品管圈活动手册

品管圈活动手册

目录

项次时.间课程大纲

一、品管圈概念

二、圈长及辅导员的任务与工作

108:00-09:50三、单位主管应如何协助及激励品管圈

四、题目的选择

五、活动目标的设定

一、VA、VE介绍

210:05-12:00二、新QC手法（系统圈、关联圈、矩阵

圈）介绍及学员实际运作

313:00-14:50QCSto”各阶段可应用技巧的介绍

415:05-16:30脑力激荡法的应用

516:30-17:00考试（不可翻书）

1.品管圈概念

为何需要品管圈活动

一、追求卓越一书中之杰出公司特质

1.-----------------------------------------

2.-----------------------------------------

3.-----------------------------------------

4•靠人提高生产力

5.-----------------------------------------

6.-----------------------------------------

7.-----------------------------------------

8.-----------------------------------------

二、管理阶层须了解

（项目改善

企业-联制活动］一企业发展

I方针管理

1.为何经营仍有不顺利？

2.如何才能发挥部属之能力？

3.如何执行参与管理？

日本品管圈诞生背景与其动机

一、1962年日本的FQC办法创刊

日本川SE石川馨博士提倡

以现场领班、班长为中心编成命名

为品管圈的小集团，带领部属

1.研习FQC神志

2.促进学以致用

3.使品管圈为现场活动的中心

二、当时期望的目标

1.提高监督者之管理能力。

2.部属及作业人员也参与。

3.将品管圈做为TQC之一环。

三、呼吁读者

1.组成品管圈。

2.学习QC手法。

3.找一具体主题来实践。

品管圈错误的认识

一、只要组成小组去活动就是QCC

二、1970年制定品管圈纲领

三、品管圈活动的问题点

1.对QCC误解

2.QCC的圈员不积极

3.主管未能发现QCC之必要

4.QCC未与职场结合

5,偏重发表，效果最优先

为何参加品管圈活动

一、自我成长

二、创造强而有力职场

三、成就活力，而高昂士气

何谓品管圈活动

JUSE品管圈活动纲领之定义

品管圈活动是一

同一职场所组成的小集团

自主地进行品质管理活动

做为TQC一环

以自我启发、相互启发

活用QC手法

全员参加方式

继续不断

对其职场加以管理与改善

对品管活动的想法

一、行动的小集团

TQC一环，进行职场管理、改善

二、学习的小集团

活动进行而学习，累积能力

三、尊重人性的小集团

提高沟通、创造光明愉快工作环境

品管圈活动的效果

2.圈会运作的方法

品管圈活动的进行步骤

进行下期活动

品管圈活动编组方法

一、QCC的编组

编组的意义：

1,使成为公司组织上的正式编制

2.让QCC活动正式自主展开

3.使公司方针得以藉QCC来贯彻

二、QCC的编组原则

依据：

1.职场的型态

2.以班或组为单位，须同一个建制

3,优先考虑

♦同一工作性质

♦同一工作场所

♦同一轮班

4.人数以3-7人为适当，超过则不易全员发言讨论

三、QCC的扩编

当建制内人数过多时，可扩大编组为

1.品管圈，副圈，迷你圈

2.小集团，子集团

3.课题集团，子课题集团

品管圈活动的营运

圈会活动

、圈会的意义

学习-成长

、圈会事先应做好圈会计划

1.为何开圈会

2.本次议题是什么

3.由谁出席

5W1H

4.何时

5.何处

6.如何进行

三、商议使圈会顺利进行

1.由圈长作主席，指定一圈员为记录

2.造成轻松愉快气氛以利发言、商议

3.一议题讨论完成后，才进行另一议题

4.圈会常见之毛病

(1)不参加会议

(幼不发言讨论

(3)不作决议事项

(4)不分担工作

(5)不执行决汉事项

会活动进行方法

一、品管圈圈会的内容

圈会机能圈会内容时间

自主改善为解决本期活动主题之改善会议每周一次

自主管理日常业务的检讨、改善、小问题解决每日定时

自主成长QC手法，固有技术，管理手法的学习有必要时

自主交流圈员意见交流，感情交流，促进人际关系定期或有需要

二、圈会进行方法

1.会前掌握本圈会目的，并作好准备

2.会中先检讨前次交办事项

3.检讨目前活动进行状况并提出问题

4.对问题点讨论并对策

5.主席决议并分配圈员工作

6.预订下次圈会时间，地点

7.结论

三、圈会记录

1.会中指定专人记录

2.会后将记录呈送主管批阅，签注主管意见、建议可作为

本圈参考

3•最后送事务局报备

品管圈的圈长

一、圈长的任务

圈长的角色：

1.领导品管圈

2.永续不停

3.适正活动

4.以达成QCC活动之目标

二、圈长需要的实力

最低限度

1.理解品管圈的意义，想法，也能让圈员了解

2.具有基本的管理技术及固有技术

3.能使圈员发挥能力

4.能指导圈员解决问题

5.能领导圈会进行活动

三、圈长的主要工作

1.领导圈的活动

2.与日常业务密切结合

3.指导圈员学习

四、圈长的产生方法

1.导入初期，由最基层监督者担任

2.稳定后可由圈员互推有领导力及实力者

3.若成熟后，且圈员水准高时可由圈员轮流担任

品管圈的圈员

一、圈员的任务

圈员的角色：

1.参与品管圈

2.永续不停

3.适正活动

4.以QCC活动做好本身工作的管理与改善

三、圈员的工作

1.参与品管圈的各项活动

2.与同事、其它圈员保持良好人际关系

3.利用圈会学习以达到自我成长

4•遵守各项圈会决议事项

5.透过品管圈活动做好产品品质，工作品质，服务品质

品管圈的辅导员

一、辅导员的角色：

1.使属下品管圈

2,永续不停

3.适正活动

4.以达QCC活动的目标，使做好职场的管理与改善

二、辅导员的工作

1.提供品管圈活动的本领

(1)把握活动运营要领

(2)适时提供适丁•需要的教育训练

2.提供品管圈活动环境

(1)正确理解品管圈活动

(2)使上司能支持

(3)指示具体的活动方针、计划

(4)使品管圈活动自主展开

(5)引导品管圈活动与日常业务结合

(6)使品管圈活动成为业务工作

3.提供品管圈活动的意愿

(1)使发挥品管圈活动自主气氛

(2)协助突破困难

(3)关心品管圈活动的状况

(4)正确对品管圈活动加以评价

(5)对品管圈活动的有形、无形成果要并重

三、辅导员由直属主管担任

3.品管圈活泼化

品管圈活动障碍发现

品管圈活动<

活动评价

评价项目

活动实绩

问题发现障碍排除

品管圈活动障碍的发现方法

一、品管圈活动的PDCA

♦主题解决<■

♦圈会活动

♦圈自主评价

♦公司评价

、品管圈活动评价的目的

♦本期营运适正地品管圈

♦活动成果给予水准提升

♦活动实情建言方向正确

1,使品管圈活泼化

2.使品管圈导向其终极目标

品管圈的评价

一、评价的作法

品管圈的评价<______________查检活动实情

二、评价的类型

1.品管圈活动过程评价

2.活动主题的解决实态评价

改善提案审查

发表会评审

三、评价的时机

1.活动过程，定期实施

2.活动主题完成时

♦课内品管匿活动成果检讨会

♦品管圈活动成果发表会

♦提案改善审查会议

品管圈活动成果发表会

一、成果发表会的意义

QCC活动的动力

1.确实推动品管圈活动，一年可举行2〜3次

2.实际了解品管圈活动的实情

3.藉成果发表会激发活动高潮，激励意愿，加强活动意

识

4,透过成果发表会自我启发，相互启发，提高活动水准

5.获取成就感回馈与慰劳，激发继续活动意愿

二、成果发表会的种类

1.课内报告会

2.厂内成果发表会

3.全公司成果发表会

4.全集团成果发表会

5.全国品管圈成果发表会

6.中卫体系品管圈成果发表会

7.全国品管圈金奖选拔会

8.国际品管圈成果发表会

参加品管圈活动成果发表会

一、参加发表会的意义

发表者观摩者

1.提升表达能力1.扩大视领域

2,本期活动经验检讨2.学习解决问题的方法

3.成就被认定3.理解品管圈运作的苦心

4.获得信心4.肯定品管圈效能

、成果发表会的筹办

持续不断地定期举行

1.拟订计划

(1)时间、地点、发表圈、观摩者、评审者、大会程序

(2)事前实地评价计划

(3)来宾邀请，与外界交流计划

2.大会举行

(1)发表时间控制

(2)鼓励台上台下交流

(3)正确评价

(4)公正并鼓励士气的讲评

3.表彰优秀者

(1)避免人际关系之恶化

(2)表彰优秀的解决活动主题，并定期表彰年度活动成

果奖

品管圈活动成果发表会的评价

一、评价的两个方式

1.现场实地评价约占60%

2.发表会评价40%

二、评价的着眼点

1.活动运营的工夫

(1)圈会运作

(2)计划性与圈员工作分配

(3)发挥自主性

(4)努力于人际关系提升

(5)提高士气

(6)发掘该圈特色及苦心

2.解决问题的工夫

(1)活动主题之选定动机与现由

(2)问题解决步骤

(3)使用QC手法

(4)现状把握方法

(5)数据收集、整理、解析方法

(6)对策构想提出与实施的努力

(7)标准化方法

3,发表的工夫

(1)易听易懂

(2)有魅力，具吸引力

(3)条理分明，内容合乎逻辑

品管圈活动成果发表会的讲评

一、适当的讲评者

1.平时密切观查该圈的活动情形

2.适切的多给予鼓励、启发、引导

二、成功的讲评者

1.多褒扬少责备

2.多发掘苦心处给予赞赏

3.依该品管圈水准而讲评

4.从无形成果探讨该圈的成长

三、成功的讲评者避免事项

1.揭人疮疤

2.单单重视有形成果

3.以专家立场指谪来显耀自己

4.喋喋不休，冗长演讲

5.发表会上探讨固有技术

品管圈活动活泼化

一、活动状况调查

样本N=472

1.普通67.6%3.低潮14.4%

2.活泼20.2%4.停滞0.8%

二、品管圈活动活泼化的职场

1.圈员能力提高

2.旺盛的问题意识

3.强烈的执行力

三、不活泼原因分析

1.对品管圈员误解

2.与日常业务未结合

3.圈员意愿

脱轨的品管圈

一、被驱使去改善

1.品管圈的使命

改善、改善、改善……再改善

2.忘了何谓品管圈

二、只追求有形成果

1.追求有形成果……效益

2.不评价

人性成长

对职场调合

三、只在发表时才活动

1.不开圈会，发表时应付

2.捏造QCSTORY,发表有如电影剧本

3.与日常业务脱离

四、不学习的品管圈

1.不自我启发，相互启发

(1)专业知识

(2)QC手法

(3)活动方法

2.圈的活动不能突破

3.达不到品管圈活动的目的

4.活动主题选定方法

如何解决问题

、问题形成的过程

现象结果

♦不好的结果

♦吾人不满意

♦称为问题

二、解决问题的方法

三、对策概分两类

1.应急对策

2.再发防止对策

四、解决问题的密诀

LPDCA循环转动

2.事实管理

3.层别观念

QC的解决问题步骤

QCSTORY解决问题历程法

、解决问题的七步骤

提出

改善对策

标准化______＞效果确认改善案实施

二、QCSTORY的优点

1.易于解决问题

2.易于共识、共鸣

3.易说服他人而支持

4.有重点指向，易使资源发挥最大效果

协助解决问题的QC七工具

作为采取管理

行动的依据

L第一次加工

层别

汇总

2.第二次加工

r柱形图

扇形图

绘统计图<推移图

带状图

I雷达图

3.第三次加工

绘直方图

柏拉图

散布图

品管圈活动的主题

一、何谓问题

1.工作实绩与基准或期望有差距

2,认为该差距不好，或“顾客”不满意

3.则形成问题

二、发现问题的方法

检讨浪费

1.从工作、服务、产品的品质检讨

(1)以顾客的观点检讨

(2)检讨内容包括品质、成本、数量、交期、顾客心理

感受

2.检讨项目

(1)浪费、

(2)勉强｝所谓3U

(3)偏差

品管圈选定题的步骤

一、举出问题点

1.应用上述发现问题方法之技巧

2.全体圈员共同讨论，踊跃发言

3.讨论时只须提出问题点而不去评论

4.下列事项协助品管圈举出问题点

(1)举出对本圈个人经常发生的问题点

(2)思考顾客对本圈个人有所抱怨不满者

A.后工程对本圈单位不满事项

B.本圈的品质不良

C.本圈的交期延误

D.本圈的成本浪费或过高

E.本圈的工作不当项目

(3)思考顾客对本圈，个人要求事项有未达成者

A.主管的要求改进事项

B.品管单位要求改进事项

C.生管单位要求改进事项

二、调查所举问题点的事实

三、问题点的评价

1.一般品管圈从众多问题中找出你认为最适合该圈现况

之一个问题点，作为本次攻击的主题

2.圈员可自行订定本圈对选定主题的考量因素

3.应用问题点一览表进行评价

四、决定本次活动的主题

五、叙述选题主要理由

1.让全体圈员完全理解而支持，并全力以赴

2.使主管、公司了解本圈的选题理由

3.将来发表会时让听众理解本次活动主题对圈员的意义

，使助益相互启发

问题点一览表

-、国内品管圈活动发表会中典型的问题点一览表例

XX圈主题选定一览表

评价项目

问题点重要度

□□□◊◊◊▽▽▽，//

1..............◎◎O◎1

2..............OO◎O2

3..............O△X◎3

二、评价项目的内容

国内品管圈活动发表会中其评价项目最常见

1.上司的方针

2.本圈造起问题的程度

3.解决本题时体圈员参与的程度

4.本次活动期限达成问题解决的可能

5.事实调查、分析

解决问题的秘诀

一、日本管理的基本原则

LPDCA转动

2.事实管理

3.层别观念

二、透过不断计划、执行、检讨确认，处置措施，如此

持续直至问题解次

三、检讨判断须基于问题事实，为能掌握事实，对事实

有查检（Check）的必要，亦即对事实进行视察、记

录。

四、为能有效发现问题症结，可运用层别观念利用比较

观察法记录、分析事实

五、对所查检到的事实应详细分析运用

六、现状把握是解决问题的第一步

何谓现状把握

一、现状把握的目的

1,理解活动主题的现况

2.发掘活动主题的症结点

3.掌握解决活动主题所必须攻击的对象

二、观查记问题实态，从现场、现物、现象着手

三、有如医生探病掌握

What活动主题是什么

Where何处发生的呢

When问题何时开始

Extent问题严重程度如何

现状把握透过事实观察、记录，解析以发现活动主题的

现象与实情，找出问题的重点，变异程度及问题倾向，

亦即发掘活动主题的个性，这就是所谓知己知彼的工

夫。

现状把握的方法

一、明确改善活动的主题

1.确定改善评价尺度

2.问题的范围

二、设计适合收集数据的查检表

1.注意尽可能有层别设计

2.决定数据收集期间与数据量

三、明确收集数据的方法

1.谁、何时、何处、何物及如何应明确

2.适当训练、沟通相关人员

3.数据分析方法

四、进行数据收集，并记录于查检表上

五、遇有异常、问题点，应记入于备注栏

六、解析，采取处置措施

活动目标

一、品管圈活动的目标

每期品管圈活动应针对活动主题订定目标

1.统一全体圈员努力的方向

2.明确具体的目标，以衡量本期活动目的之达成

3.使上司了解并提供必要之援助

二、次定目标的方法

1.对问题现状以事实把握，应用统计图分析事实，找出

问题症结点

2.检讨解决该问题症结点的可能性，注意要能符合本圈

的能力与活动期限

3.考量上司主管对本问题要求的水准

4.经全体圈员商议，检讨订出目标

三、目标的三要素

1.在什么期限

2.把什么

3.改善到什么程度

何谓要因解析

、要因解析目的

1.问题的发生系要因起了变化，因此要根除问题必须发

掘问题真因

2.针对真因下对策就是再发防止

3.要因解析是解决问题的关键步骤

、要因解析的步骤

1.明确目地

2.观察现场、现物、现象

3.整理问题现象与要因关键，使用特性要因图

(1)应用技术上、经验上、从各种可能角度去思考发生

此现象的原因。

(2)善于应用“为何如此？”而追根就底的精神。

(3)善于应用脑力激荡术的技，多多利用众智，集合大

家的力量。

(4)大胆假设可能要因并整理以表示因果关系。

4.圈选重要要因进行验证

(1)查检事实并记录

(2)以定量方法证实其因果关系

5.参考技术上、经验上的考验及主管意见，导出结论

6.对所发现问题原因，掌握影响较大要因给予对策

要因事实验证

一、要因验证的意义

LQC手法强调事实管理，大胆假设，应小心验证。

2.要因验证可确定吾人运用KKD,对问题的原因的假设推

论，可增长KKDo

3.经过验证的要因是真因，对策时才能获得相关人员的

支持。

二、要因验证的方法

1.检视特性要因图所圈选的原因。

2.选些要因作为查检项目，设计调查事实查检表以收集

数据。

3.收集适当期间之数据。

4.应用柏拉图分析掌握影响问题的重大要因。

5.对重要要因给于对策。

重点导向的观念

一、掌握问题重点的必要性

1.重点导向使有限资源、时间作最有效利用

2.找出问题的重点，一点突破最为有效

3.观察问题原因

(1)原因数量很多

(2)以对问题之影响，原因可分为

A.重点项目原因

B.轻微项目原因

4.美国裘兰博士用柏拉图法则认为真正影响工厂的问题

要因只是少数几个重点项目原因

5.若能掌握这些重点项目就可有效率地解决问题

二、柏拉图法则

1.为存在于自然界的一种规则性。

2.柏拉图调查国民所得分布而提出大部份财富集中于少

数富人。

3.裘兰博士应用此去则于品质管理。

4.事务与材料管理领域也应用此法则称为A、B、C管

理。

6.提出有效对策与实施

何谓有效对策

一、有效对策须满足

1.有改善的效果

2.能达到预期的改善目标

3.能合乎品质、成本、效率的要求

4.对圈友、同事之工作不会造成负担

5.绝对安全、可靠

二、提出有效对策之步骤

1.明确目的

2.决定对策的对象

(1)观察现场、现物、现象，掌握问题重要要因

(2)一般以影响70-90%的重要要因为对象

3,提出对策

提出对策的方法

(1)恒久对策与应急对策

(2)对策提出的技巧

(3)对策检讨与评价

4.作成对策计划书，呈报上司获得同意后实施

创造性思考法

一、何谓创造性思考法

1.是提出有效对策的一种技巧

2.将以往所观察、试验、经验等，重新思考、组合而创

造出构想作为可能对策

3.创造性思考能力是人力资源中的宝藏，每人都有丰富的

创造力

4.以询问为手段来思考

二、常见创造性思考法

1.脑力激荡术

2.点检表(CheckList)

3.6W检讨法

4,列举法

(1)特性列举法

(2)缺点列举法

(3)希望列举法

5.替换表列法

应用防愚化考虑对策

一、防愚化对策

对策内容已考虑作业可能疏忽，并预设必要对策，因此

不管作业者有无疏失，作业仍可达成目的。

二、防愚化对策的优点

1.使作业变得轻松

2.使作业不靠技术

3.使作业不靠感觉

4.使作业毫无危险

三、防愚化对策的作法应用四个要素

1.颜色

2.声音

3.形状

4.治工具

改善对策的检讨与评价

、检讨与评价重点

1.目标达成可能性

2.对策实施可能性

3.对策实施自主性

4.对策的安全性

5.实施对策的经济性

6.不违反上司方针

二、评价步骤

1.列举各个可能对策

2.举出各可能对策之优缺点

3.分析各个可能对策间的相互关联，可先除去重复者

4.以技术面、经济面、效果面评估各个可能对策

NO可能对策技术面经济面效果面可行性结论

1••••••O◎OO

2••••••X◎◎X

3••・•••◎◎XX

4••••••◎XOX

5・•••••0OOO

6••••••XO◎X

对策实施的方法

实施改善对策的作法

二、对策的实施注意事项

1.获得上司核准才可进行实施

2.对策太多时应分期分段实施

3.实施对策中应观察并记录，以掌握过程与成果

4.每日检讨实施成果，对策效果观察

5.若发现异常现象应即刻报告上级主管

对策实施困难之突破方法

一、对策无力病症分析

1.圈员自我防卫心态

2.上级不支持

3.别单位不配合

4.对策不具体，实施困难

5.对策自主性不定

二、检讨、改进事项

1.实施对策之时机

2.圈员相关单位对本圈对策内容之理解程度

3.施行训练、协调沟通准备工作妥当性

4.圈员本身能力

5.对策的本质

6.与他单位合作关系

效果确认的方法

一、确认实施效果的方法

1.让有关人员周知，协力查检、讨论、共同确认

2.基于对事实查检而确认，不单凭经验判断

3.以QC统计的方法来分析，客观且独立

4.避免人为偏好、误解

5.多应用层别法，以区别各对策之效果

二、适用于确认效果的QC手法

1.查检表

2.柏拉图

3.直方图

4.统计检定

5.统计图……国内品管圈最常使用其中的推移图作为确

认效果的工具

三、效果调查的项目范围

1.全体的总效果・正面效果与负面效果

2.本次活动主题•全体工程，包括本工程、前工程

、后工程

3.目标达成情形

4.检讨目标与实绩差异之状况，若有差异可经圈友检讨

后再次列为挑战目标。

5.除直接效果外，有无间接的有形效果

6.有无获得无形的效果

7.QT使郦新工七炜去

新QC七大手法

一、何谓新QC七大手法

1.是管理及解决问题的工具，以往应用于别的领域不曾用

于品管。

2.日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导而开发。

3.新QC七在手法为

(DKJ法(2)关连图法

(3)系统图法(4)矩阵图法

(5)矩阵数据解析法(6)PDPC法

(7)箭形图法

4.QCC活动中水准较高的品管圈已能使用关连图、系统图

法、矩阵图法三种来协助解决问题。

5.本手册只谈前述之三种手法。

二、为何需要新QC七大手法

1.解决问题时常遇上不是“数字”的资料，不知如何整

理。

2.解决问题需要思考、整理、归纳需要工具。

3.虽然强调PDCA.但如何充实计划呢？

4.如何使圈员、圈友理解，进而产生共识，协力合作？

5.图形思考有利于问题解决。

关连图法

一、何谓关连图法

1.关连分析

2.剥丝抽茧

3.关连图法使用时机

♦使用特性要因图时要因间相互纠缠

♦思考过程中欲深入控究问题

♦关系部门间问题明确化，使其协调合作

♦掌握问题来龙去脉

4.二种型态

♦探索问题原因型

♦展开对策手段型

♦明确问题结构型

二、关连图法实施步骤

1.确认目的

2.问题探讨分析

3.制作关连图

4.事实调查及资料收集

5.重新描绘关连图或追加修正

6.检讨对策可行性

7.实施对策

8.重复4-8步骤直到问题解决

关连图例：不良发原因探讨关连图

系统图法

、何谓系统图法

1.树形图

2.有系统展开

3.系统图法使用时机

♦思考方法的改进

♦探索解决问题的手段

♦研究构成事物的诸要素

♦策略展开

4.二种型态

型另11使用目的思考方式

目标、目的达成的对策、手

对策展开型目的一手段

段有系统的展开、获得

将问题对象所构成的要素目的一手段

构成要素型

有系统的展开，使关系明确结果一原因

二、系统图法实施步骤

1.对策展开型

(1)设定目标

(2)展开对策

(3)确认目的一手段关系

(4)作成系统图

(5)制作实施计划书

2.构成要素型

作法各有不同，以机能系统图说明作法

(1)决定分析对象

(2)定义机能

(3)作机能卡

(4)决定基本机能

(5)确认上下位机能关系

(6)作成机能系统图

系统图例

例：减少用错公司支票

矩阵图法

何谓矩阵法

1.型态分析法

2.多元性组合

3.矩阵图法使用时机

♦整理多组资料群间之相互关系

♦对策事项的多元评估

♦使参与者对复杂事项易于思考

4.矩阵图种类

矩阵图例组数关系

L型2a-b

T型3a-b，a-c

Y型3a-b,b-c,c-a

X型4a-b,b-c,c-d,d-a

C型3a-b-c

P型Pa-b,b-c,c-d,・・・，P-a

二、矩阵图法实施步骤

1.决定事项的组合

2.决定图别

3.决定各组之要素

4.关连表示方法决定

5.考量对应与关连

6.得各着眼点

7.思考、结论

矩阵图例

联合圈品管圈活动主题的评价

、\^评价项目

本课数据数据时常作业解决得

问题点'

方针有无收集发生关联信心分

1,产品充填量不足40一23