环境综合整治EPC项目管理方案投标文件（技术方案）

环境综合整治EPC项目管理方案投标文件（技术方案）投标方案投标人名称：****有限责任公司地址：****号二楼联系人：****投标日期：****报告说明声明：本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据.《一份好的投标文件，至少让你成功了一半。》第一章EPC总体项目管理方案 61.1项目组织设计 61.1.1项目概况 61.1.2工程计划工期 1.1.3项目组织设计的重要性及必要性 1.1.4项目组织设计方案 1.2项目组织机构 1.2.1项目管理组织模式 1.2.2项目管理组织机构 1.2.3职责及工作范围 1.2.4设计部门职责及工作范围 1.3项目投资管理与控制 1.3.1设计阶段的投资管理与控制 1.3.2施工阶段的成本管理与控制 1.3.3竣工结算 1.4项目信息、文档管理与控制 1.4.1信息分类及一般要求 441.4.2计算机信息管理 1.4.3计划、统计报表的编制与传递 1.4.4竣工资料及施工记录的移交 1.5设计与施工协调配合管理 1.5.1建立利益共享、风险共担的共存机制511.5.2设计、采购、施工的协调与衔接 第二章设计管理 532.1设计的总体安排与资源配置 532.1.1以设计为主导的EPC模式优缺点分析及解决方案 2.1.2EPC项目设计管理概述 2.1.3EPC项目设计管理推行方案 2.2对本项目总体设计思路的理解描述 2.2.1项目设计目标及愿景 2.2.2项目设计概况 2.2.3项目设计原则 2.2.4项目设计计划 2.3设计文件的审查主要内容和程序 2.3.1设计文件的审查要求 2.3.2设计文件的审查流程 2.4本项目的设计的质量保证措施、进度保证措 2.4.1质量保证措施 2.4.2进度保证措施 2.5工程设计各阶段的服务承诺 2.5.1设计质量保证承诺 2.5.2设计服务承诺 2.5.3设计使用权承诺 2.5.4设计责任承诺 2.6本项目的设计施工阶段对于整体成本的控制措施 2.6.1EPC总承包项目成本控制过程 2.6.2EPC总承包项目成本控制措施 第三章其他管理方案 3.2外部协调管理 3.3工程结算 3.4竣工验收流程管理 3.6总承包管理方案 3.7项目管理要点 3.8项目管理重点难点及对策 第四章采购工作的总体安排与资源配置、采购进度计划控制措施、采购过程的质量控制及成本控制措 4.1物资采购工作的总体安排与资源配置 4.2物资采购进度计划控制措施 4.3物资采购招标、谈判管理 2794.4物资采购过程的质量监督与控制 4.5物资采购过程的成本控制措施 第五章施工组织总体设想、方案针对性描述 5.1施工组织总体设想 5.2工程概况及主要道路、河道现状描述 5.3方案针对性描述 5.4项目实施要点 5.5施工准备 第六章施工现场平面布置和临时设施、临时道路布置 6.1场地特征 3506.2施工现场平面布置原则 6.3施工现场平面布置 6.4临时设施布置 6.5现场布置管理 第七章工程施工进度控制和管理 7.1开、竣工时间的确定 7.2施工前期准备计划 7.3施工关键线路及节点 7.4总工期控制点 7.5施工进度控制和管理 7.6工期保证措施 第八章项目管理人员及劳动力、机械设备和材料投入 8.1项目管理人员投入计划 8.2劳动力投入计划 8.3机械设备投入计划 8.4材料投入计划 第九章各分部分项工程施工方法 9.1市政道路出新及病害处理 9.2沥青路面早期破损的防止 9.3道路附属设施整治 9.4交通工程标志标线出新 9.5照明工程整治 9.6道路、园林、现状绿地绿化提升整治 9.7建筑出新整治 9.8景观亮化工程 9.9河道环境整治 第十章关键施工技术、工艺及工程项目实施的重点、难点和解决方案 10.1关键施工技术、工艺 10.2项目实施的重点、难点及解决方案 第十一章工程施工质量控制、保证措施及冬雨季施工、已有设施、管线的加固、保护等特殊情况下的施工措施 11.1工程施工质量控制、保证措施 11.2冬雨季施工、已有设施、管线的加固、保护等特殊情况下的施工措施 第十二章安全文明施工及环境保护 12.1安全文明施工 12.2环境保护 第一章EPC总体项目管理方案1.1项目组织设计1.1.1项目概况项目名称：XX县城关镇张庙段环境综合整治EPC项目1.1.1.1设计范围南起五鹤雕塑转盘，北至与张庙村，全长约2150m。建设内容：建筑外立面、慢行车道、路灯照明、弱电下地、环境卫生设施、道路绿化及河塘水系等改造内容。老三中至张庙段沿线，整治长度约3800米。主要内容为现状绿化整理、新增绿道、道路路面硬化及排水、外立面整治、店招店牌整治、景观、小品及亮化等，拟实施的内容包括以上内容的勘察(含测绘)、设计、采购及施工。1.1.1.2施工内容(1)建筑出新整治本工程包括：建筑沿街可视面改造、店招整治优化、围墙墙绘。(2)景观绿化提升整治木栈道、景墙、种植土、绿化苗木品种(3)市政配套设施整治本工程主要包括：慢行车道沥青面层、高道牙石、挡土墙、防护栏杆弱电管道、亮化路灯、分类垃圾箱。1.1.1.2现状分析(1)建筑立面现状沿街建筑现状分析：沿线建筑多以厂房及低层民房为主，建筑多为钢混或砖混结构，主要问题有：此段建筑房屋偏农村风格，个别楼体立面破损严重，建筑立面色彩突兀，品质感低；存在乱搭乱建的违法建(构)筑物店招部分不符合城镇管理规范，品质差距过大，部分店招颜色材质大小较粗糙。商业店招杂乱、样式不统一；存在于建筑物墙面或围墙墙面乱写乱画的现象。沿街建筑设计策略：针对以上问题，对城关镇张庙段建筑改造的主要策略有：整治沿道路两侧重点建筑立面，改造建筑立面，统一立面颜色及样式；拆除沿道路两侧的违章建(构)筑物统一规划商业店招；清除乱写乱画和"牛皮廨“广告。(2)市政配套设施现状分析市政配套设施现状分析：沱河南沿线市政配套设施主要问题有：弱电电线未下地，存在各种线路乱拉现场严重雨污水管道已不满足目前两侧居民使用需求未规划设置合理的垃圾分类设施，密度较低、不利于整体环境整洁。市政配套设施设计策略：针对以上问题，对此段市政配套设施改造的主要策略有：弱电管道入地，避免乱拉现象；雨污水分流，新增专用雨污水管道，入户建筑门口管道明敷入井；合理设置垃圾收集站点及合理配置分类垃圾箱。(3)景观绿化现状景观绿化现状分析：针对沱河南段沿线景观主要问题有：沱河南段道路西侧空地裸土裸露，缺少植物配置；沱河南段道路东侧绿化配置较为杂乱，且长势较差；沟渠水塘污染严重，垃圾较多，严重影响美观性；五鹤雕塑往北道路东侧隔离绿带品种及种植形式单一，景观效果差。景观绿化设计策略：针对以上问题，对城关镇张庙段景观改造的主要策略有：沱河南段道路西侧增加种植多层次组团植物，常绿乔木作为背景起到遮景的作用；优化沿线隔离绿带的植物品种及种植形式；对沿线沟渠进行清淤，与硬质铺装下增加暗管，疏通沟渠，增加水生植物；净化水塘水体，增加休闲木栈道及水生植物，打造亲水小节点。(4)项目整体1.公共空间：空间被随意占据，缺少可提供人们休憩的空间以及绿化的空间比较少且损毁严重；2.建筑立面：部分居住建筑脏、乱、差，杂乱无章、丑化墙面空调机位摆放无序，遮阳蓬破旧严重；3.店招设计：品质层次不齐，样式不统一；4.交通组织：引导性标识较少，并且识别性不明显；5.公共配套：设施配套不全面，现有设施配套缺乏美观性和品质感，整体感设计缺乏；6.照明设计：夜景照明没有形成连续视觉界面，影响夜间行驶安全。1.公共空间：留出活动空间，结合活动空间配置植物及小品景观，强调艺术性和互动体验性；2.建筑立面：重点建筑立面规范整理提升品质，与周围环境协调，违建部分拆除，管线统一整理；3.店招设计：对现有店招、悬挂横幅进行统一整治。要求风格统一、体量协调、悬挂整齐；4.交通组织：增加标识系统牌、加强智能诱导；5.公共配套：整体考虑设施的造型颜色，对现有的调研修缮、增设、布置以及更换，兼顾统一性、科学性、艺术性；6.照明设计：增加市政照明设施，提高夜间行走的安全性。1.1.2工程计划工期总工期：计划工期130日历天。质量要求：设计质量符合现行相关工程设计规范、施工质量达到相关工程施工与验收规范合格标缺陷责任期：24个月。1.1.3项目组织设计的重要性及必要性健全的组织结构对有效地实施工程项目管理有着重要的意义，原因是各级管理人员职责关系可以为组织结构模式的形成作为基础，以便从业人员能在规定的时间和集体要求内，更好的完成组织所要完成的目标，以至于使之有效地工作。所以组织设计对于项目的实施来说也就尤为重要，其最大的意义在于极大的影响管理效率，其主要的形式和方法就是对组织体系的结构进行创新性安排。另一重要因素在于组织结构设计的好坏，因此职责划分是否明确就成为了组织结构设计的核心要素，再此基础上就会使每一个单位以及个人都能够准确掌握自己的责任和义务，及时有效的排除工作中出现的问题，目标的决策沟通网络也就会被清晰的提供反映和支持出来，与其相反，则会极大影响组织的效率和项目的实施。就EPC总承包项目管理而言，组织结构的重要性是毋庸置疑的，其主要作用可体现在以下几点：(1)是实现工程基本目标的重要前提安全管理、质量控制、进度控制及成本控制四个项目标为工程建设项目的基本目标体系一般概括。要对以上目标实施综合控制，必须有科学有效的组织结构设计作为其基础。组织结构设计对目标体系。(2)是提高工作效率的重要途径由于工程管理组织自身的诸多特点，并且存在着影响组织效率的很多因素；工程管理组织是由来自不同的部门或领域，具有不同的学科和文化背景的人员临时组建而成，所以就会对工程管理组织中各部门人员之间的沟通、协调和配合带来了一定的难度；项目建设结束以后这种存在临时性的组织将会解散，各类人事调整可能影响项目参与者的思想稳定，甚至会影响到项目部中的实际工作。以上这些负面因素更会极大的影响工程项目管理组织的实施效率。因此制定和实施合理有效的组织手段对建立员工良好的职业生涯预期、员工及保障部门之间的有效合作、妥善处理原各级岗位与项目部工作的矛盾等方面具有重要的(3)是加强信息沟通的重要保证信息沟通对于决策和组织效率而言存在着重要的意义，它是确保决策准确并且可靠的重要因素，更是提高组织效率的至关重要的环节。因此更要重视组织结构设计的诸多环节把控，组织机构设计的每个环节均对信息沟通发挥着及其重要的作用，如管理部门的设计、管理架构和层次的设计、协作机制和沟通机制的建立、岗位职责的划分等。科学的设置管理层次和管理幅度可以加快信息传递的速度和准确性，合理的工作机制可以有效地疏通信息传递的渠道。正因为工程项目业主的组织结构设计对EPC总承包项目管理有重要的作用，因此对组织结构设计进行研究具有以下重要意义：(1)提高我国EPC总承包项目的管理水平在我国，住建部正在大力推广总承包模式，努力使之成为工程项目管理重要模式，而EPC模式是总承包模式的重要类型之一。通过对EPC总承包模式业主组织的研究，能使EPC总承包项目的管理能力和水平得到有效的提高，进一步促使国内企业管理观念的转变。在管理过程中注意培育人才，从而大幅度提高管理水平，极大的提升企业软实力，使之企业核心竞争力也大大增强。(2)提高我国基本建设的投资效益通过对EPC总承包项目管理的研究，还可以带动工程总承包项目管理的研究，提高工程总承包项目管理的水平，能够有效的确保工程质量，同时在于投资收益方面也有着积极的意义通过运用先进与科学的管理方法和技术，并且同时充分发挥EPC总承包组织管理模式的优点，这样能在一定范围内促进我国基本建设发展，提高投资总效益。(3)推进我国工程建设项目管理方式的国际化步伐我国工程项目总承包模式正处于发展的初级阶段，与国际发达国家相比还有一定的距离，也还存着诸多问题，我国基本建设管理体制的不完善也导致了其中一些问题的存在，因此我们要审视自己的所存在的不足，向发达国家学习，引进其先进管理制度，结合我们自身的情况，从而推进工程项目总承包的发展。通过工程项目总承包模式业主组织结构的研究，可以为我国基本建设管理体制改革提供一些建议，推动改革进程，使我国工程建设项目管理方式尽快与国际接轨。1.1.4项目组织设计方案本项目的组织结构设计方法如下：(1)理论研究与实证研究相结合：本研究坚持理论研究与实证研究相结合的方法，在实践中提出理论问题，在理论研究中解决实际问题，再用实践来检验理论结论。本研究以组织设计理论、项目管理理论、工程管理理论为基础，推演理论模型，然后用实证研究进行检验。(2)文献归纳法：收集国内外关于工程总承包项目，特别是EPC总承包项目业主组织设计的研究成果，将这些资料加以分析、整理、归纳，从中找出带有普遍性的结论和观点，为深入分析提出理论假设的(3)多学科结合：运用管理学、组织行为学、项目管理学等科学，结合EPC总承包项目管理模式的特殊性，研究工程项目EPC总承包模式的业主组织结构设计问题。项目工作主要参与部门为设计管理部、各设计部门及总承包业务部。设计管理部及各设计部门作为技术核心部门，需提出可靠、合理的技术方案，并提供能满足规范和业主要求的图纸、说明等技术文件，作为总承包业务部施工的依据。总承包业务部作为EPC的关键部门，需全力配合设计部门进行项目的施工工作，按业主的要求提供相应的实施文件，以保证工作的顺利实施。各部门之间的工作关系如图：院专家委员会项目副经理设计管理部合同采购部工程管理部综合管理部各工程设计组各施工分包标段项目副经理项目安全总监图1.1-1项目部各部门关系图1.2项目组织机构1.2.1项目管理组织模式我公司组成城关镇张庙段环境综合整治项目EPC联合体(以下简称“我方”),内部分工如下：(1)施工单位负责EPC总承包合同中约定的本项目设备材料采购、工程施工(含道路及措施工程、水保工程和环保工程等)、试运行、从工程开工到工程竣工验收交付使用等全部工作内容以及合同约定的其他相关工作；同时，施工单位派出项目经理，负责总承包项目部的全面管理协调和整个合同的全面履行，确保相关项目达到国家标准要求，工程质量满足合同要求。(2)设计单位负责EPC总承包合同中约定的本项目勘测设计及相应的技术支持和服务、科研试验及应由设计方完成的其他工作，负责对发包人已完成或正在实施的勘测设计工作进行设计统筹以及设计接口管理等，为工程质量满足国家标准和合同要求提供勘察设计成果。同时，有义务和责任配合施工单位的相关协调工作，项目人员服从项目经理的管理。(3)联合体成员为履行合同承担连带责任。1.2.2项目管理组织机构联合体将充分发挥项目管理、勘察、设计、科研及施工等工程建设的丰富实践经验，本着“统一指挥、分工协作、责权一致、高效精干”的原则，抽调技术水平高、具有丰富工程管理和施工管理经验的人员，成立“城关镇张庙段环境综合整治项目EPC总承包联合体项目经理部"(以下简称“项目部”或“项目经项目机构由决策层、管理层和作业层组成，本工程项目总负责人为设计负责人。项目经理部采用联合体项目经理负责制，按照各层分离的原则，实行“队为基础、两级管理、一级核算”的运行模式。联合体决策层由项目经理、各分管副经理、项目总工程师组成。管理层由设计部、采购管理部、工程管理部、安全质量管理部、对外协调部、计划合同部、信息文控部、财务部、综合办公室、中心试验室组成。作业层由设计项目部、采购部以及各项目分部管理的各专业施工队组成。联合体项目经理部组织机构如下框图所图1.1-1管理组织机构图1.2.3职责及工作范围1.2.3.1联合体保证工程全生命周期建设管理的透明度，与发包人等各方沟通有序高效。其主要职责如下：(1)批准联合体管理制度，根据工程总体目标，确保资源供应。(2)与政府、发包人、监理等有关各方沟通，并获得支持。(3)审定、签署、启动年度工作计划及单位工程项目。(4)监督、检查合同执行情况及筹集项目资金。(5)主要工程节点评审，全过程风险识别。(6)重大变更项目事项的决策和审定。(7)设计计划审定。(8)根据发包人满意度审定重大整改计划。(9)任免项目经理部班子成员。1.2.3.2设计负责人(1)对阶段的设计结果、重大设计方案进行咨询识别并预测问题的部位和不足，提出解决办法，以确保最终设计成果满足质量要求。(2)对阶段施工方案进行咨询。(3)参加主要设备的设计联络会。(4)识别工程风险，提出防范措施。(5)新技术、新材料、新工艺、新方法的坪审。1.2.3.3项目经理(1)以高效为目标建立工程总承包项目管理体系，管理层合理设置部门，人员实行聘任制，业务管理有分工有集中。作业层根据施工需要动态设置，责任明确，关系明晰，各工序间紧密衔接。(2)确定项目组织机构的构成及人员配备，组织制定各项规章制度，对项目进行规范管理，并按照合同要求主持整个工程实施。(3)以目标管理为核心，建立科学的项目管理机制。对施工进度、质量、安全等进行目标管理，纵向到底、横向到边，结合严密的管理奖罚办法，从组织机构上、经济手段上保证目标的实现。(4)建立以合理分配为导向的激励机制，鼓励职工通过诚信劳动，积极为项目公司作贡献并获取个人合理收入。即以分配为纽带将进度、质量、成本、安全等诸项管理目标连成一个有机整体。(5)对职工一视同仁，按规章制度进行管理，加强相互间的沟通交流，以开展劳动竞赛及运用经济杠杆等多种方式充分调动职工的积极性和主动性。(6)主持编制项目总体管理方案，确定项目管理的目标与方针。(7)负责人员任免、重大技术和财务问题、资源调配、工程总体进度、合同签订及变更等工作。(8)主持制定质量、安全、文明施工、环境保护目标及方针，建立健全相应管理体系和保持其有效(9)主持制定项目各阶段的设计工作、质量计划及总体计划和年、季、月设计进度计划。(10)与发包人、监理单位保持经常性的接触，协调解决施工过程中出现的各种问题。1.2.3.4分管副经理(1)受项目经理领导，协助项目经理建立工程项目管理体系、机构的建立与管理。协调好设计管理、施工管理、技术管理、物资管理的关系。(2)认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，编制各项目工程进度计划及人力、物力计划和用具、设备计划。(3)负责组织制订并完善项目公司施工管理、物资管理制度和办法。(4)组织制订项目部对发包人和联合体的各类生产计划并负责组织实施、安排落实。(5)负责施工现场的指挥协调，建立并完善项目部的生产指挥系统。协助做好项目组织机构的构成及人员配备，协助项目经理制定各项规章制度，对项目进行规范管理。(6)协助项目经理与发包人工程管理部门、监理单位保持经常性的接触，协调解决施工过程中出现的各种问题。积极处理好与项目所在地政府部门的关系，为工程施工争取良好的外部环境。(7)参与制定重大工程项目的施工方案或施工组织设计。(8)负责协调设计、施工与各方面的关系，以确保项目公司生产指挥系统的高效快速运作。(9)协助项目经理作好日常行政工作，项目经理不在工地时，履行项目经理授权范围内的职责和权力，做好项目管理工作。1.2.3.5总工程师(1)在项目经理的领导下，负责项目技术管理、科技管理和工程计量管理工作。(2)主持项目技术管理体系的建立，并进行技术职能分配，落实技术管理责任制。(3)全面负责工程施工期间的各种技术方案的制定及重大技术问题的决策、审核各项施工方案与措施、工艺，监督实施与检查。(4)与发包人、设计、监理单位保持经常性沟通保证相关要求与指令的贯彻实施。(5)负责项目科研攻关，进行新工艺、新技术的研究和实施，确保对工程总工期的控制。(6)组织施工中重要工序的自检转序工作，质量控制工作；做好开工前及施工中技术交底工作，做好工程计量的复核以及业内组织检查工作。(7)组织有关人员对设备、材料的订货、供货质量进行坪审。(8)负责安全技术编制、实施、监督检查。1.2.3.6设计部(1)负责勘测设计工作；(2)受项目经理的领导，协助项目经理开展工作，负责总承包项目部的整体工程技术、设计质量、进度保证、质量保证、科技进步及业务建设等；(3)负责监督本部门工作实施的工程，负责与其他相关部门总的协调工作(3)负责工程阶段性验收、配合业主完工验收、竣工验收等工作，负责项目部设计竣工报告编写、设计竣工档案移交工作；(4)负责编制勘测设计工作大纲、科研试验工作大纲，按照业主、监理要求和进度计划要求提交设计工作计划，检查设计成果(产品)计划执行，组织设计月例会、季度例会、半年会、年会、专题会等；(5)组织设计审查和设计交底，负责竣工图纸审核移交工作。协调各专业组之间的设计工作。1.2.3.7采购管理部(1)负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。(2)制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。(3)组织大宗物资设备的采购招投标工作。(4)监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额，来编制本部门的年、季、月度的工作目标和采购计划。(5)确保质量、环境、职业健康安全管理体系在本部门的正常运转，实现项目部、联合体的管理目标。(6)严格执行《物资采购控制程序》,物资采购前对供方进行评价，年底进行合格供方供货质量评定，建立合格供方档案。(7)负责物资采购、验收、贮存、防护、标识、发放，使用及回收过程中重要环境因素、重大危险源的控制。1.2.3.8工程管理部(1)协助项目领导班子对项目施工生产进行全过程的组织和管理。(2)具体参与生产计划的编制和实施，组织建立各部门的管理体系并维持其正常有效地进行。(3)具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备，活动推广应用新技术、新材料、新工艺。(4)对项目工程的施工技术管理和进度计划管理工作向总工程师负责，负责编制和实施年、季度、月进度计划，根据工程进度及形象部位建立各种技术资料台怅。(5)深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。(6)负责向作业队作技术交底，并在施工过程中认真检查落实，对违反操作规程的班组和个人有权纠正和制止。(7)参加项目生产调度会、质量分析会，汇报施工生产情况，并解决施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。(8)适时组织质量大检查，对发现的问题及提出整改意见；对轻微质量事故的调查、分析并提出处理意见。(9)负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。(10)负责项目信息化工作的日常事务。(11)协同项目的有关部门组织工程技术人员培训、继续学习的具体工作，参与职工培训的有关工作。1.2.3.9安全质量管理部(1)贯彻执行国家安全生产法律、法规和行业有关安全生产的条例、规定及监理、发包人、上级安全生产的规程、规定。(2)在主管副经理的领导下，全面负责安全生产的日常管理工作；负责职能部门间、作业层与管理层间安全生产、文明施工的事务协调；负责安全生产及消防工作对外联系。(3)制定项目安全生产规划，在尽可能的范围内广泛征求意见，形成既符合工程项目施工实际又能体现我公司管理水乎的计划，并组织实施。(4)制定和完善本项目各类安全生产制度，详实的安全生产工作制度、环境保护制度，并针对性地制定细则，保证安全生产保障体系的正常运转。(5)结合项目施工的具体情况，根据项目安全生产规划书的要求，制定有关安全生产的管理办法；收集、整理、改编、制定安全操作规程。(6)在主管副经理的领导下，负责所属厂队的安全生产考核与奖罚。(7)主持安全生产例会；组织定期和不定期的安全检查；负责施工区域的安全巡视，制止违章、监(8)负责劳保用品、安全生产器材采购、安全生产设施投入计划的审核，检查、监督投入、使用情(9)负责组织职工安全培训工作和安全作业取证。协助有关部门做好安全生产的宣传、教育工作。(10)主持安全事故的调查、分析、处理工作，对事故提出处理意见，监督、检查整改措施的实施。监督施工厂队认真执行安全、保卫、环保法规的实施。(11)在联合体领导的指导下开展环保水保监督、检查工作。(12)负责制定环保水保管理办法和规章制度，并在颁布后监督执行。(13)负责环保水保工作的监督和检查，执行考评和奖罚。(14)负责“三废”、噪音等环境污染项目指标的监测。(15)负责组织环保大检查和日常巡查工作，并监督整改措施的落实。(16)负责联合体环保工作报表、管理文件的编制和报送工作。(17)负责环保管理人员的管理、教育和培训工(18)负责环保方面对外的协调和沟通工作。(19)负责安委会的日常事务。(20)负责联合体质量管理体系运行的具体工作，对质量计划的实施进行监督。(21)负责分项工程质量的检查、验收和等级评定工作，独立行使施工过程中的质量与安全监督权，严格控制不合格品的产生，对纠正、预防措施的实施进行监督和验证；对质量事故进行调查分析并及时向上级主管部门报告。(22)严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料、设备投入施工，对不合格材料、设备一律拒之门外。(23)负责质量管理体系文件和质量记录的管理；协助上级机关对联合体的内部审核工作，在上级机关授权的情况下，组织联合体的内部审核，并报告审核结果。(24)确定本部门统计技术的应用，通过数据分析、改进质量管理工作。(25)负责对作业厂队质量目标的考核与沟通。(26)负责质委会的日常事务。1.2.3.10对外协调部(1)协调与政府有关部门的关系。(2)组织与协调业主单位、监理单位、勘察单位、设计单位的工作。(3)组织与协调各分部的工作。(4)工作中存在的问题或争议的协调、处理。(5)负责收集各分部因阻工事件造成的经济损失，会同相关部门协调解决工程建设过程中各类问题的处理。(6)与项目部相关部门及时沟通，随时掌握并解决影响正常施工的外部干扰问题。(7)办理项目领导安排的其他工作。1.2.3.11计划合同部(1)在上级业务部门和项目部领导的指导下开展工作，认真贯彻执行公司和项目部的各种管理办法，积极做好计划经营及相关工作。(2)负责组织劳务招标及合同评审程序实施，严格劳务外包合同管理，按照公司有关规定进行劳务外包，并对项目部所属各单位合同执行情况进行监督、检查。(3)负责施工计划的管理工作，负责施工计划的编制、上报和下达，并不定期的检查计划的实施情况，及时向项目领导汇报。(4)负责项目部对上计量支付、对下验工计价工作。(5)会同上级部门编制责任预算，把好增收节支第一关。(6)制定切实可行的项目责任成本管理制度，统计考核责任成本实施结果，提出责任成本管理改进措施，会同各部门做好责任成本核算工作。(7)准确编制经济分析资料，收集市场价格信息，及时向项目领导提供合同运行情况和盈亏分析。(8)严格统计报表制度，及时准确的上报各种统计报表，有效地做出现场施工的信息反馈负责其他有关报表的报送。(9)配合工程部做好设计变更工作，收集变更设计资料并建立台帐，为工程的索赔和最后决算提供1.2.3.12信息文控部(1)按照文件资料集中管理制度，集中管理项目文件资料。(2)负责项目部来文的统一收发，建立来文登记册，分别报送主管领导签批后，负责督办及回收归档；建立统一的文件资料台帐，对存档文件和资料进行认真核对、整理编号存档，对文件资料的完整性、完好性负责。(3)负责项目购买的技术、管理等图书资料和能用图书资料的集中统一管理，建立清册台帐和借阅回收制度。(4)严格复印审批、传真收发登记等制度，做好办公用品、用具的领用登记采购计划工作。(5)完成项目领导搅拌的其他工作。1.2.3.13财务部(1)认真贯彻执行国家有关的财经、税收、金融、合同和工程建设的法律法规，以及公司的规章制度。(2)复核各种借款、收、支原始凭据，切实做好记账、算账、报账，做好手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、按期报告。(2)负责定期检查、分析资金使用情况，定期组织各项目分部的经济活动分析。建立结算台账。定期进行财产物资清查。(3)参加各类经营会议，积极参与项目生产经营决策。(4)负责项目资产的管理。协助采购管理部办理材料的采购、验收、报废等财务手续，定期组织盘点，做到账实相符。(5)负责项目资金的保管及收支等工作。办理现金收支和银行结算业务。及时登记库存现金和银行存款日记帐，保管库存现金、有关印章、空白收据、空白支票。负责会计档案的管理工作。(6)及时正确编制会计报表，帐表相符，认真分析，有情况要说明，按时上报。1.2.3.14综合办公室(1)协助项目经理组织筹备企业活动和会务工作，了解和掌握项目内各项工作的动态，监督各部门认真及时地贯彻公司各项决策和指令。(2)负责外来文件的收取、传递、督办和归档。(3)负责向公司上级请示、报告等文件的起草、核稿、印刷、送达。(4)负责编写各部门日常工作情况的反映、简报，提供领导参阅。(5)负责上级机关及领导交办事项的检查、催办，承办领导交办的其他工作。(6)负责对项目印章、资料的管理登记和办公设备用品的请购、领用，并做好保管工作，及做好台(7)负责项目部工资分配方案起草，员工考勤，编制员工工资发放表，上报各类工资报表。(8)负责项目的对外接待工作。(9)负责领导用车、公务用车的管理。(10)负责内部通讯系统、通讯工具的管理。1.2.3.15中心试验室(1)根据工程工艺过程所要求的试验项目制定相应的实施细则，解决试验工作中的有关问题。(2)负责施工现场施工质量控制的全过程检验和试验。承担混凝土原材料常规检验、钢筋、钢绞线及钢筋焊接力学性能检验、混凝土拌合物性能试验等(3)参加工地前期施工调查、取样工作，协助选定工程所需的各种材料。(4)办理试验室各种试验仪器的选型、购置、检定校准等工作。(5)参加有关工程质量检查并为出现的质量事故的调查提供试验依据。(6)认真执行《质量手册》,在检查中发现因施工失控而严重影响工程质量的现象有权予以制止或给予相应处罚。(7)提供完整的试验原始资料与报告，为工程竣工验收和验工计价提供依据。(8)结合科研、施工需要进行必要的试验研究，并及时提供成果报告，强化施工现场试验管理和监(9)编制年度试验计划，办理试验仪器设备的定期检定和维修工作。(10)负责提供施工现场各种工序的试验数据，以检测数据指导生产。1.2.4设计部门职责及工作范围通过EPC工程公司的总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，或将采购纳入设计程序，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，EPC工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的试车及竣工方面，EPC工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工，试车扯皮，难于竣工的问题。EPC模式体现了对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控由于EPC模式的上述特点和优势，成为越来越多的业主在建设项目时首选考虑的实施模式。同时，提供EPC服务模式的工程公司也大量出现，尤其是以设计单位主导的EPC工程公司成为我国目前工程建设领域新的生力军。以设计为龙头的设计单位进行工程总承包，可从设计源头开始实施对设计方案进行前期规划、投标阶段、项目实施阶段等全寿命周期进行优化。与其他总承包模式相比，设计院对工程投资、进度、质量、技术进行全面控制具有明显优势。在工程规划、初步设计、招投标阶段采取限额设计，在项目实施阶段开展以价值工程的研究设计，在项目的运营阶段做好调试，可实现EPC项目总承包全过程的价值增值及造价控制目标本项目设计将由项目主管总抓，进行全程跟踪；各机构落实专人负责：技术主管——负责审核设计及验证人员的资格、负责院级工程的方案设计审查、初步设计和施工图设计审核、决定工程设计中的重大技术问题、负责工程设计质量检查。项目负责人—一全面负责所承接项目的设计质量、组织编写设计大纲并主持工程项目的设计、组织协调设计接口、组织协调设计评审、负责控制设计进度和质量、组织各专业编制各阶段的设计文件、组织设计拍图和会签、负责组织有关人员参加设计确认活动，并负责落实和解决设计确认过程中提出的设计问题、负责实施合同规定的其它服务。各专业负责人——协助工程设计总负责人编制设计大纲、负责组织本专业的设计人员，按照批准的设计大纲开展工作、协助工程设计总负责人做好外部组织和技术接口工作、负责内部组织和技术接口工各设计人员——按照批准的设计大纲开展设计工作，编制各阶段设计文件，并对所承担设计工作的质量负责、按规定做好组织和技术接口工作、参加设计拍图、会签和设计确认活动，并负责解决拍图和设计确认中发现的问题，履行合同规定的服务。校核人员——对所校对的图面及计算书的错、漏、碰、缺负责、对校对出的问题逐条填写校对记录，交由设计人员进行修改，并对修改后的设计文件进行复校签署、当发现被校对的设计文件不足以证实设计的合理性或可靠性时，采用变换计算方式或与已证实的设计进行比较的方法进行验证，并在校对记录中说审核人员——对所审核项目的设计原则和技术措施的正确性负责、参加方案设计讨论，对方案的合理性、正确性、技术可行性以及先进性给予指导；对错误的或不合理的方案行使否决权、审核设计原则和技术措施的应用是否正确审核设计文件的内容及编制深度是否符合国家和地方的有关规定对审核出的问题逐条填写审核记录，交由设计人员进行修改，并对修改后的设计文件进行复审签署。1.3项目投资管理与控制工程项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分，建设项目的投资控制贯穿于项目建设的全过程。因此在项目的投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和建设实施阶段，把建设项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以求在项目建设中能更合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。为保证建设项目投资管理目标的实现，必须从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。本标工程为EPC总承包合同，根据招标文件合同条款，我联合体对本项目投资管理与控制的主要任务是设计阶段的投资控制和施工的成本控制。1.3.1设计阶段的投资管理与控制(1)由勘察设计项目部负责，根据可行性研究批复中的建设规模、建设标准、概算费用等进行初步设计和施工图设计。要求严格按限额设计的要求进行设计，满足使用功能的要求，不得随意扩大建设规模和提高建设标准，并正确做出与设计图相符的设计概(2)勘察设计项目部各专业组配合协助，认真进行设计图纸(包括建筑、结构、安装、使用功能等)、工程概预算的审核，严格控制建设的规模、标准、投(3)由计划合同部负责，认真及时做好工程材料、设备信息的收集，做好建设项目所需材料、设备的性能、价格等的咨询工作，以便做好投资控制工作。1.3.2施工阶段的成本管理与控制(1)制度管控：制度建设将作为项目管理的起点和重点。联合体将按项目实际情况制定成本费用控制管理办法。从制度上规范成本支出的合理性、有效性和费用报销的范围、标准、审批手续。(2)认真进行成本策划，加强项目成本控制管理。编制实施技术可行、经济合理的先进的施工技术方案和措施，加强现场施工协调管理，充分发挥人员、设备的工作效率，采用企业内部定额、限额领料、内部承包结算等措施。(3)统一招标集中采购：对于项目主要材料、重要设备的采购，进行统一招标和集中采购，保证项目大宗物资采购的合法合规，以合理成本取得优质的材料和设备为项目顺利推进打下坚实基础。(4)利用适当金融工具锁定成本：水泥、钢材、油料等项目主要材料消耗，是项目成本控制最重要的因素。属于大宗物资采购，受市场价格影响大，主要材料采购成本具有较大不确定性。为了锁定项目盈利水平，联合体将借助商品期货、远期等金融工具，确保项目采购成本的可控性，降低项目市场风险。(5)严格控制有增加投资的设计变更。(6)工程签证严格执行工程设计变更与签证管理规定。(7)费用标准和审批手续：对于项目日常费用，如人工费、差旅费、办公费、管理费等，应根据项目人员任职和技术职称情况，制定严谨、合理的标准，确保费用报销有据可循，又能激发员工的积极性。(8)项目管理人员必须熟悉施工图纸和施工组织设计，熟悉合同文件，熟悉项目的允许投资和施工图预算，严格按合同条款执行。严格审核现场签证，在把好工程质量关的同时，采取各种合理化的建议，减少工作环节，努力降低工程造价。1.3.3竣工结算(1)竣工结算书是反映工程项目实际造价的文件。结算时应严格按国家、地方、行业的有关标准、规范、定额以及本工程项目合同文件的有关条款进(2)工程管理人员配合审计单位熟悉该工程项目的合同文件中有关工程造价的内容、条款，熟悉施工图纸，熟悉该工程项目的有关补充协议、设计变更、工程签证单等涉及变更工程价款的资料，认真进行结算，做到既不漏项也不重复计算(包括定额子目中的工作内容)。(3)工程结算由工程项目现场管理人员先进行初审，然后交预决算人员进行复审，同时社会审计机构进行同步跟踪审计，最后根据关于工程项目审计的有关规定，交相关部门审定。(4)由总经济师配合审计机构对工程项目进行分阶段审计。(5)由计划合同部做好工程竣工项目结构、造价等有关数据的统计，进行工程项目的后评估并作为以后相关建设项目的参考。1.4项目信息、文档管理与控制1.4.1信息分类及一般要求1.4.1.1信息分类根据国家档案管理规范规程，本总承包工程信息(1)按文件性质及类型分类为：可行性研究、任务书，设计基础材料，设计文件，工程管理文件，施工文件，监理文件，竣工文件，生产技术准备、试运行，机电设备，财务、器材管理，科研项目，共11类。(2)按文件来源分类为：发包人单位文件，勘测设计单位文件，监理单位文件，总承包单位文件，施工及安装单位文件，政府文件。(3)按目标及施工过程分为：进度、质量、合同及结算、安全环保及其它方面文件。(4)按文件表现形式分为：纸质文档，电子及声像文档。1.4.1.2信息管理一般要求根据国家档案管理规范规程，本总承包工程信息管理一般要求为：(1)所有立卷文件材料应遵循文件材料形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系，便于保管和利用。发包人自身形成和收到有关建设项目前期文件、项目管理文件、勘测设计报告、图纸、验收文件等文书类、科技类文件材料应根据文件内容、性质、对象整理立卷；勘测设计、监理单位形成的基础材料和设计、监理文件，在工程内按阶段一专业整理立卷；施工技术文件按单项工程的阶段、专业整理立卷，工程检查验收记录、质量坪定及监理文件按单位工程整理立卷。(2)建立联合体信息档案管理制度，设专职信息档案管理人员；明确收发文工作程序及预立卷要求，工程档案、资料借阅规定，工程文件材料管理职(3)建设项目分包单位负责收集、整理分包范围内勘测设计、监理、施工的档案资料一式四份，在分包项目完工时，竣工时交总包单位汇总、整理。(4)归档的文件材料应符合有关档案标准，字迹清楚，图面清晰，用耐久性好的碳素笔书写，传真件属不耐久的字迹材料，应在收文后复印一份归档。1.4.2计算机信息管理1.4.2.1信息管理的内容利用计算机项目管理信息系统实现项目策划与合同管理、资源管理、费用管理、进度管理、质量管理、设计管理、招标采购管理、验收和试运行管理、财务管理、环境保护管理、安全生产与职业健康管理等。实现要素的最优配置、合理决策、妥善协调与项目建设各有关单位的关系，并按发包人和监理人的合理需求及时提供相关信息。1.4.2.2信息内容、格式及信息传递信息是在整个施工过程中用以及时反馈施工进度、技术、质量、安全、成本控制及决策层进行决策的依据，是项目施工过程重要的真实记录，因此在施工过程中及竣工前及时准确地按发包人和监理人所要求的时间、内容和格式将相关的工程信息录入并传递给发包人和监理人。1.4.2.3信息安全在使用过程中，利用可用有效的保密措施对系统进行管理，并确保信息的完整、准确和安全。1.4.2.4信息管理的具体措施作为工程控制和协调的基础，信息管理是通过建立信息的编码系统，明确信息流程，制定信息采集制度，用高效的信息处理手段处理信息等多方面的工作来实现。本项目采取的措施如下：(1)按工程的控制目标将信息划分为：合同控制信息、质量安全控制信息、进度控制信息、合同管理信息、技术管理信息等五大类，并按招标文件分项划分及编号原则进行编码系统的设置。(2)联合体组织内部，通过岗位职责、文档管理制度、常用报表管理制度等规章制度的建立，实现“职能分工明确化，日常业务标准化、报表文件规范化、数据资料完整化和代码化”,并建立起作业队→职能部门→决策层的信息反馈系统向发包人和监理人提交《工程实施报告》及其它所要求的信息资料。(3)通过计算机网络，实现信息资源共享。以月(周)进度计划协调会、成本分析会、质量安全会三个会议，定期对项目的资金、劳动力、技术、设备、材料等进行统计、分析，实现项目要素的动态管理，确保决策的及时性和科学性。(4)由总工程师负责，定期向发包人和监理人提交《进度计划实施报告》。1.4.3计划、统计报表的编制与传递(1)联合体管理层设置计划统计机构并配备计划统计人员，负责工程施工的计划统计工作，在计划统计业务方面，接受监理人的监督与协调。(2)统计报表应做到真实、准确，严格按照国家统计法的规定执行。统计报表应经主管领导、统计部门负责人、制表人签字并加盖承包单位的印章方属(3)严格按本合同条款规定的完工工期。根据本合同招标文件《技术条款》规定的内容和期限以及发包人、监理人的指示，编制施工总进度计划，该计划根据合同中向发包人承诺的进度目标和监理人提出并经发包人统一协调后下发的项目管理的要求编制，提交发包人和监理人审批。以经审批的合同进度计划作为控制本合同工程进度的依据，并依此编制年、季、月、周、日进度计划报监理人审批。提交施工总进度计划的同时，提交预计需求的劳动力及施工机械配备计划表且附有工程实施计划的详细描述，与合同文件保持一致，并按特殊条款规定的格式，向发包人和监理人提交按月的资金流估算表。并按发包人和监理人提出修订的要求，在指定的时限内提交修订的资金流估算表。(4)按合同规定的计量办法，按月对已完的质量合格的工程进行准确计量，并在每月未随同月付款申请单，按合同《工程量清单》的项目分项向监理人提交完成工程量月报表和有关计量资料。(5)按相关合同条款要求，及时、准确地向监理人和发包人提供相应的电子文件。(6)按联合体数据中心的规划，进行数据的录入和管理。1.4.4竣工资料及施工记录的移交1.4.4.1竣工资料及施工记录的收集、整理和编制(1)按文件资料控制程序要求设专人在施工过程中收集、整理各施工阶段的工程资料、工程文件、验坪记录、材料合格证及试验报告等，按质量监督单位确定的单位一分部一分项工程、资料内容、施工顺序进行立卷存档。在工程开工前制定竣工资料的收集计划，根据工程内容明确需要收集资料的内容、范围和数量等。在工程进行中按计划进行收集，在每项单项工程完工后，及时整理该单项工程的竣工资料，如有缺少、遗漏的资料及时补充、完善，并对整理完成的资料进行妥善保管。相关人员和部门要积极配合，并由总工程师负责此项工作。(2)竣工资料及施工记录的整理、编制、打印、签章、装订要符合合同规定的相关规范的规定和要求，做到格式统一，数字准确、真实，资料完整、齐(3)竣工资料及施工记录整理移交时承诺：分部、分项工程验收资料及时按监理要求完成整理，满足验收要求；单位、单项工程及时按发包人、监理要求完成整理以满足验收要求并于验收后3个月内完成临时档案归档；各阶段验收资料及时按验收委员会要求完成整理以满足验收要求，并于验收后规定时限内完成临时档案归档；各专项验收资料及时按验收委员会要求完成整理以满足验收要求，并于验收后规定时限内完成临时档案归档；竣工验收前完成整个工程的正式档案整编及移交工作。1.4.4.2竣工资料、施工记录的移交竣工资料、施工记录移交时，列出详细移交清单，移交清单上应有项目领导班子成员的签字及盖章，并送交监理人审查，通过监理人审查后按发包人要求的时间、份数移交发包人。1.5设计与施工协调配合管理1.5.1建立利益共享、风险共担的共存机制以施工为主导的EPC总承包模式下，施工单位对设计院的管控力度并不强，经常出现前期设计进度往往不能满足施工需要，设计人员不愿意多次做设计优化等情况。因此，在与设计院的合同或协议中不仅要明确设计计划进度节点控制目标，还要明确因工作量的差异所带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化带来的风险。同时，在项目实际运作过程中，一旦出现工程量增加，设计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。1.5.2设计、采购、施工的协调与衔接实施阶段最重要的任务就是加强信息沟通，加快工程进度。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就要求总承包商充分发挥EPC项目整体协调优势，完全打破那种等设计图纸全部完成之后再进行采购和施工的连续建设模式。在项目初期就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，根据施工进度计划，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。完成一部分分项工程设计后，按照业主管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。在项目实施过程中要求设计、采购和施工紧密衔接，不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问题，加快设计进度，同时也为进一步优化选材方案、降低投资创造条件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失误，加快供货速度，保证供货质量。在施工过程中，对现场工程师提出的改进、优化意见，通过加强与设计沟通，能够及时解决或采纳。第二章设计管理2.1设计的总体安排与资源配置2.1.1以设计企业为主导的EPC模式优缺点分析及解决方案2.1.1.1设计企业采用以设计为主导的EPC模式的优点(1)有利于与业主的沟通协调在建筑业的产业链上，设计企业具有很大的上游优势，对影响项目实施的方式和方法具有得天独厚的条件。设计院对业主的意图和对工程功能的要求掌握更加清楚，能够有效缓解和调和与业主间的协调压(2)有利于提高工程质量EPC总承包商对项目设计、采购和施工进行全过程质量控制，在很大程度上消除了质量不稳定因素。(3)有利于降低项目交易成本EPC项目业主只需和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及管理协调等方面的工作量，从而降低交易成本。(4)有利于缩短采购周期因工程材料和设备选型由总承包商自己确定，在设计中即可着手进行采购工作，可有效降低采购周2.1.1.2设计企业采用以设计为主导的EPC模式存在的问题(1)管理体系不适应原设计企业长线条的职能式管理形成的层层汇报、层层负责、层层管理的组织体系和管理方式，很难适应工程总承包的要求。(2)复合型人才缺乏传统的设计院向工程总承包企业转型中，不仅缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能够获取订单的商务人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人(3)管控能力薄弱缺乏对项目总体控制采购实施施工管理试运行等方面的管控能力。(4)资源整合能力不足设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交叉交融的两个最重要环节，由设计转型为工程总承包的企业普遍存在施工和采购管理的短板。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量、施工单位的人力资源，使技术力量、人力资源及资金能够达到EPC项目的要求，还有很长的路要走。2.1.1.3针对缺点的解决方案设计企业在向工程总承包企业转型中，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等都存在很大的局限性，在观念转变、运行方式、结构调整、管理跟进及人才培养和引进上还需要做大量的工作，其解决方案如下：(1)转变服务理念，实现设计施工深度交叉EPC项目从设计阶段就要发挥设计的主导优势，实行限额设计，通过方案优化、材料替代、新工艺应用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大优势。因此，要求设计人员在设计过程中必须把握以下1)充分了解业主的意图。在开展设计前，加强与业主相关部门的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。2)提供最优化的施工图设计。限额设计要贯穿于整个施工图设计中，从源头控制投资费用，保证实际设计与投标时编制的工作量差异不大。在满足业主基本要求的前提下，提供既便于施工、又节约投资的设计方案。同时，采购、施工一定要提前介入，在材料选型、施工技术上提出便于施工的优化方案。3)要把握好设计的深度。在方案设计、初步设计、施工图设计中，要充分满足估算、概算和预算需求。设计方案考虑合适的保险系数，在方案比较和材料设备选型上做好安全、质量、经济的有机结合。(2)完善组织结构和管理体系，提升资源掌控工程总承包的大部分工作是通过是分包来完成的。因此，对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程的整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。要根据EPC模式的功能要求，推行国际工程公司通行的矩阵式组织结构，设置市场营销、工程设计、设备采购、施工管理和项目管理等组织机构，缩短管理链条，将决策和管理重心前移，赋予项目部足够的自主权和决策权。以专业化的团队来适应整个市场的细分，在现有优势上做专做精，对于一些不常遇到的专业，可与专业公司进行联合。充分利用外部力量支撑，为企业发展留有弹性空间。EPC模式的管理体系不是简单的设计管理、采购管理和施工管理的累加，而是一个系统工程。因此，建立一套适用于EPC模式的管理体系对于由设计院转型的工程总承包企业十分重要。完善的管理体系文件包括文件化的组织机构、职能职责、资源配置、程序文件、作业指导文件、项目管理制度等。每个EPC项目要参照公司级项目管理体系文件制定出适合本项目的管理文件，适应项目的独特性和一次性需求。(3)加强人才队伍建设，构筑复合型人才梯队EPC模式宽泛的管理范畴要求总承包企业必须具备大量懂技术、通商务经验丰富的复合型项目管理人才。传统的设计院培养的大多是技术方面的人才，普遍缺乏营销、采购人才，特别是缺乏复合型的项目管理人才，一旦多个项目集中开工现场管理人员便捉襟见肘。而人才结构的提升最重要的是人才的引进和培(4)优化经营结构布局，提升企业发展质量在转型初期资源有限的前提下，要突破营销的瓶颈，必须建立一套准确、及时、高效的营销决策机制，在项目承接上要坚持有所为、有所不为的原则。具体可分以下三个发展步骤：1)要做规模集中优势资源，在大规模大体量上寻突破。规模越大的项目，越有利于节约管理力量，成本就越低，效益也越高。2)要做品牌要结合自身的比较优势，重点围绕擅长的、具有相关性的几个序列来进行，在条件成熟的情况下，向相关联的产品去扩展以版块和序列优势形成品牌优3)要做高端集中力量跟踪政府主导的重点工程项目、重点民生工程项目、高技术含量项目和有利润空间的优质项目，通过高端项目的承接和与高端客户的合作，进一步提高企业核心竞争力，提升企业产业链的服务价值和社会价值。(5)加强风险管控，确保企业稳健运行与单独的设计或施工总承包相比，工程总承包企业在运营中要面临合同范围扩大、业务范围扩大和管理范围)扩大造成的风险，风险因素更为集中，不可预见的风险更多，更需要加强全面风险控制。1)要以前瞻性的管理预警风险对拟承揽的项目要认真进行调查研究，全方位、多渠道地掌握工程发包方及项目的有情况，保证承揽的项目都是符合公司战略目标的优质资产。同时，要注意保留过程中的相关证据，一旦发生债权纠纷，除进行正常的诉讼程序外，能正确运用合同法条款，保全企业的合法利益，最大程度地降低企业的经营风2)要以管理流程的优化避免风险风险的产生，从根本上来说源于企业管理流程中的漏洞，对企业的管理流程进行一次全方位的梳理和再造，完善企业的管理流程，建立起应对经营风险的“免疫力”。3)要以企业资源的优化组合化解风险根据企业的实际进行适当的资源整合，提高企业资源的调控和使用效益，建立严密高效的资金管理体系，加大应收帐款清欠力度，以充盈资金链条提升企业的抗风险能力。2.1.2EPC项目设计管理概述近年来，基于投资方对产品市场和对经济利益的追求，EPC总承包模式已经越来越被看重，也已逐渐成为建筑市场中的主流之一。对于以设计为主体的EPC总承包工程来说，如何控制好设计管理对于EPC总承包管理的影响，如何充分利用设计管理争取将EPC总承包管理的优势发挥的淋漓尽致显得至关重设计管理的内容主要是设计进度、设计质量、设计范围、设计人员管理、设计创新管理等方面。2.1.2.1设计进度的管理设计进度的管理主要包括：出图计划、各类重大会议和审查会议的组织、现场设计问题的处理速度以及设计条件的提供等。设计一采购—施工工程总承包是将三个工程建设阶段进行有机的集成组织管理，利用三个阶段的充分交叉和介入，通过后续建设阶段对前一建设阶段的介入，大量缩短建设周期。设计进度是EPC总承包工程建设进度的基础，因为脱离设计进度的总承包管理或采购管理及施工管理，都是无根无据的。2.1.2.2设计质量的管理设计质量管理主要包括了对建设单位设计意图的了解、对建设工程所在地的了解，对工程使用规范的运用，对工程质量等级的确定，对设计人员设计质量的控制，对设计校核和审核人员的责任管理和各类设计成果文件的质量等等。设计质量包括有各专业设计成果的设计工程质量，文件的编制质量，还有为厂商技术资料的审查质量。各专业的设计成果质量包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工性。在总承包项目的设计质量控制方面，尤其要重视设计文件的提供质量和报价技术评审及谈判工作质量，此项工作对采购工作产生重要的影响，对项目成本的控制起着决定性的作用。2.1.2.3设计范围的管理设计范围的管理主要是对不同工序之间的范围界定，各专业之间的范围界定。设计范围是设计工作和设计管理展开的前提，如果没有设计范围的确定，必然会导致采购和施工范围无法确定，进而导致采购工作和施工工作的混乱，给管理工作带来难题。因此设计范围的管理工作是对总承包管理工作影响的重要因素之一。设计范围包括两个方面，一方面是按照招标文件和总承包合同的规定，做好设计单位和所有承包商范围的界定，此方面的工作包括与总体设计和相连接装置的设计范围界定。另一方面是按照设计规范和公司设计惯例的规定，以总承包成本和进度等为前提下，做好各专业之间的范围界定。此方面，设计单位一般都有较为成熟的经验和方法，所要求的是总承包的项目经理和设计经理能够按照公司的标准和规定，在设计工作开展前期就做好部署。2.1.2.4设计人员的管理设计人员的管理主要包括人员工作能力和工作素质、工作态度、协作能力和团队精神、开发性和创造性等的管理。人是一切活动的核心，任何工作，脱离了人就无从谈起。2.1.2.5设计创新的管理设计创新管理主要是以技术为中心，尽量寻求可以在某些产品领域独占鳌头的创新成果，从而扩大或深化总承包工程的领域。2.1.3EPC项目设计管理推行方案在EPC总承包项目中，设计管理的工作起到了至关重要的作用，决定了项目执行的成败，是项目管理中最为核心的部分。做好设计管理工作，必须引起公司领导部门的足够重视，从满足设计管理的规章制度、考核制度等方面给予充分的完善，为总承包项目管理打下坚实的基础，创造有利条件。以下就如何做好设计管理的工作进一步展开详细论述。2.1.3.1设计进度的管理合理优化配置人力资源，灵活利用激励和奖惩制度，保证设计进度和设计质量。2.1.3.2加强控制加强设计条件、设计范围的控制，以提高设计质量，保证设计进度。2.1.3.3推行限额(限量)设计以节约成本合同签署阶段，设计尚处于方案设计或者初步设计阶段，对于一些技术性要求比较高的项目，甚至处于科研阶段，因此很多报价和工程量都是根据经验估算得到的结论。做好限额或限量设计，对于总承包项目成本的管理的费用控制工作至关重要。2.1.3.4推行方案优化以节约成本在满足使用工程和规范等规定下，推行方案优化是节约成本的重要途径之一。设计院设计师的通病在于许多年轻的工程师由于缺乏现场经验，对设计规范缺乏深层次的了解，造成许多材料、设备过量化的现象发生，一方面增加的工程的直接成本，另一方面也增加了采购费用和施工费用。如果在设计工作阶段的时候，能够集中组织专家或者施工人员对某一设计进行优化，将大大节约成本。建议公司就方案优化形成规章制度，其中包括激励和奖罚制度，方案优化应该由项目部牵头，各专业部室为核心进行，充分发挥各工程各专业人员的经验值。2.1.3.5做好技术基础工作保证设计范围和设计质量。千万不能陷入“设计管理工作就是设计人员的事情”的误区。而应该是各个部门工作协作的关系。主要设计的公司部门包括技术部门、质量安全部门、项目管理部门。2.1.3.6推行内部汇报制度推行内部汇报制度，以增强工作人员的责任感。做好内部报告制度，是做好沟通管理的基础，是沟通管理的保证。通过报告将设计的质量、设计进度、对设计人员的奖罚等予以公布，可以增强参与人员的荣辱感和责任心。报告制度中最好是明确报告的格式、内容、时间、渠道等，形成一种惯例。2.1.3.7做好设计技术开发工作任何一个项目的完成过程都是一个技术研发的过程。技术开发了市场，项目成熟了技术。如何保证技术的专利或者赢得某些方面技术的合作权，那么大量项目的核心装置自然唾手可得。同时，要做好设计管理工作，还需要协调好一线的设计人员和项目施工管理人员之间的协同合作，才能够将总承包管理推向一个更高的层次。为保证项目的顺利实施，本项目的人力资源及相关设备资源落实措施如下：本投标文件所承诺的负责人及主要参加人员全部到位，确保项目主要骨干工作精力放在本项目上。同时成立集中领导、统一指挥的项目管理体系，最大限度的满足该项目设计需要，确保业主的要求能够得到及时全面地贯彻落实。外业调查采用GPS定位仪、数码照像机、摄像机进行定位与记录。工程地质、水文资料、综合勘探、原位测试、室内实验等方法和手段获取。勘察设计过程中，配备便携式电脑、台式电脑，激光打印机、彩色绘图仪、复印机等硬件设备外，配备路线、路基、边坡、挡墙、软土、交通安全设施等各专业CAD软件。为缩短设计周期，按时、优质完成勘察设计任务提供保证。2.2对本项目总体设计思路的理解描述2.2.1项目设计目标及愿景目标：改善集镇的整体面貌、提高卫生环境水平、提升居民的生活水平；将XX打造成为环境整洁、配套设施齐全、经济发达、生活美好、舒适宜居具有典型示范作用的宜居宜业的美丽城镇。愿景：“产业兴旺、生态宜居、乡村文明、治理有效、生活富裕”2.2.2项目设计概况建设内容：建筑外立面、慢行车道、路灯照明、弱电下地、环境卫生设施、道路绿化及河塘水系等改造内容。2.2.3项目设计原则(1)路线设计应符合城镇总体规划。因地制宜，充分利用，逐步改造，并贯彻“以近组为主，考虑到远期发展的需要，远近期结合，分期修建”的原则。(2)必须满足交通量的需要。应在调查研究的基础上，评估国民经济和城镇建设的发屈速度与交通量变化的规律，充分估计需要满足的交通量。(3)道路路线设计必须结合平面线型、纵断线型、横断布置及路面种类(重要的交叉皮口尚须结合路口因素)统一考虑，并采用适当的技术指标，使之有机结合，布置协调。必须兼顾路线的整体性及局部路段或构造物的特殊性，而取得组合布局合理，技术标准适当，避免由于个别处所的地形、地物、工程量以及道路或构造物本身的技术要求而造成路况突变，致使全线失调。如布局标准不能协调时，应采取措施逐步过渡，更应避免不利条f4聚集，以保证行车安(4)在满足道路本身技术要求的条件下，结合街道总体布置的需要、房屋建筑和其他市政设施的需要等进行综合考虑。(5)必须合理利用规定的各项技术指标，宜采用推荐值，只有在工程艰巨不得已时才百采用极限值。在地形、工程造价和施工技术允许的条件下，应尽量提高设计标准，为将来发展或提高创造条件。(6)依照道路的性质及所处的环境，以美学观点出发，使线形圆顺、优美，并与附近由自然景色和建筑艺术相结合，照顾道路的美观及景观。2.2.4项目设计计划2.2.4.1初步设计阶段(1)方案后期提前开展初步设计相关工作，由本投标书中所列人员组成项目组，编制工作大纲报业主审批。(2)对前一阶段工作成果资料进行进一步研究，对可能发生的新情况、新变化进行分析研究。(3)对沿线进行踏勘，走访沿线各级交通、规划、水利、城建、铁路等相关部门，听取其对本项目的意见和建议。(4)编制事先指导书、大纲、规定等。(5)完成防洪评价、地质灾害评价、环境评价、环保设计、水土保持等专题研究工作。(6)院对外业进行验收，外业调查完成后进行方案设计，编制初设中间方案汇报材料。(7)向业主汇报，接受业主安排的验收及初步咨询审查。根据咨询评审意见对初设方案进行优化调(8)编制并完成初步设计文件(含概算)报业主。积极配合初设咨询审查，并对设计咨询意见进行答复，对初步设计进行完善。(9)积极协调初步设计审查批复等相关事宜。(10)根据初步设计审查意见对设计方案进行优化调整。2.2.4.2施工图设计(1)项目准备根据投标文件承诺落实项目组，投入设备和软件。熟悉、消化初步设计审查意见文件，进行必要的现场详细踏勘。借鉴地区类似项目建设成功经验，完成本次施工图设计。(2)编制工作大纲编制工作大纲，确定各阶段工作重点及控制点。加