绩效工资机制

绩效工资机制

五星啤酒与亚洲战略投资公司的联系

亚洲双合盛五星啤酒XX（五星）的控股方是一家总部设

在的投资集团——亚洲战略投资公司（ASIMCO）o亚

洲战略投资公司的大股东是西方信托公司、维特-雷诺兹公

司负责人摩根•斯坦利和亚洲战略投资公司的最高管理层。

最高管理层工作组的成员包括：

杰克・伯考斯基（董事长兼首席执行官）一一耶鲁大学

优等毕业生，他曾在哈佛商学院获得贝克学者称号，以前是

纽约市佩诺书伯公司的首席投资主管。

蒂姆•克里斯德（总裁）一一剑桥大学物理学毕业生，

80年代，在阿瑟一安达信公司担任会计师。在此期间，他

曾在英国、澳大利亚、中国内地和XX地区等多个地方工作

过。后来，他进入伦敦东方与亚洲研究学院，在那里，他学

会了流利地说、写汉语。

迈克尔•科若宁（首席投资与财务主管）一一80年代

也一直服务于安达信公司，在澳大利亚、英国和XX做会计

师工作。科若宁从前还在3i公司工作过5年多，该公司是

欧洲最大的直接投资组织。

艾建（管理总监）一一中国人，毕业于中国XX的西北

工业大学。他以前在中国对外贸易经济合作部对外关系司担

任重要职务。他操一口地道的话，英语也很流利。

#1

亚洲战略投资公司向中国啤酒行业投资的根本动机是

双重的。首先，啤酒行业正在经历持续的高速增长。这一轮

高速增长是由于中国居民的可支配收入水平不断提高的刺

激而拉动的，并有望使中国在未来几年内成为世界最大的啤

酒市场（超过美国）。其次，该行业高度分散，目前正在经

历重大的重组过程。这种高度分散是中国过去实行中央计划

经济的遗留物。随着对市场导向机制的逐渐认同，中国中央

政府开始鼓励包括啤酒业在内的一些行业进行合理化重组。

行业舆论认为，在未来的几年里，啤酒厂的数目预计将从现

在的800多家减至不足600家的全国性公司，啤酒产量

有望增加。这意味着随着竞争的加剧，存活下来的公司将必

须寻求规模经济，保证高质量生产，还要建立起一支强有力

的管理队伍。

亚洲战略投资公司的投资战略是，确定那些具有全球竞

争潜力的中国公司，向它们提供资金、西方管理技术和尖端

科技方面的支持。他们希望寻找的合作伙伴是具有进取精

神、以利润为导向的公司和行业领先者。一旦发现潜在机会,

亚洲战略投资公司就会集结它的能力和全球资源来不遗余

力地进行合约谈判以及获得必要的批准。亚洲战略投资公司

还会继续向合资公司提供资金、西方管理经验和技术支持，

并设计一个撤退战略以保持已创造的价值。

亚洲战略投资公司认为自己是一个变革的推动者，将帮

助原来低效的国有企业转变为市场导向的、具有出口竞争力

的公司。

#2

截止1997年6月，亚洲战略投资公司已经投资并组建了

13家汽车零部件制造合资企业、两家汽车零部件销售合资

企业和两家啤酒制造合资企业。在所有合资企业中，亚洲战

略投资公司都是控股股东，投资总额约3.6亿美元。各合

资企业中的少数股东分别是不同的中国合作方。五星合资公

司是亚洲战略投资公司业务中数额最大的一项投资，资金投

入总额为7000万美元，控制着公司63%的股份。另外

一个股东是第一轻工业局，拥有37%的股份。第一轻工业

局是市政府的一个部门，在许多不同的商业活动中都持有股

份。亚洲战略投资公司控股的另一家啤酒合资企业是三环啤

酒公司，拥有54%的股份，投资额为2300万美元。这

两家合资公司都于1995年1月成立。

联合啤酒集团

联合啤酒集团（ABG）是一家管理服务集团，它是为

了向亚洲战略投资公司的两家啤酒合资公司提供支持而专

门成立的。这使它有权支持三家不同的、然而却相互关联的

啤酒工厂。它们是：

啤酒所有者年产量

双盛五星90000吨

华都五星180000吨

三环三环130000吨

联合啤酒集团按照支持功能的不同，分为市场营销、酿

造与质量控制、作业服务、财务控制和新业务拓展几个部门。

#3

汤姆-迈克穆朗是联合啤酒集团总裁，他是美国人，从沃顿

商学院毕业后一直为美国顾客包装商品公司服务。

联合啤酒集团的总体目标是帮助这两家啤酒公司实现

它们的投资回报率指标。对于五星公司来说则要实现以下五

个关键目标（按优先顺序排列）：

1、提高产品与包装质量。

2、降低生产成本以获得更大的边际利润。

3、建立专业的销售、营销和分销体系。

4、建立一套奖优惩劣的绩效机制。

5、使五星公司的两个啤酒厂之间增进理解，使双方明

白独立的生产工厂并非是独立的公司。相反，它们都是同一

家啤酒公司的组成部分。

迈克穆朗认为，在过去的一年里，联合啤酒集团取得的

重大成就之一就是建立了一套合理的、一体化的财务报告系

统。这套新系统的建立花费了一年多的时间，但是它最终使

中方经理与外方经理能够“就同一项报告进行讨论”。联合

啤酒集团考虑到获得可靠、及时的财务信息至关重要，特别

是因为集团想使中方管理层认识到实现预算目标的重要性，

所以在两个啤酒公司中都安排了自己的财务人员。

五星啤酒公司近况

五星啤酒公司是中国最早的啤酒公司之一，它的成立可

追溯至1915年。五星公司和中国绝大多数啤酒公司一

样，最初只在本地市场销售，主要是面向及外围的XX省地

区。

#4

这种集中于当地市场的做法是由于地方政府的利益竞争造

成的，但又反过来导致了行业的分散结构。但是经过多年的

发展，五星啤酒公司在周边之外的一些地区也取得了部分市

场份额。五星通过与全国X围内的多家区域性啤酒厂签订许

可协议实现了市场渗透。

在9。年代初期之前，五星啤酒占据了当地市场的绝大

多数份额。之所以获得这样的市场地位，是因为五星啤酒公

司在当地具有很长的历史，而且，它是市政府完全所有的一

家国有企业，因而享有某些特权。1957年，周恩来总理

宣布五星啤酒为国宴的唯一指定啤酒，从而使该公司赢得了

全国性声望。

90年代初期，五星啤酒公司的市场地位开始下降，公

司发现和自己在地区的相同市场上竞争的是它最大的一个

被许可方，三环啤酒公司。1993年，五星啤酒公司与三

环签订许可协议，允许三环啤酒公司生产五星啤酒，但只能

在东北郊县的特定市场上销售。然而，五星啤酒公司很快就

发现，三环啤酒公司利用低价格（实际上是同样的产品）和

批发商、零售商的低忠实度，成功地夺取了大片市场。19

95年1月，亚洲战略投资公司成为这两家啤酒公司最大的

股东。因此，亚洲战略投资公司就面临这样一个挑战：如何

使两家公司停止彼此的直接竞争。

三环啤酒公司的市场入侵成功，部分原因在于五星啤酒

公司的产品质量下降。

#5

亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司的控制权之后，立即发

现公司面临的质量问题比他们预想的要严重得多。而且最令

人头疼的是，公司的绩效一直很差，前总经理X先生的态度

也十分冷淡。迈克穆朗觉得：

“X先生实际上是一个各个方面都毫无能力的人。他自我安

慰地幻想自己是这个城堡中的国王，而亚洲战略投资公司，

尤其是我，都被视为外来干涉者。不幸的是，他也发觉他的

地位并不像他想当然的那样牢固。”

迈克穆朗获得的控制权比他当初签订合资协议时所预

想的要少得多。迈克穆朗在美国工作了20多年，他认为只

要有必要，对员工的招聘、惩罚和解雇都是天经地义的。但

是，在五星，这些行为都在很大程度上受到限制。

提高质量是当务之急

啤酒行业正在进行高度联合，伴随着越来越多的中外合

资企业的成立，许多世界著名啤酒公司（如喜力、贝克和百

威）也加入进来，这一切就意味着五星啤酒公司将要与强有

力的竞争对手展开更加激烈的竞争。因此，五星啤酒公司必

须提供更高质量的啤酒和包装。衡量啤酒质量的一般标准包

括口感、透明感、碳酸度、装瓶水平和标签的一致性。所有

这些指标都达到一致的难度很大。五星公司的历史资料表

明，在装瓶过程中经常出现大量的异常情况，如存在未装或

少装的酒瓶或易拉罐。公司还存在许多包装问题，比较典型

的问题有：标签贴得不合格，酒瓶和易拉罐的密封不好。

#6

就在合资公司成立不久，又发生了一起尤为严重的事件，它

使亚洲战略投资公司和联合啤酒集团意识到亟需大力提高

五星啤酒的质量。事情是这样的，一位顾客发现了一瓶只装

了半瓶、瓶体侧面贴了一X撕破的标签的啤酒，而这瓶啤酒

的出厂至少经过了4个工人的检验。克里斯德（亚洲战略投

资公司总裁）得知这件事后说：

“真难以置信我们的工人竟会让这样的啤酒进入市场。而且

当我问及生产线经理怎么会发生这类事件时，他只会尴尬地

笑。这就是旧体制的结果，在这种体制下，奖励与绩效之间

没有联系。对于工人们，没有一个恰当的激励或约束机制以

确保产品的整体质量。公司不能对工人施以罚款或惩戒，也

无权因为完成额外的工作而给予他们额外报酬。”

出现问题的那瓶啤酒被长期保存在亚洲战略投资公司

和联合啤酒集团的公共办公室中。它将永远提醒人们努力做

好生产与销售过程中的每一个环节。

亚洲战略投资公司认识到五星啤酒公司面临严重的质

量问题后，迅速采取行动来解决这一问题。亚洲战略投资公

司专业人员的主要工作是削减成本，但是要优先考虑质量。

公司委派3位在啤酒行业有丰富经验的外籍专家来专门负

责这项工作，他们是在任何一家啤酒公司中都能发挥积极作

用的最合适的人选。这三位专家是：

#7

多・比布（作业服务副总裁），美国人，在米勒啤酒公

司工作了近20年。他在包装和标签领域的经验十分丰富。

汉斯・比尔格（酿酒专家，联合啤酒公司的质量经理）,

终身致力于啤酒行业。他出生于德国，很小的时候来自Shu.

资料搜索网就帮助父亲经营自家的啤酒厂，后来近3。年的

时间里，他在美国多家大型和小型啤酒公司中担任过不同职

务。

威廉姆•波特（技术总监）也是一位啤酒行业的专家，

他在美国工作了20多年，曾服务于米勒、孤星和蓝带等啤

酒公司。尽管波特的“母公司”是三环啤酒合资公司，但是

亚洲战略公司经常要求他向五星啤酒公司提供技术上的建

议。

这3位外国专家每人都有一名精通两种语言的专职助

理。这是因为三位外国专家都不懂汉语，三位助理中，岳洲

向多・比布直接汇报工作。她是发酵技术专业研究生，以前

在中国国家食品与发酵技术研究所工作过几年。她还在法国

学习了13个月，在那里接受了啤酒酿造技术的培训。

联合啤酒集团的作业与质量顾问最担忧的问题是，如何

在充分利用现有设备的同时达到更高的质量目标。亚洲战略

投资公司取得五星啤酒公司多数股份的时候，认为自己同时

也获得了中国啤酒制造业中的一部分最先进的设备，虽然这

些设备中有一些由于缺乏日常维护，还需要进行整修。

#8

但是近来，面临资金雄厚的国外啤酒公司的大量涌入，五星

啤酒公司要想保证产品和包装质量，在技术方面似乎又处于

不利的地位。

管理控制和激励的需要

管理控制和激励的水平对于保证稳定的质量来说是至

关重要的，汉斯・比尔格对这个问题的看法是：

“生产质量稳定的啤酒所需要的技术很简单。真正需要的是

监控程序、与这些程序相关的纪律以及向适当的人清楚地汇

报工作情况，有规律地对作业进行监控、记录数据和传递结

果的工作并不复杂。但是如果管理层没有进行有效的控制，

即确保工作按程序进行或信息切实得到沟通，这时问题就出

现了。例如，生产线工人应当定时记录酿造罐中的温度。目

前这项工作做得倒是很好，但是其结果却经常没有传递给使

用这一信息的人。这表明公司中存在着职能壁垒。部门间根

本没有跨职能的合作。而且即使有人向你汇报结果，当存在

问题的时候，你最终得到的也只是你想听到的结果，而非真

实的情况。可见，我们的质量问题和管理有关，啤酒公司的

高级经理们应当对质量负责。”

“质量是产品生命的一部分。这是一种思维方式。啤酒公司

的高级经理们必须充分理解这种观念。问题的部分原因在于

他们是根据产量得到奖励，而不是产品的质量。这是因为，

中国的啤酒业是一个边际利润很低的行业，因此啤酒公司需

要通过提高产量来获取利润O

#9

这就意味着，一些经理不愿意采取任何使他们不能以最大产

量生产的措施。”

“我个人认为理想的状况是，五星啤酒公司应该有一个独立

的质量部，直接向副总经理汇报，而不是像现在正式的组织

结构图显示的那样向副总经理和总工程师汇报。公司的第一

啤酒厂和第二啤酒厂都有自己独立的实验室，可以定期将他

们的实验结果反馈给公司的质量保障部门。质量保障部也应

该被赋予像警察一样的权力。其员工必须有能力说：'这不

够好，'并有权采取正确的行动。但不幸的是，这种方式违

背了旧的根深蒂固的逐层汇报传统。”

聘任赵先生

经过一系列严格的招聘程序，亚洲战略投资公司和联合

啤酒集团同意聘请赵晖申取代X先生出任五星啤酒公司的总

经理。在这之前，赵先生是一家钢琴制造厂的厂长，他在那

里工作了20多年，是在第一轻工业局的强力推荐下来到五

星啤酒公司的。由于赵先生没有啤酒业的工作经验，所以克

里斯德对聘任他抱怀疑态度。但是面对这一明显的不利条

件，赵先生说：“你不是聘我来制造啤酒的，你聘请我来是

为了管理制造啤酒的人。”他因来自shu.资料搜索网此获得

克斯德的信任。

亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的资源，努力提高五

星啤酒的酿造作业生产率和整体质量。在合资公司中，赵先

生直接向董事会汇报工作。

#10

董事会成员包括杰克・伯考斯基、艾建、汤姆•迈克穆朗、

赵先生以及一位第一轻工业局的代表。

联合啤酒集团和五星啤酒公司的许多人都认为，赵先生

代表了中国新一代经理人员，这是因为，他管理企业的方式

是敢做敢为，绝不缩手缩脚，这种风格与过去国有企业的文

化有着天壤之别。赵先生说：

“你必须改变传统企业中的思维方式。现在我们必须考虑目

标管理。我希望人们多思考如何实现自己的目标，而不是如

何浪费时间去想没有实现目标的借口，然后再坐等政府拔

款。”

赵先生的绩效工资机制

联合啤酒集团的一个重要目标是帮助这两家啤酒公司

建立起一种“绩效工资”的文化。联合啤酒集团认为，必须

努力使人们关心他们的工作，关心他们自己，尤其是由于工

作正开始在中国人的生活中扮演一个全新的角色。联合啤酒

集团正试图建立一种能让员工更好地掌握自己命运的新文

化。

具体启动实施绩效工资机制的时机来临了（1997年

1月），赵先生向联合啤酒集团请求帮助。但是，此刻联合

啤酒集团的有限资源已被其他优先项目占用，所以没能提供

全面支持。1997年3月，联合啤酒集团答应帮助赵先生

建立绩效工资体系。但是这一次，赵先生拒绝了集团的帮助,

因为他不愿意让联合啤酒集团改变他先前提出的设想。

#11

不过，他向联合啤酒集团透露了他的核心目标。这使迈克穆

朗意识到，建立绩效工资体系这件事情对赵先生来说有更高

的优先级别。

建立工资体系时，赵先生相信运用货币惩罚可以有力地

促进绩效提高，这被达克穆朗称为“少用胡萝卜，多用大棒”。

这种方法的一个例子是，在装瓶线上，衡量质量的一个关键

指标是保证所有的啤酒瓶都要灌装到恰当的水平。为了保证

发送出厂的啤酒都符合罐装指标，每条罐装线上都安排有两

名员工手工分检空瓶，另外还有4名员工手工分来自shu.资

料搜索网检未装满的酒瓶。灌装后的酒瓶就被加盖日期并编

号，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的灌装线和贴标签线，如

果在市场上发现了一瓶空的或没有装满的啤酒（无论是五星

啤酒公司的销售人员、分销商、还是最终顾客发现的），这

瓶啤酒的灌装线上的6个人都会被处以总额为500元人

民币或大约每人83元人民币的罚款。罚款会从他们的月工

资中扣除，每个生产线工人的平均月工资约为1000元人

民币，这个数目几乎是国有啤酒公司中同等岗位工资的两

倍。

啤酒厂的人们对于这种机制是否有效存在着争议。汉

斯・比尔格（酿酒专家）认为这种方法太苛刻了。他相信以

每班6小时、每小时灌装12000瓶这样的速度生产，工

人们实在太累了，他们根本不可能检出所有的空瓶和未装满

的酒瓶。另一方面，作业服务部一位精通两国语言的技术人

员杨襄却认为，这种机制“从某种程度上说是公平的”。

#12

他认为必须有人对这类错误负责，而且如果对一线经理也处

以罚款，而不仅仅是处罚生产线工人的话，那么这一机制可

能会更有效。

该机制对于不良绩效的抑制作用还表现为，它规定如果

在酿造车间责任X围内出现碾谷机的卫生状况不佳的问题，

将对该车间处以罚款。五星啤酒的大米含量为30%,麦芽

含量为70%。酿造车间设有碾谷机，为生产提供适当的供

应。碾谷机常出现的问题是灰尘度过高，这主要是由于没有

做好清洁工作以及灰尘收集系统的偶然故障。灰尘度过高容

易导致细菌滋生，不仅会影响啤酒的质量，而且存在易燃易

爆的隐患。1997年春天，比尔格在他的阶段性视察报告

中指出，碾谷机的状况不合格，之后，碾谷机及其相关酿造

车间生产线上的7名工人均被处以每人100元的罚款，从

他们的下月工资中扣除。和前面的例子一样，这些受到处罚

的工人的月工资也是1000元。

赵先生制定的工资机制中引起最大争议的是有关销售

人员的部分。五星啤酒公司正力图在市场的更大X围内重新

建立其市场地位，因此，大力推动销售活动进而提高市场份

额的工作非常重要。虽然销售人员的底薪只是每月600

元，但是如果销售业绩好的话，他们可以拿到每月6000

元的工资。然而，赵先生在招聘过程中却遇到了一些困难，

他发现很少有人愿意接受这种薪资少主要取决于自身努力

的机制。

#13

另外，联合啤酒集团的一些作业与质量顾问也普遍持有疑

虑，怀疑这种特殊的机制会招致销售记录一般的员工的攻

击。但他们只是“听说了一些传闻”，并没有确实的证据。

对公司最近的销售业绩所进行一切调查得到的反应都如石

沉大海。

赵先生实施的一系列绩效工资方案在联合啤酒集团的

经营顾问中引发了广泛的争论。争论的焦点主要围绕着什么

样的管理或方法能最有效地激励员工为追求质量而奋斗。威

廉姆・波特和汉斯・比尔格的不同观点代表了顾问们意见的

分歧。波特坚持认为，物质惩罚比表彰出色的工作更能有效

地激励人们提高绩效。他相信“当人们口袋里装着更多人民

币的时候，会比你轻轻拍打他们的后背让他们跑得更快”。

与此相反，比尔络认为，对于工作质量的自豪感和工作出色

获得的表彰是比物质奖励更有效的激励工具。他的逻辑是，

中国是一个地位敏感型的社会，人们十分重视给自己的同事

和上级留下良好的印象。联合啤酒集团的经营顾问们虽然进

行了大量激烈的讨论，但是究竟谁的观点更有说服力，始终

没有明确地达成共识。

决策

下一次董事会定于1997年7月中旬召开，迈克穆朗

希望到那时能够就五星啤酒公司绩效工资体系的设计与实

施向董事会成员做出汇报。因此，迈克穆朗正在斟酌如何建

议赵先生以其他方式完善这一系列薪资机制，他需要考虑几

个重要因素。

#14

首先，他要考虑到五星啤酒公司和联合啤酒集团目前所处的

文化、历史、社会和商业背景。迈克穆朗很清楚，绩效工资

体系在中国还只是刚开始被逐渐接受。其次，他需要从赵先

生那里了解更多的中国人的行为习惯和文化。所以，他不能

够假设在北美有效的方法在中国也同样有效。迈克穆朗对他

的经营顾问们之间的争论很感兴趣。对于迈克穆朗来说，唯

一确定的就是激励和质量问题没有简单的解决方法。

问题

1、在中国，“惩罚”的做法是否有效？来自Shu.资料

搜索网

2、工人们是会对物质奖励做出反应，还是更可能被某

种形式的表彰所激励？

之二：马尔森工厂

一、简介

森里顿XX公司是一家从事药剂、专利药品、化妆晶

及梳妆用具的生产和分销的跨国企业。它的业务遍及全球，

员工超过1.5万人，每年销售额超过5亿美元。

在森里顿XX公司下属位于中南部的工厂里，管理层

遇到了麻烦，负责生产各式各样产品包装的10号工段生产

率低下，员工士气低沉，单位成本过高。包装业务通常根据

客户的具体要求进行，每个包装箱里可能有24个—480

个单位货物，而一个客户所需的包装箱总数大约为10个一

1500个。

#15

大多数包装箱都经过专门设计，以便于零售商在销售点陈列

出售。货物成组包装是在将货物运往商店前必要的一道程

序，而且在这里比其他事优先受到考虑，包装车间位于总厂

的10号工段。

森里顿公司的生产工人和包装工人受总部统一的规章

制度约束，同时也享受公司推行的激励计划一一“节约时间”

额外津贴计划的好处。根据这一计划，如果工人能在标准规

定的时间内生产出标准规定的产量，他们就可得到额外津

贴，其数量为节约的时间与小时工资乘积的50%。举例来

说，一个工人如果用8小时完成了标准规定的10小时的工

作任务，那么他的实际计酬时间为8小时

加上节约的2小时中的I小时，合计9小时。如果小时工资

为8美元，这位工人一天的报酬就为72美元。

二、10号工段的问题

10号工段利用滚动式传送带将需要包装在一个箱里

的所有货物传送给每位工人。工作环境很好，工作区内非常

整洁，光线充足而且安装了空调。工人每天还可以到位于同

一座楼内的咖啡厅里享受免费咖啡，稍作休息（每天只限一

次）。

尽管10号工段工作环境很好，而且有机会挣取额外津

贴，但1。号工段仍面临单位成本增加、单位劳动时间产量

下降问题。实际上，在最近两年多时间内，成本分析得出的

数据表明I0号工段的业务状况在盈亏平衡点之下。之所以

出现这种情况，是由于生产率低下，雇员不能达到工作标准

规定的要求。

#16

后一个问题显得特别突出，事实上，自推行激励计划以来，

还没有一位员工能挣取额外津贴。

10号工段遵守纪律的情况也很差，管来自Shu.资料搜

索网理人员的麻烦不断，产生了许多员工投诉、抱怨事件。

把员工从一条生产线轮换至别的生产线的做法对提高员工

士气并无帮助。因为很少有员工在被调至另一生产岗位之前

能熟练掌握所干业务，因此进一步导致了生产成本的增加。

10号工段的工人缺乏相互合作的精神，工段内弥漫着一种

“那不是我的工作”的态度。

I0号工段的工作不受工人们的欢迎。工段所需的手工

劳动被认为比其他工区的自动化工作更为困难。而且人们传

言谁也别想在10号工段挣取额外津贴。最后，通过在全公

司举行投标的办法组成了10号工段的工人队伍，大部分是

年轻的且没有经验的雇员、“问题”工人、牢骚满腹的人。

一位经理人员对此发表评论“10号工段的工人队伍是全厂

最差的工人队伍。”

三、一个新厂

森里顿公司的管理层在扩展业务时也面临一个重要问

题：原工厂所在地面积太小，不能支持公司业务扩展。管理

层考虑了几种供选择的方案，但看来并没有一个方案具有经

济可行性。就在管理层无计可施的时候，一次经理人员的碰

头会上，有人提出了一个绝妙的主意：将目前的大部分包装

业务移至一个公司租赁的、目前正当仓库使用的工厂里。

#17

这个工厂位于巴尔森大街上，因为这个原因，这个新的包装

车间在公司里被称为“巴尔森工厂'。

与10号工段相比，这个新厂在工作空间和环境条件方

面差得很远。它位于距总厂约三英里处的一个完全独立的区

域内，与一排排供低收入水平人居住的平房和其他仓库用户

相邻。

这座位于巴尔森街的房屋最初被认为只能作仓库使用。

它是旧式土砖结构，开有一些供储货、提货的大门。这座房

屋内光线较暗，通风情况较差，没有安装空调，供暖也不充

分。对于把它用作工人们进行包装作业的场所来说，是很不

适宜的。在冬天平均室温仅约为10度，而在夏天高达32

度。这里没有免费咖啡或食品服务，工人们要么自备午餐，

要么到附近的一个小杂货店里买食品充饥。其他的设施，如

休息室和工间休息娱乐的地方也很糟糕。总体来说，与10

号工段的干净整洁、空调、良好的供暖设施和免费咖啡等相

比，简直是天壤之别。

尽管困难重重，而且看来也与人们的最好的期望相反，

但管理层迫于生产空间的压力，仍然决定将包装作业的大部

分迁至巴尔森仓库。公司对巴尔森仓库的改进几乎没花什么

钱。

四、迁址的结果

随同调往巴尔森工厂的工人有40多人，都是一些资历

较浅的员工。所有工人由弗里德•哈默恩管理，弗里德・哈

默恩是位新的一线管理人员。

#18

哈默恩对集成包装作业作了一些很大的变革。他改进了

生产线，以便工人能在同一地方工作直到某个订单被完成。

这里的情形与10号工段全然不同，在10号工段，工人在

一天内可能会被要求在三个不同的生产线上工作。在同一生

产线上的重复劳动使工人能够提高包装速度，这使得工人能

够挣取额外津贴。

这位新工头还采取了一些其他革新措施.他允许工人们

有机会影响关于他们的工作时间和中间休息次数的决策。尽

管在总厂绝对不允许在生产区域放收音机，而在巴尔森工

厂，工作时间放收音机而且经常音量很大这一做法逐渐得到

许可。这里还有其他一些“不符标准”的情况。与10号工

段不一样，在这里工作不是必须穿工作服、戴工作帽，而且

还允许工人戴着珠宝首饰、项链之类的饰物工作。因为巴尔

森工厂距总厂较远，管理人员或上级主管也很少光顾这个新

厂。尽管知道巴尔森工厂存在违反公司制

度的现象，管理层仍然持一种较开明的态度。

为了有一个地方进餐和休息，工人们联手布置了一间小

屋子，摆上足够多的桌子和椅子，简单地装备出一个相当简

朴的用餐和休息的地方，最后还为这个屋子安装了空调。工

人们向公司要了一些油漆，以便他们能把房间布置得更好一

些。

#19

通过这些与其他一些变革，工人的态度开始有了转变。

员工们逐渐把巴尔森工厂看成他们自己的公司。只要有可

能，工人们总是乐于帮助同事干完、干好工作。生产率开始

大幅度提高，大部分工人都得到了额外津贴。在巴尔森工厂

的工作变得越来越受欢迎，而且工人队伍的构成也有了变

化，从当初只有无经验的工人才愿到（或不得不到）巴尔森

工厂工作，发展到总厂经验丰富的员工积极要求去巴尔森工

厂工作。在投产四年多时间里，对巴

尔森工厂的投诉只有一起，而且，在投产的第一年，生产率

就比10号工段高32.8%。

弗里德•哈默恩获得提升后，梅•阿莉逊担任了巴尔森

工厂的主管，她继续像哈默思一样管理工厂，继续鼓励员工

参与管理决策。例如，在夏天的月份里，员工们决定改变工

作的时间。总厂规定的工作时间为上午7点30分到下午1

7点；巴尔森工厂的工人将工作时间提前两个小时，因为下

午时仓库里热得几乎让人难以忍受。这一工作时间的安排显

然与总厂规定的不一致，但管理层容忍了这一做法。巴尔森

工厂的工人其实还想更早开始一天的工作，但由于考虑到从

总厂接收货物的协调问题，未能实现。

巴尔森工厂另一个有趣的现象是，员工们成立了一个名

为“巴尔森斗士”的网球队。网球队一般都是由公司各部门

的好手组成，在公司的历史上，还从未有某个工段或部门独

立组队的情况发生。

#20

巴尔森工厂的工人又一次没有遵照公司的制度行事。

目前，巴尔森工厂有关旷工、怠工和工人流动率的记录

并不比总厂好。在某些事上，巴尔森工厂还略微显得更糟糕,

虽然管理层认为总厂和巴尔森工厂之间的差别并不是那么

显著，但是巴尔森工厂非常低的投诉率、高涨的员工士气和

更高的生产率令他们既高兴又惊奇。

巴尔森工厂里发生的这些变化在森里顿公司下属的位

于中南部地区的工厂的管理人员中引起了很大反响。有的给

予积极评价，而有的则持否定态度，还有一些管理人员在这

件事上持一种自相矛盾的观点。但是所有的人看来都赞同它

至少是很有趣的。

问题

1、10号工段员工的劳动效率为什么低？

2、巴尔森工厂管理成功的原因是什么？

3、森里顿公司管理层对巴尔森工厂的管理绩效评价不

一，为什么？

#21

#0

中心花园酒店

新加坡中心花园酒店的人事部主管黄颂叶主X在酒店中

开展雇员承诺计划。虽然他对目前酒店里优秀工作委员会的

平稳运行表示满意，但仍拿不准雇员的参与是否强到可以支

持今后的决策参与计划。在酒店休息室喝饮料时，他表达了

自己的一些看法：

“优秀工作委员会在组建时打算通过对工作的联合管理与

建议来提高组织效率和雇员福利。虽然我们已通过改善劳资

关系向目标稳步前进，我们还是应该在酒店管理的每一个方

面与雇员分享责任和义务。但这种热望是否对大家要求过高

呢？我们的雇员参与计划步伐是否太快？”

“另一方面，我认为像优秀工作委员会这类活动的成功是建

立在雇员有动力的基础上的。因此，我觉得有必要将活动提

高到更高层次。”

一、酒店概况

新加坡中心花园酒店（CPSS）是一个拥有464间

客房的豪华酒店。它采用了19世纪英国古典风格样式，在

1979年1月正式营业。它是一幢14层的酒店，处于果

园路旅游带的一端，是日本航空公司在新加坡管理的第一家

酒店。

酒店占地11500平方米，提供各种形式的服务，如

烤肉房、日本酒店、咖啡屋等。在总经理和住店经理下设有

销售、采购、前台、会计、酒水等几个部门。酒店最多曾雇

用640人，但到1985年5月只雇用504人。

#1

酒店中中国人占大多数，其余是印度人、马来人及欧洲

人，一些无国籍专家也在其中。总经理和一些主厨是德国人,

住店经理和酒水经理及执行主厨则是瑞士人。

酒店按行规向雇员提供在职训练。由于大多数新加坡人

不懂酒店业务，所以许多中级干部需要领取第二学历或商贸

证书，而酒店高级管理人士则普遍持有大学文凭或职业证

书。酒店正式交流时使用英语。

大多数雇员加入了行业联合会一一餐饮业工人联合会。

这家工会是全国工会联合会的一员。它妥善地协调了劳资关

系，自从1977年以来就没有发动罢工。

二、早期努力

黄颂叶在1979年加入到酒店，在接下来的几年里，

他目睹了劳资关系的巨大变化。1981年前，酒店的劳资

关系还是传统的对立关系，这阻碍了为提高劳动率所作的各

种努力。之后，酒店想通过工作再设计来提高生产率。19

82年成立了有九名成员的工作扩大化委员会，包括工会和

管理层成员。工作扩大化在该年10月得到实施，这使得许

多工作合而为一，例如原先的游泳池服务员、地板清扫员和

房屋清扫员三个岗位合为一个。虽然保证继续培训雇员，但

说得多做得少。

值得自豪的是，在政府提高生产率运动开展前，酒店就

已经想到通过人力资源管理来提高生产率。1982年，新

加坡全国意识到提高生产率的必要性，酒店于此时也成立了

质量管理委员会和优秀工作委员会，但这是在新的劳动合同

谈判及新的工会领导人选举结束之后发生的。总之，198

2年是个转折点。

#2

三、优秀工作计划

该计划1981年在新加坡得到开展。人们相信，通过

成立一个包括劳方、资方代表的管理委员会来对各种工作提

供咨询建议，可以有效改善劳资合作关系。这也是全国经贸

联合会五一论坛的主题。香格里拉酒店成为建立优秀工作委

员会以改善劳资关系的一个典型。在这次论坛会上，产生了

优秀工作委员会制度。

中心花园酒店采取了一系列步骤来采用这项制度，酒店

在1982年6月至7月间召开了各个管理层次的会议来

讨论这项制度的可行性。当工会和管理层讨论时，全国生产

率委员会派了一名代表来协助谈判，因为只有酒店做好基础

工作后，才能正式向该委员会申请建立优秀工作委员会。

建立优秀工作委员会时曾组织过为期三天的包括劳资

方共27人的培训会。活动包括各个小组会议上解决冲突的

一些游戏。另一次会议则让劳资双方客观地记下各自对对方

的看法。结果劳方认为资方爱讽刺人、喜欢被吹捧、独裁专

断以及爱空许诺，而资方来自Shu.资料搜索网认为劳方易记

恨、不真诚和说空话。这揭示了期望和实际的差别，是以后

改善关系的起点。

优秀工作委员会每月开会一次，开始几次会议主要讨论

委员会的职责、组成以及常委会的建立。1983年，主要

人员的培训计划结束，保安、会计、房管及洗衣部成立了分

委会。

#3

优秀工作委员会的职责与组成

1.优秀工作委员会

1.1委员会是组织内部的机构，由劳资双方共同组成,

双方代表可采用联合咨询的形式来讨论与工作相关的事宜，

提高组织整体效率及员工福利。

2.委员会的目的

2.1主要目的是为追求组织目标而建立和谐的劳资关

系。

3.委员会的目标

3.1在酒店内建立和谐气氛。

3.2鼓励劳方和资方讨论与工作相关的事宜，并合

作解决。

3.3在雇员间培养相互信任。

3.4培养自豪感、奉献精神和工作承诺。

3.5培养双方互相尊敬、理解及培养团队精神。

3.6和雇员一起制定计划，解决问题，分享信息。

3.7促进团队工作，提供小组活动建议，比如质量

管理活动。

3.8为雇员提供社交、文娱和健身活动。

4.常委会的职责

4.1向委员会和分会提供建议。

4.2为其他委员会提供可操作的指导方针。

4.3在最高层次上为劳资双方提供顾问意见。

4.4在整个组织内发起优秀工作委员会并协调活

动。

#4

4.5监督委员会与分会的进步情况。

4.6处理任何影响整个组织的事件。

4.7提出对整个组织有意义的计划。

4.8监督整个组织的关系。

4.9向雇员解释公司活动和政策的理由。

5.委员会的组成

5.1委员会由劳资双方成员组成，成员数目应大致

相等。

5.2资方代表由总经理任命，劳方代表由工会任命。

5.3主席由委员会选举产生，主席应任命一位副手,

当主席不在时由副手管理工作。

5.4委员会成员任期为三年。

6.秘书处

7.会议

8.义务与责任

9.其他人的参与

10.行为准则

11.公开性

12.结构调整

四、计划结果

1983年6月，在优秀工作计划下开展了工作扩大化

计划，许多部门的雇员承担了X围更广的工作义务。同时，

常委会开展的X围宽广的讨论也取得了很大进步。

#5

1983年10月，委员会的会议日程已不只限于委员会的

建立，还包括雇员激励计划、工作训练、工资调整等。这些

工作得到了国家生产率委员会的认可，并获得了第一生产率

奖这种认可对酒店其他工作的改善起了良好的影响。

全国生产率大奖(1985)评定标准

全国生产率委员会今年继续监督全国生产率奖金的颁

发。该奖从1983年开始，授予在产品生产率实践方面作

出贡献的组织。

奖项授予企业的挑选方案大纲：

•公司培训传统及雇员培训努力程度。

•劳资双方关系状况及是否存在合作机制，比如优秀工作委

员会。

•公司的管理哲学能否最有效地发挥个人才能，是否能在团

队工作中使雇员相互尊敬并遵守纪律。

•公司培养雇员忠诚度和认同感的努力程度，是否采用一些

措施，如公司福利计划、提升计划等。

•职员参与公司活动，如质量管理活动的程度。

•良好的就业保障、医疗保证和适宜的工作环境。来自shu.

资料搜索网

•公司质量管理及运用新科技如自动化、计算机等的努力。

在1984年全国优秀工作大会上，酒店的工会

主席向与会者介绍说：“酒店效率的提高不仅局限于日常运

营上。劳资合作也提高了员工福利，结果使员工发牢骚的现

象大大减少。

#6

大家都更开放并愿意接受新变化。”也是在这次会议上，酒

店拥有7个部门委员会，21个支部委员会和197名委员

的事迹引起了与会者的注意。

在这几年就业率上升时，酒店员工总数却减少了，因为

每个员工干得更多。到1985年8月，员工数减至504

人。这一成功引起了许多人的兴趣，参观学习者络绎不绝。

五、质量管理活动

酒店的质量管理活动启动于1982年2月，是由酒店

后来的住店经理从全国雇员联合会质量管理论坛会学习归

来后提议开展的。为此成立了一些工作组，并于当年8月在

洗衣部开始了第一次活动。两个月后，工作组向管理委员会

提交了活动报告，作为“生产率月”活动的一部分。这之后,

活动激起了员工兴趣，各部也分别开展了类似活动。但到1

983年6月，黄颂叶意识到质量管理常委会的员工参与率

开始下降。

这时，优秀工作计划也开始实行，酒店发起了一些活动

来支持这一政府计划，例如“礼仪月”、“节水运动”等。同

时还进行一些更具体的活动，如维修预防计划、培训和削减

文书工作计划。

然而，质量管理引起的兴趣继续下降，一些会议由于参

与者太少而不得不取消。酒店采取了一些措施以维持员工兴

趣，但收效甚微。

现任住店经理评论说：“如果刚开始就让组织结构变得

更适合小组活动的话，情况可能会好些。但我们开始时就开

展了质量管理活动，后来又开展优秀工作计划。

#7

如果以另一种方式进行的话，我们可能能够维持对质量管理

活动更长的兴趣。”

六、忧虑问题

1、酒店行业的新变化

70年代末、80年代初旅游热兴起，并导致酒店建造

过多。到了1984年，旅游业开始衰退了。酒店先于竞争

对手捕捉到了这一信息，并着手应付衰退。到了1985年,

酒店满房率从1983年的75%、1984年的80%下

降到63%,并且前景不容乐观。

虽然目前经济形势不明朗，竞争激烈，但黄颂叶相信酒

店能比其他同行更好地在衰退中生存下来。因为酒店减少了

人力消耗并通过计划提高了生产率。劳资关系的改善使得雇

员减少，而业绩保持良好。从1984年起，虽然员工数少

了100人，但工作做得很好。优秀工作委员会对此起了重

要作用。

劳资关系的改善使酒店在竞争中能维持低成本和优质

服务，这是委员会努力的结果。委员会讨论的事情都不是琐

碎小事，因而吸引了员工的兴趣。同时，酒店经常向员工发

布经济情况。通过邀请员工参加经济情况例会，酒店把困难

和解决方法都告诉了员工。因而，酒店成功地在激烈竞争中

生存下来，并通过削减成本节省了约80万新元。但由于旅

游业的萧条酒店仍有亏损。

2、对中级管理的需求

黄颂叶描述了执行员工参与计划时所遇到的压力。他想

通过典型事例来管理酒店。这意味着在部门内尽量削减人力

成本，例如让经理去做一些员工来不及干的杂事。

#8

这种方法的成功导致了酒店越来越难以从酒店外部挑选到

合适的经理，因为他们不适应酒店的工作方法。这使得酒店

在组织调整时面临困难，同时经理也不得不违心地去进行一

些劳资合作，这让他们感到沮丧。

3、劳资关系今后的发展方向

黄颂叶不知道是否应将劳资合作提高到一个新的高度。

由于面临越来越激烈的竞争，酒店不应该在劳资关系上停步

不前。酒店应让员工更广泛地参与管理，但不知酒店经理们

是否已准备好接受这一挑战。

酒店也应该继续开展补充性的活动，如质量管理活动，

以此来交流思想，促进创新。应想办法促进员工对这一活动

的兴趣。

虽然酒店对目前的成功表示满意，但对是否要继续维持

高度热情来执行计划表示怀疑。实际上，当黄颂叶外出时，

酒店对这些计划的热情下降了。需要一个不依赖于某一个人

的参与计划来实现酒店下一步的目标。

问题

1、优秀工作委员会为什么会产生良好激励效果？

2、质量管理活动为什么引不起员工的兴趣？应采取什

么措施改进？

3、工作扩大化在激励员工上有何作用？对酒店管理有

何好处？

#9

#0

神天制药公司

一、第一次业绩评估

段军已准备好如何应付明天的年度业绩评估，虽然他有

一点紧X。1996年6月，他加入了神天制药公司，工作

了将近十个月。他主要负责为心血管研究设计一套检测程

序。他的日常工作还包括新合成药的检测、数据收集以及准

备口头或书面报告。

X俊是他的上司，要求他自我鉴定后再准备评估报告,

并将之与预定目标相比，段军知道自己的上司会用标准格式

要求业绩评估。

业绩管理模式

基本原则

公司的业绩管理是经理和员工之间一个相互沟通的过

程。经理人员同时也评主管。

程序

业绩管理包含以下三项主要活动：计划、指导、评估。

1.计划

业绩计划通常在新的计划年度开始，它也在如下情况中

实行：

(1)新职员加入公司；

(2)工作职位调换；

(3)雇员接受新工作；

(4)个人现行责任的重大改变。

#1

计划的主要目标是：

(1)分清雇员责任和义务;

(2)解释雇员怎样履行团体责任；

(3)以现实的、具有挑战性并且可测量的业绩目标和

标准来决定工作的预期目标；

(4)确定个人的预期目标，以及需要什么才能工作得

更好；

(5)阐明如何使个人为团体计划作出贡献。

2.指导

经理有义务监督雇员的业绩表现，不只是一年只是监督

一次，经理有以下义务：

(1)在工作计划执行时可根据工作进展调整业绩目标;

(2)创造适应雇员发挥最佳水平的工作环境；

(3)追踪业绩表现情况，意识到不足和改善业绩的机

会，反馈信息，进行雇员要求的培训和咨询。

3、评估

每年至少一次，经理和雇员必须坐下来讨论业绩情况，

分析实际情况与目标的差异。

评估目的在于：

(1)增强一年中的业绩指导;

(2)商定加强、改善或纠正业绩的途径;

(3)从一年工作中吸取教训；

(4)奠定下一年业绩目标基础；

#2

(5)讨论未来的职业目标和发展过程中必需的东西。

一份有效的评估应该总结经验，确认雇员长处和短处，

并商定新的业绩目标。

说明：年度评估应与工资或报酬增长分开进行，两者虽

然都以业绩为基础，但报酬讨论还包括别的因素(例如公司

政策和指导方针等)。将两者结合起来易于导致：

(1)过分重视薪水分配；

(2)为自己辩护的争论；

(3)和别的团队比较业绩水平；

(4)争论“公平”问题；

(5)专注于过去而不是现在或未来的业绩。

段军对自己这十个月的业绩持肯定态度。他相信自己在

许多领域表现出众。当然，他并不能完全做好每一件事，但

他认为自己在别的方面的出色表现能弥补自己的不足方面。

X俊在公司干了16年，段军对他很尊敬。X俊在他的

领域内才能出众，获得公司内外的称赞。同时，也正是X俊

将段军招聘进来，段军很想同他建立良师益友的关系，学习

他的经验技巧，但发现这个想法不太容易实现。X俊有点高

高在上，他的领导方式和交际能力使段军不太敢于开口寻求

帮助。段军觉得X俊不太重视和他交流沟通，他不知道X俊

怎么想，X俊也从不提供任何指示或具体的信息反馈。

#3

段军正想法打破障碍，汲取X俊的经验能力。

在为第二天同老板的会谈作准备时，段军想找到一个平衡方

式，即可通过讨论他的业绩、特别是需改善的地方来和老板

建立良好关系，又使X俊对他的能力、技巧与成功留下深刻

印象。

段军刚进公司时，X俊要段军研制出一种新方法来评测

新药性能，这种方法要比已过时的、现在用的方法更有效。

段军立即到别的部门收集了现存方法的信息，然后夜以继日

地研制新方法。然而，由于他并不十分了解旧方法，他要多

花一点时间来研究。几个星期后，X俊提起这件事，段军才

意识到自己花了太多时间用于计划和调查，以得到一个有效

和确定的结果。他询问X俊具体的时间要求，但X俊没有回

答。

段军知道如果找别的部门主管或X俊帮忙，他可以节省

一点时间。但他刚来，觉得这时就寻求帮助是不太舒服的一

件事。他的研究最终成功了，但他也意识到如果X俊给一个

确定日期的话，他本可以搞一个不太复杂的研究。而当他选

好方向后，他觉得最好按原方向继续走下去，而不是重新开

始。实际上，段军的研究结果比原先要求的要高出不少，但

他也需要延长四个月来完成它。他个人认为耽搁这些时间值

得，即使考虑他本可以从别人那里寻求帮助以提高效率。

#4

二、业绩标准

因为段军只来了十个月，他没赶上X俊和雇员们年初关

于业绩目标的讨论。这样，他不知道X俊怎样把他的表现与

以下九个预定标准比较，也不知道X俊看重哪一条标准。段

军自己对这些标准的估价如下：

1、工作记录。段军认为工作记录是工作的核心部分,

他也向同事们强调这一点。他认为这条标准依赖于准确的、

组织良好的、可取得的信息，应该比书面报告等标准的分量

重。由于他安装了一些系统使得数据分析和筛选更快，并由

此加快了报告编辑速度，他很好地达到了这条标准。

2、工作效率和计划。段军对自己的工作效率觉得满意。

由于他不需要等待别人的反馈，他的工作更灵活、更独立。

实际上，他通过创造性解决问题、良好计划和努力工作已经

完成了三项任务，并得到项目经理的欣赏。

3、质量。段军达到了所有实验操作标准，每一步骤都

严格符合质量标准。他和其他职员既达到了高效率又维持了

IWJ质量。

4、书面报告。段军不知道X俊怎样看这条标准。由于

对报告指导纲领不理解，他费了一些时间才掌握书写规则。

他的报告有几次被退回来，虽然未说明具体原因，但他知道

自己报告中肯定有缺陷。不过，他的报告观点新颖，以坚实

的科学技巧为依据，只是在逻辑组织上有所不足。

#5

5、口头报告。段军的口头报告以科学事实为依据。他

能清楚阐明观点，引用数据并和听众进行交流。同时，听众

的反馈能使他更好地说明自己的观点。他相信自己已对一些

重要的科学决策产生了影响。

6、团队工作。段军主管一个团体。虽然成员各自独立,

但每人都知道别人的计划并在必要时提供帮助。段军鼓励合

作，并经常开会通告整个团队情况，也常组织讨论来寻找创

造性解决问题的方法。他对他的管理和团队工作效率没有丝

毫怀疑。

7、服务。段军在这方面做得不好。他的实验室经常要

为别的部门做药品检测，但他弄不清哪个部门应得到优先服

务。他想X俊会将这方面看得很重。他正在实行一套新的工

作程序来解决这个问题。

8、保安清洁。段军在这方面表现十分良好。

9、职业发展。段军和他的小组能够跟得上科技的发展,

并经常参加一些研讨会。在这方面无太大问题。

三、评估结论

段军很自信地认为自己工作得不错，他想X俊在讨论时

也会这么认为。他希望和X俊相互交流时能向X俊解释不足

方面的原因，并弄清他的看法。同时段军确信通过这一对话

能了解X俊对他的预期和这些预期目标的相对重要性及前后

顺序。

段军还怀有另外两个目标。由于公司正强调领导管理才

能的重要性，他想和X俊讨论这一方面。

#6

段军的前任老板对他的监督管理才能评价很高，他自己也认

为不错。X俊曾说过他希望每一个归他管的主管参与讨论如

何建立有效的管理标准。X俊并向每个人分发了领导纲领作

为管理标准的基础。段军想就此与X俊讨论。他的第二个目

标是达成一个协议，来更好地沟通、反馈，并开始他所希望

的良师益友关系。

领导纲领

有效的公司领导应具备如下要求：

1、诚实，为其他职员作出表率。

2、经常交流（仔细听职员意见，发表自己看法）。

3、必要时进行指导，设立团队和雇员的实际目标，提

供挑战，监督业绩，反馈信息并承认和回报雇员的贡献。

4、执行各项任务（减少官僚作风）。

5、指导和支持团队成员。

6、培养适宜环境以使雇员发挥最高水准并得到他们的

承诺。

7、分派任务（给合适的人分派合适的任务，并帮助他

们运用和发展自己的能力）。

8、信息交流和分享。

9、创造鼓励新思维、发展创新的气氛。

10、鼓励团队工作（内部和外部协作）。

自我评测结束后，段军仍为第一次评测感到紧Xo虽然

他已经准备了报告，他仍希望全力参与讨论，这需要另外的

技巧。

#7

然而，由于准备充分，段军决定更具体地进行讨论。他真心

希望X俊能把他看作部门和公司的人才。

业绩评估技巧（雇员用）

业绩评估包括三个阶段：

•准备评估报告;

•讨论评估报告；

•从报告中汲取经验。

1、准备

按如下重点准备报告：

•什么做得最好（长处）；

•什么方面有困难（需改善之处）；

•对未来有何建议。

尽量真实，作一些说明，避免辩解性的阐述，正确对待

评估会谈并将之视为学习经验的机会。比较你的表现与预定

目标的不同之处。

2、讨论

讨论时，作好以下准备：

•在经理作结论时说明你的观点；

•认真听经理的看法，并记下它们；

•讨论和解决目标和实际的不同（理智分析，不要情绪化，

尽量使这一过程具有建设性意义）；

,总结会谈；

•商定新目标（包括个人目标）。

#8

3、学习

会谈后，立即写下：

•共同看法；

,承诺；

•行动计划；

•所得经验；

•未来目标是什么。

问题

1、你认为段军的业绩如何？

2、神天制药公司在业绩管理上有哪些可取之处？

3、神天制药公司对领导的要求怎样？

#9

#0

明日公司董事长的苦恼

1998年10月18日，在北辰经济技术开发区一座

高大宽敞的厂房里云集了300多位中外客商，他们是来出

席明日实业总公司和美国B.E公司合资成立的B.E一明

日高密度板材XX揭幕仪式的嘉宾。该公司是目前国内规模

最大的、设备工艺最先进的高密度板的生产基地之一。高密

度板被认为是目前国际流行的高密度板材家具的主要生产

材料，它在工程领域的应用也非常广阔。该生产线理论年生

产值150万平方米，总投资额1.2亿人民币。该项目是

世界著名的跨国企业与北辰市私营企业间的首次合作。

10月18日这一天，天空晴转多云，正像明日公司董

事长甄有亮先生的心情一样，他望着来宾中熟悉与陌生的

脸，那些与他风雨同舟十余载共同创业的朋友、同事，那些

曾经共事而今已另立门户甚至已成为竞争对手的人，那些刚

刚进入公司充满生气的年轻人……，十几年来创业的往事涌

上心头，不禁暗自感叹：“过尽千帆皆是客，登高方知不胜

寒”。

艰难的开始：不怕吃苦的人们

甄有亮先生初中毕业后在一家机织工厂当工人，曾做过

生产科长，有两年管理经验。1985年，30岁的甄有亮

辞职下海想办一家自己说了算的工厂。某日，他在北辰市东

区的一个小饭馆里结识了程城和他设计的新产品一一组合

橱柜系列。

#1

甄对此深感兴趣，遂于同年三月向父母借款十万元，在北辰

近郊的一座昏暗、无水、无电的宿舍楼底层建起了明日家具

厂。首批招募的人员有技术副厂长程城、生产负责人宫鑫、

房永全、临时工XX宾等，甄有亮自任厂长。现在这些人中

的大多数仍然留在明日公司并已成为明日的股东，其中除程

城上过“红旗大学”外，其他人都来自甄有亮原来供职的工

厂，文化程度初、高中不等。

那个时候个体户办工厂是一件很困难的事情：政策上受

限制、老百姓不认可，在人们眼里个体户就是信誉不高、质

量不可靠、甚至是坑蒙拐骗的代名词。生产组合家具需要有

一定面积的场地，他们在北辰郊区的村里租了几分地、几间

房。因为缺钱，他们经常为了租金而和当地的农民周旋。工

厂仅有的一点机器设备被偷、被抢的事情时有发生。

新产品组合家具一时很难找到市场，甄有亮把仅有的一

点钱拿出来在北辰公园开了两次产品展销会。为此，明日的

十几个人数月没有发工资。一直到当年的十二月份他们才接

到了第一份正式的不足2000元的生产加工合同。第一年

明日入不敷出，负债14万元。有人开始退出离去，工厂人

数从十几人减至七人。而XX宾却在此时提出，要求不做明

日的临时工，转为正式工。此举对留下的人颇有些破釜沉舟

的激励作用。甄有亮和他的员工凭着这股创业的热情，不计

报酬，不惜体力拼命地打市场，以求生存。他们为自己提出

口号：“团结拼搏，饿死不回头”。

#2

天道酬勤，1986年3月明日接到了第一个像样的定单一

一—份36000元的加工合同。从此，明日走上了在北辰

城里生产制作、安装组合家具的专业化道路。至1989年,

明日厂年产值突破100万元，还清了欠款并承接了北辰云

顶大厦等一系列房地产项目的系列橱柜的配套安装工程。明

日家具公司（1988年改厂为公司）在北辰市私营企业里

开始小有了一点名气，在北辰的一些商店里也经常可以看到

一些打着明日制造商标的产品。

甄有亮从个体户成为了一个私营企业主，他的那些不怕

吃苦流汗的同事们成为了明日的管理者和所有者，公司扩大

到30人的规模。甄有亮按每人6%为程城、宫鑫、XX宾等

五人计入股份，他个人占有70%股份，将企业改为合股形

式。这一时期，甄有亮说服同事们企业不分红，将利润用于

再生产。明日的创业者们仍然过着较清苦的日子。

随着公司的发展，管理问题变得突出起来。公司的生产

系统出现了管理混乱：在材料管理方面，用料领料无记录，

库存无具体数字，需购入原材料的数量不明确；工人每日工

作量没有定额，造成人力物力的严重浪费。在销售系统方面,

没有完善的合同管理制度，业务人员接到定单后，只用通知

设在郊区的工厂。多数情况下，既无合同又无详细的生产加

工图纸，工厂加工成型的产品到现场不能安装，返工浪费与

长途运输造成成本增加，类似的情况经常出现。

#3

与此同时，竞争的出现使明日因率先进入市场而取得的优势

逐渐丧失，而此时的明日又根本不具备新产品的开发能力。

甄有亮深感公司要发展就需要由懂管理的人来经营，而不能

只是一味苦干。于是，他把目光投向了公司以外。

平稳发展阶段：管理型经理的出现

凭借勤奋的工作精神和优秀的业绩，1989年明日家

具公司被命名为北辰市第一家区属的重点私营企业。同年，

甄有亮聘请了麦杰先生出任明日家具公司的总经理。麦杰与

甄有亮同岁，曾经是一家拥有500人的国有企业的厂长。

麦杰也是在初中毕业后进了一家家具厂当工人，因工作出色

很快被升为车间主任，后来又被提拔为厂生产科长、厂长。

在此期间他还进修了企业管理，并获得了大专学历。

麦杰到来之后提出了一系列改进管理的方案：他首先对

明日公司的生产系统进行了改建，制订了工人的原料消耗

量、工作定额以及提成制度，调动了职工的增产节约积极性。

在销售方面完善了合同管理制度，规定无论大小订单，一律

签订正式统一的生产加工合同，并附详细的生产加工图纸。

业务人员被要求做到从与客户签合同一直到安装完毕的一

条龙责任制，为此他在公司专门成立了技术部，专门协助业

务人员画加工图纸。技术部同时还负有为公司设计新产品的

职能。

1990年，明日公司技术部门在参考外国一些同类产

品的基础之上，开发出了几种适合国内市场的组合式橱柜新

产品。

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同时他们开始研制办公家具系列，为进入新市场作准备。

在宣传促销方面，