持有的证书、已经通过的考试、续支配、特别项目的工作安

技能清单主管的实力评价等。排、工作调动、培训、工资嘉

奖支配、职业生涯规划和组织

结构分析。

管理人员接又称为职位置换卡，主要是针对企业管理人员供应

替模型预料的简洁而有效的一种方法。

是一种内部人力资源供应的统计预料技术方法，是既可用于员工类别简洁的组

马尔科夫模

预料组织在某个时段上（一般为一年）各类人员的织，也可用于员工类别困难的

型

分布状况。是一种动态的预料技术。组织。

三、企业内部人力资源供应预料

四、企业外部人力资源供应预料企业外部人力资源供应的渠道主要有：大中专院校应届毕业

生、复转军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织人员、流淌人员等。

SZ.人力资源规划的制订与执行

1、人力资源规划的制订：

(1)、收集分析有关信息资料

(2)、预料人力资源需求

(3)、预料人力资源供应

(4)、确定人员净需求

(5)、确定人力资源规划目标

(6)、人力资源方案的制订

2、人力资源规划的执行：

(1)、企业中人力资源的4个不同层次：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。

3、人力资源规划执行的反馈：

A、人力资源规划的评估的要点：

(1)、是否忠实执行了本规划；

(2)、人力资源规划本身是否合理；

(3)、将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发觉规划与现实之间的差距来指导以

后的人力资源规划活动。

B、人力资源规划的内容修正原则：

(1)、充分考虑内部、外部环境的变更；

(2)、确保企业的人力资源保障；

(3)、使企业和员工都得到长期利益。

第五章工作分析

L1.工作分析的概念:工作分析是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行收集、整理、

分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采纳科学的手段或技术，运用确定的工作分析方

法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展

战略、组织规划、人力资源管理以及其它管理行为供应基本依据的一种管理活动。

L2.工作分析的产生与发展

(-)工作分析的萌芽一一1911年，“科学管理之父”泰罗在其著作中发表了闻名的“时间动

作探讨”的方法。

(二)工作分析的发展一一源于20世纪后半叶美国反卑视运动的巨大胜利。

(三)工作分析的成熟一一20世纪70年头西方发达国家作为人力管理现代化的标记之一，并

被人力资源管理专家视为人力管理最基本的职能。1979年，德国工效学家罗莫特经过几十

年的工作分析和设计探讨，总经归纳出了工作分析的工效学调查法，被管理学界公认为是

工作分析的创始人。

（四）工作分析的发展趋势一一20世纪70年头后，呈现如下发展趋势：1、结构化、定量化;

2、特性化、战略化；3、工作说明的简明化。

L3.职位分类在国外的产生与发展工作分析的发展趋势一一20世纪70年头后，呈现如下发展趋

势：

1、结构化、定量化；

2、特性化、战略化；

3、工作说明的简明化。

L4.工作规范的含义：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必需具备的最基本的资格条件,

即一个职位对担当这些工作活动的人的要求，包括相关的学问、技能、实力和其他的特征，它

回答的是“要做好这项工作，任职者必需具备什么样的特点和阅历”。形象的说可以分为“显

性”任职资格、“隐性”的任职资格。

L5.工作分析的常用术语

1.工作要素：工作中不能再接着分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础，

不干脆体现于职位说明书中。

2.任务：为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对

工作职责的进一步分解。

3.职责：一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，它常常用任职者的行动加上行

动的目标来加以表达。

4.权限：为了保证职责的有效履行，任职者必需具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

5.任职资格：为了保证工作目标的实现，任职者必需具备的学问、技能和实力的要求。

6.职位：单个人所完成的任务与职责结合。

7.工作：一些具有相像职责的职位的结合。

8.工作簇：两个或两个以上具有相像职责的工作的集合。

L6.工作分析的作用

1.有利于人力资源规划，制订有效的人事预料和支配。

2.有利于人员的聘请和筛选

3.有利于员工的培训和开发

4.有利于绩效考核，为员工的考核供应依据

5.有利于制订合理的薪酬政策

6.有利于制订职业生涯规划。

Z1.工作说明书：工作说明书包括两个大部分，工作描述和工作规范两部分核心内容，

第一部分：工作描述

1、工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、

工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，它回答的是“该职位是做什么的”。它

主要想说明的是任职者做什么、怎么做以及在什么条件下履行职责的问题，所以它针对的

是工作本身，供应的是该工作区分于其他工作的信息，如该工作是什么、怎么做、在哪里

做及为什么这样做的信息描述。

2、工作描述主要包括的方面：

A、工作标记：工作名称、代码、所属部门、干脆上级、薪资范围等。

B、工作范围：逐步说明各项岗位的工作活动内容；明确各活动内容的权限；说明各活动内

容在执行时所须要的执行依据，以及说明各活动内容占工作时间的百分比。

C、工作职责：就是工作任务，是工作描述的主体。事实上就是逐条列出任职者的工作任务、

主要职责、工作权限。

D、工作环境：一般来说就是所工作的物理环境。物理环境包括温度、湿度、照明、噪音、

振动、粉尘等，以及工作人员与这些因素的接触时间。此外还包括工作的场所、工作的危急

性、工作的时间、工作环境的舒适度等。

E、工作权限：为了确保工作的正常开展，必需赐予的每个岗位与其工作职责相一样的权力,

包括决策的权限、对其他人实施监督的权限、经费预算的权限等。

F、工作关系：任职者与组织内外部其他人之间的关系状况。具体有：该项工作受谁监督；

该项工作监督谁；该工作晋升后的职位、可转至其他职位以及可升迁至此的职位及降级岗位;

以及该职位在工作的过程中会与哪些其他相关部门、职位发生关系。

3、工作描述的作用：

A、干脆为企业的人力资源管理供应原始材料，管理者以工作描述为基础，进行工作分析和

评价，在此基础上，可以设计出简明的绩效评估模式、工作分类文件和其他目标管理所须要

的人事文件，进而明确任务和绩效期望，指导和监督部门及任职者的行为。

B、工作描述的探讨作用对于政府机构、军队、大型企业来说尤其重要，因为客观的标准化

的工作描述可以帮助有关组织刚好驾驭人员的需求状况、行业需求水平和其他一些基本关系

的变动状况。

其次部分：工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必需具备的最基本的资格条件,

即一个职位对担当这些工作活动的人的要求，包括相关的学问、技能、实力和其他的特征，

它回答的是“要做好这项工作，任职者必需具备什么样的特点和阅历”。形象的说可以分为

“显性”任职资格、“隐性”的任职资格。

1、编写工作说明书遵循的原则：对象是工作岗位本身；内容具体细致；对工作职责的描述应

简洁明白；工作说明书应与企业同步发展。

2、工作说明书的内容：工作标记、工作综述、工作权限、工作条件与工作环境、工作活动和

程序、绩效标准、聘用条件、任职资格

3、编写工作说明书留意事项：

A、文字描述应当简明、精确、清楚，尽量运用通俗易懂的语言，避开出现“执行须要完成

的任务”

B、必需以符合逻辑的依次来描述

C、在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，还必需把重要的工作关系也包括进来，

并且在初步完成工作说明