车间5s管理办法

车间5s管理办法一、总则

1.1目的与依据

为规范车间现场管理，营造整洁、有序、高效的生产环境，消除生产过程中的浪费现象，保障员工职业健康与生产安全，提升产品质量与管理效率，依据《安全生产法》《企业安全生产标准化基本规范》及公司质量管理体系要求，制定本办法。

1.2适用范围

本办法适用于公司内所有生产车间（包括但不限于机械加工车间、装配车间、焊接车间等）的现场管理，涵盖车间内所有区域（作业区、物料区、通道、设备区、办公区等）及进入车间的所有人员（包括正式员工、临时工、实习人员、外来访客等）。

1.3基本原则

（1）整理原则：区分必要与非必要物品，清除非必要物品，优化现场空间利用率；

（2）整顿原则：对必要物品实施定置管理，实现“物有其位、位有其物”，缩短取用时间；

（3）清扫原则：彻底清除现场垃圾、油污及污染物，同步进行设备点检与维护，预防故障发生；

（4）清洁原则：将整理、整顿、清扫的成果制度化、标准化，维持现场持续处于良好状态；

（5）素养原则：培养员工遵守规章制度、养成良好作业习惯的自律意识，推动5S管理常态化；

（6）持续改进原则：通过定期检查与评估，不断发现并解决现场管理问题，实现5S管理水平螺旋式上升。

1.4术语定义

（1）5S管理：指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五项现场管理活动的总称；

（2）必要物品：在生产过程中频繁使用、对产品质量或效率有直接影响的物品；

（3）非必要物品：在生产过程中不使用、已损坏或过期失效的物品；

（4）定置管理：根据物品使用频率和作业流程，科学规划物品存放位置，并实施标识管理；

（5）红牌作战：对非必要物品、问题点等悬挂红色标识，督促责任部门或人员及时整改的管理方法；

（6）目视化管理：通过颜色、标识、图表等视觉信号，直观展示现场状态、管理要求及异常信息的手段。

二、组织架构与职责

2.1组织架构

2.1.1领导小组

公司层面成立5S管理领导小组，由总经理担任组长，生产副总担任副组长，成员包括生产部、质量部、安全部、人力资源部、设备管理部等部门负责人。领导小组作为5S管理的决策机构，负责制定5S管理的总体目标、年度工作计划，审批资源配置方案，协调解决跨部门问题，并对5S管理的整体效果负责。领导小组每月召开一次专题会议，听取执行小组工作汇报，研究解决推进过程中的重大问题，如预算审批、制度修订、考核标准调整等。

2.1.2执行小组

各生产车间成立5S执行小组，由车间主任担任组长，班组长、5S专员、技术骨干为成员。执行小组是5S管理的具体实施主体，负责将领导小组的决策转化为车间层面的行动计划，组织员工开展5S活动，监督日常执行情况，并向领导小组汇报工作进展。执行小组每周召开一次例会，梳理上周工作完成情况，分析存在的问题，部署本周重点任务，如某车间的焊接班组在执行小组的指导下，针对焊渣乱堆问题制定了“每日三清扫”制度，明确班前、班中、班后的清扫责任人。

2.1.3监督小组

监督小组由质量部、安全部、人力资源部联合组建，质量部经理担任组长，成员包括质量工程师、安全专员、HR专员。监督小组独立于执行小组，负责对5S管理的执行过程进行监督、检查和评估，确保各项措施落到实处。监督小组采用“日常巡查+专项检查”相结合的方式，日常巡查每周不少于2次，重点检查现场物品摆放、设备清洁、安全通道畅通等情况；专项检查每季度开展1次，针对特定环节（如物料存储、危险品管理）进行深入检查，并形成书面报告提交领导小组。

2.2职责分工

2.2.1领导小组职责

（1）目标制定：结合公司发展战略，制定5S管理的长期目标（如1年内实现车间现场整洁度达标率95%以上）和阶段性目标（如每季度提升5%），确保目标可量化、可考核。

（2）资源保障：审批5S管理所需的经费预算，包括工具采购（如标识牌、清洁设备）、培训费用、奖励资金等，确保执行小组有足够资源开展工作。

（3）制度建设：审定《5S管理实施细则》《考核奖惩办法》等制度文件，明确5S管理的标准、流程和责任边界，为执行提供制度依据。

（4）问题协调：解决执行过程中出现的跨部门问题，如生产部与设备管理部在设备保养责任划分上的争议，领导小组需通过会议明确设备日常清洁由生产班组负责，定期维护由设备部负责。

2.2.2执行小组职责

（1）计划分解：将领导小组的年度计划分解为月度、周度工作计划，明确各班组的具体任务和时间节点。例如，装配车间执行小组将“工具定置管理”任务分解为：第一周完成工具盘点，第二周规划存放位置，第三周制作标识牌，第四周组织培训。

（2）培训实施：组织开展5S知识培训，内容包括5S的基本概念、操作方法、案例分析等。针对新员工，开展岗前5S培训；针对老员工，定期开展技能提升培训，如邀请外部专家讲解“目视化管理”技巧。

（3）现场指导：深入生产现场，指导员工开展整理、整顿、清扫等工作。例如，机加工车间班组长在指导员工时，通过“红牌作战”方式，将长期闲置的工装架贴上红牌，督促相关部门及时清理。

（4）问题整改：对检查中发现的问题，制定整改措施，明确责任人和完成时限，并跟踪整改效果。如某班组物料摆放混乱，执行小组要求其在3日内完成重新规划，并每日检查整改情况。

2.2.3监督小组职责

（1）标准制定：参与制定5S管理的检查标准，明确各区域、各环节的具体要求。例如，对设备区域，规定“设备表面无油污、无粉尘，安全防护装置齐全”；对物料区域，规定“物料离地存放、标识清晰、通道畅通”。

（2）检查执行：按照检查标准开展日常巡查和专项检查，详细记录检查结果，包括问题点、责任区域、严重程度等。检查过程中，采用拍照、录像等方式留存证据，确保检查客观公正。

（3）考核评估：每月对执行小组的工作进行考核，考核结果与部门绩效挂钩。考核指标包括5S达标率、问题整改率、员工参与度等，如某车间连续3个月达标率低于90%，车间主任需向领导小组提交书面整改报告。

（4）反馈改进：向领导小组和执行小组反馈检查结果，提出改进建议。例如，监督小组发现某车间清扫工具随意摆放，建议执行小组设置“工具存放柜”，并制定取用登记制度。

2.3协同机制

2.3.1会议制度

（1）领导小组月度会议：每月末召开，由总经理主持，听取执行小组和监督小组的工作汇报，研究解决重大问题，审批下月工作计划。会议结束后，形成会议纪要，明确各项任务的负责人和完成时限，并分发至相关部门。

（2）执行周例会：每周一召开，由车间主任主持，各班组长汇报上周5S工作完成情况，分析存在的问题，部署本周任务。会议重点讨论具体问题的解决方法，如某班组反映“清扫工具不足”，执行小组需当场协调解决。

（3）监督沟通会：每两周召开一次，由质量部经理主持，监督小组成员与执行小组代表参加，通报检查情况，沟通问题整改措施。会议强调“双向反馈”，执行小组可对检查结果提出异议，监督小组需在3日内予以答复。

2.3.2信息传递

（1）信息发布渠道：建立5S管理信息平台，通过公司内部OA系统、车间公告栏、微信群等方式发布信息，包括工作计划、检查结果、整改要求、优秀案例等。例如，某车间通过微信群发布“工具定置管理优秀班组”的案例，供其他班组学习借鉴。

（2）问题上报流程：员工发现5S相关问题，可通过“问题反馈单”或线上系统上报，执行小组需在24小时内响应，监督小组需在48小时内核实问题并提出处理意见。如问题涉及跨部门，由领导小组协调解决。

（3）经验分享机制：每季度组织一次5S经验分享会，各车间汇报推进过程中的成功经验和失败教训，如装配车间分享“颜色标识管理法”（用红色标识不合格品、绿色标识合格品、黄色标识待检品），供其他车间参考。

2.3.3问题处理流程

（1）问题发现：监督小组通过巡查、员工反馈等方式发现问题，如发现某区域通道被物料堵塞，立即记录问题详情，包括位置、问题描述、发现时间。

（2）问题分类：将问题分为“轻微问题”（如地面少量油污）、“一般问题”（如工具未定置）、“严重问题”（如安全通道堵塞）三类，分别制定处理时限：轻微问题24小时内整改，一般问题3天内整改，严重问题立即整改并上报领导小组。

（3）整改实施：责任部门根据问题类型制定整改措施，明确责任人和完成时限，如某班组工具未定置，需在3日内完成工具盘点、位置规划和标识制作。

（4）验证闭环：监督小组对整改结果进行验证，确认问题解决后，在信息平台上更新问题状态，形成“发现问题→整改→验证→归档”的闭环管理。如整改不到位，责任部门需重新制定整改方案，直至问题解决。

三、实施步骤

3.1整理阶段

3.1.1区分必要与非必要物品

整理阶段的核心是清除现场的非必要物品。执行小组组织各班组对所属区域进行全面盘点，依据使用频率、状态完好度、生产关联性等标准，将物品分为必要、不必要、待处理三类。必要物品指每日高频使用或对生产流程至关重要的物品，如常用工具、在制品、安全防护装备；不必要物品包括长期闲置的设备、过期物料、损坏的工装；待处理物品指状态不明或需进一步鉴定的物品。例如，装配车间通过班组讨论会，识别出12台闲置的旧设备，经技术部门评估后，确认5台可转至新产线使用，3台报废处理，4台作为备件保留。

3.1.2红牌作战实施

对不必要物品和待处理物品统一悬挂红色标识卡，注明物品名称、数量、责任部门、处理建议及期限。红色标识卡由执行小组统一制作，采用防水材质，确保在车间环境中不易脱落。标识卡信息需清晰可辨，例如“报废模具-数量3套-生产部-限7日内处理”。责任部门需在规定时限内完成物品移除或处置，执行小组每日跟踪进度，逾期未处理的物品由监督小组上报领导小组协调解决。某机加工车间通过红牌作战，一周内清理出2吨废金属料和50箱过期文件，释放出15平方米的存储空间。

3.1.3必要物品优化存放

整理后的必要物品需重新规划存放位置。执行小组根据物品尺寸、重量、取用频率，结合作业流程动线，设计合理的存储方案。高频使用物品放置在作业者1米半径范围内，低频使用物品存放在2-3米处，重型物料靠近通道便于搬运。例如，焊接车间的焊丝架被调整至焊工操作台正前方，取用时间缩短50%；大型模具则存放在专用托盘上，编号定位并标注重量信息，避免搬运错误。

3.2整顿阶段

3.2.1定置管理标准化

整顿阶段重点建立物品与位置的固定对应关系。执行小组绘制各区域定置管理图，用不同颜色区分功能区：蓝色代表物料区、黄色代表工具区、绿色代表合格品区、红色代表不合格品区。每个位置设置唯一编号，如“A-01-05”表示A车间1区第5号货位。物品存放时需与编号严格对应，例如扳手存放于“B-03-12”位置，货架上同时悬挂对应编号的标识牌。

3.2.2目视化管理工具应用

采用视觉化手段强化整顿效果。工具柜内部粘贴工具轮廓图，取用后需按轮廓归位；物料容器使用颜色编码，绿色周转箱存放合格品，黄色存放待检品；地面刷划黄线标示通道宽度，确保通道宽度不小于1.2米。设备操作面板张贴“点检路线图”，用箭头指示点检顺序和关键部位。例如，装配线员工通过工具柜的轮廓图，30秒内完成工具清点；物料员通过颜色编码，5分钟内完成批次识别。

3.2.3信息标识系统建设

建立统一的信息标识体系。所有区域、设备、物料设置标识牌，包含名称、状态、责任人等信息。设备标识牌标注设备编号、保养周期、责任人；物料标识牌注明名称、规格、批次、数量；区域标识牌标明功能范围及管理要求。标识牌采用反光材质，夜间或光线不足处仍清晰可见。例如，某冲压车间在压力机旁设置“设备状态看板”，实时显示运行状态、故障记录及保养进度。

3.3清扫阶段

3.3.1责任区域划分

将车间划分为若干清扫责任区，每个区域指定唯一责任人。执行小组根据班组作业范围，将设备区、通道区、休息区等划分到具体班组，班组内部再细分到个人。例如，喷涂车间将喷房、烘干室、物料间分别划分给三个班组，每个班组指定2名员工负责每日清扫。责任区标识牌悬挂于区域入口，明确责任人姓名及联系方式。

3.3.2清扫标准制定

制定分区域的清扫标准。设备区要求“表面无油污、无粉尘，安全装置完好”；通道区要求“地面无积水、无杂物，线缆固定规范”；休息区要求“桌面整洁，座椅归位”。标准量化具体指标，如“设备表面油污残留面积≤0.01平方米”“通道杂物高度≤5厘米”。执行小组制作《清扫检查表》，员工每日对照表自查，执行小组每周抽查。

3.3.3清扫与点检结合

将清扫过程转化为设备点检环节。清扫设备时，操作员同步检查紧固件松动、油路泄漏、异常声响等隐患。例如，车工在清理车床导轨时，发现丝杠润滑不足，立即添加润滑脂并记录点检卡；电工在清扫配电箱时，发现接线端子松动，立即紧固并上报维修。执行小组每月汇总点检记录，分析高频故障点，针对性制定预防措施。

3.4清洁阶段

3.4.1标准文件固化

将整理、整顿、清扫的成果转化为标准文件。执行小组编制《5S管理手册》，包含各区域定置图、清扫标准、检查表单等文件；制作《设备保养规程》，明确清洁与保养的关联要求；建立《目视化管理规范》，统一标识牌样式、颜色及尺寸。文件发放至各班组，张贴于车间公告栏，并上传至内部管理系统便于随时查阅。

3.4.2日常维持机制

建立常态化维持机制。班组长每日开工前5分钟进行5S晨会，强调当日重点；员工交接班时需共同检查责任区5S状况并签字确认；车间设置“5S巡查岗”，由轮值员工每小时巡查一次，发现问题即时整改。例如，注塑车间实行“三分钟整理”制度，每班次结束前员工整理工位，工具归位、地面清洁，确保下个班次快速进入工作状态。

3.4.3定期审核与改进

监督小组每月组织5S专项审核，采用现场检查、员工访谈、资料核查等方式，评估标准执行情况。审核结果分为优秀、达标、不达标三个等级，不达标区域需提交整改计划。执行小组每季度召开分析会，结合审核结果和员工提案，优化标准文件。例如，通过审核发现工具取用效率低下，执行小组将工具柜改为透明抽屉式设计，取用时间缩短40%。

3.5素养阶段

3.5.1行为习惯培养

通过持续培训强化员工素养意识。新员工入职培训包含5S专项课程，学习基本概念和操作方法；老员工每季度参加素养提升培训，学习目视化管理、问题分析等进阶技能。培训采用案例教学，如分析某车间因工具随意摆放导致的安全事故，强化员工责任意识。同时，开展“5S之星”评选，每月表彰遵守规范、主动改进的员工，树立榜样。

3.5.2自主管理推进

推行班组自主管理机制。每个班组设立5S监督员，由员工轮流担任，负责日常检查和问题记录；鼓励员工提出5S改进提案，每月评选优秀提案并给予奖励。例如，装配班组员工提出“工具车加装定位磁铁”的提案，实施后工具摆放整齐度提升90%；机加工班组通过“每日一改善”活动，自主优化了刀具存放方式。

3.5.3文化氛围营造

打造5S文化环境。车间设置5S文化墙，展示优秀案例、改进成果和员工照片；举办“5S知识竞赛”“现场改善大赛”等活动，增强参与感；在休息区播放5S主题视频，潜移默化影响行为。例如，涂装车间在文化墙展示“红牌作战”前后的对比照片，直观体现改善效果；每月举办“5S开放日”，邀请其他车间员工参观交流，促进经验共享。

四、检查与考核

4.1检查体系设计

4.1.1日常巡查机制

执行小组每日组织班组长开展现场巡查，重点检查物品摆放、设备清洁、通道畅通等基础项目。巡查采用“三随机”原则：随机区域、随机时段、随机人员，确保检查结果真实反映常态。例如，某装配车间班组长在上午9点随机抽查工位A，发现工具未归位，立即要求员工整改并记录在案。巡查结果通过手机APP实时上传至管理系统，包含问题照片、位置描述、责任班组等信息，实现问题可追溯。

4.1.2专项检查制度

针对特定环节开展深度检查。每季度由监督小组牵头，组织跨部门专家团队，围绕设备保养、危险品管理、消防安全等高风险领域进行专项检查。检查前发布通知明确范围和标准，如“第二季度重点检查焊接车间的气体瓶存放规范性”。检查过程采用“现场测量+数据比对”方式，例如用激光测距仪检测安全通道宽度是否达标，用温湿度计记录危化品存储环境参数。检查结束后形成专项报告，列出问题清单及整改建议。

4.1.3第三方审核机制

每半年邀请外部专业机构进行独立审核。审核员需具备ISO9001内审员资质，采用抽样检查法，按区域覆盖率不低于30%的标准随机抽取样本。审核过程包括文件核查（如《5S管理手册》执行情况）、现场验证（如员工操作规范性）、员工访谈（如对5S的认知程度）三个环节。审核报告需包含符合性评价、改进建议及风险预警，例如指出“某车间消防通道堆放物料存在重大安全隐患”。

4.2考核指标体系

4.2.1定量指标设定

建立可量化的考核指标库。基础指标包括：

（1）现场整洁度：以“目视评分法”评估，满分100分，90分以上为优秀

（2）问题整改率：当期整改完成问题数/当期发现问题总数×100%

（3）工具取用效率：记录标准工具取用时间，目标值≤30秒

（4）安全事故率：5S相关事故次数/总工时数×1000000

进阶指标包括：员工提案数量、自主改善项目完成率、标杆区域达标率等。例如，机加工车间将“刀具定位准确率”纳入考核，要求每次换刀后刀具位置偏差≤2mm。

4.2.2定性指标评估

通过行为观察评估管理软实力。采用“360度评价法”，由上级、同事、下属三个维度对管理者进行评分，评估内容包括：

（1）标准宣贯能力：员工对5S条款的知晓率

（2）问题解决能力：重大问题平均处理时长

（3）团队协作能力：跨部门问题协调效率

（4）持续改进意识：主动推动优化的次数

评估结果采用“优秀/良好/合格/待改进”四级制，例如某车间主任因连续三个月推动三项创新改善获评“优秀”。

4.2.3动态调整机制

根据执行效果定期优化指标。每年度由领导小组组织指标评审会，结合以下因素调整考核体系：

（1）生产模式变化：如新增自动化产线后增加“设备点检完成率”指标

（2）事故案例反馈：针对叉车碰撞事故增设“通道占用时长”监控

（3）行业最佳实践：引入“精益生产”理念后新增“浪费识别准确率”指标

调整过程需经试点验证，例如某指标调整后先在装配车间试运行三个月，根据数据决定是否全面推广。

4.3结果应用机制

4.3.1绩效挂钩规则

将5S考核结果与薪酬激励直接关联。基础绩效奖金中设置5S专项系数：

（1）优秀班组：系数1.2，发放120%基准奖金

（2）良好班组：系数1.0，发放100%基准奖金

（3）合格班组：系数0.8，发放80%基准奖金

（4）待改进班组：系数0.6，发放60%基准奖金

例如，某装配班组因连续三个月获评优秀，当月专项奖金增加2000元。个人层面设立“5S贡献奖”，对提出重大改善建议的员工给予500-2000元不等的即时奖励。

4.3.2改进措施落地

建立问题整改闭环管理。考核结果发布后48小时内，不达标班组需提交《整改计划书》，明确：

（1）问题根源分析：如“工具乱放”需分析是设计缺陷还是习惯问题

（2）具体整改措施：如增设磁性工具架、制定取用登记制度

（3）责任人及时间节点：班组长为第一责任人，整改期限不超过7天

执行小组跟踪整改进度，到期未完成则升级处理：第一次由车间主任约谈，第二次扣减当月奖金，第三次启动问责程序。例如，某焊接班组因危化品存放不规范被扣奖金后，三天内完成专用存储柜安装并增加双人双锁管理。

4.3.3典型经验推广

打造标杆区域并经验复制。每季度评选“5S示范车间”，组织其他车间管理人员进行现场观摩学习。示范车间需编制《最佳实践手册》，包含：

（1）改善前后对比照片：如工具柜改造前后的取用效率对比

（2）标准化操作视频：如“三分钟整理法”教学视频

（3）成本效益分析：如某改善项目节约的工时或减少的损耗

推广方式包括：车间轮岗学习、经验分享会、案例汇编下发。例如，喷涂车间的“颜色分区管理法”被推广后，全公司物料查找时间平均缩短40%。

五、持续改进机制

5.1问题反馈与处理

5.1.1多渠道问题收集

建立立体化问题反馈网络。车间入口处设置实体意见箱，每周由执行小组开启并分类整理；各班组配备移动终端，员工可随时拍照上传问题至管理系统；每季度召开员工座谈会，由监督小组主持收集现场痛点。例如，装配线员工通过终端APP反馈“工具车轮子卡顿”，系统自动推送至设备管理部维修。

5.1.2问题分级响应机制

根据影响程度将问题分为三级响应：

（1）即时响应：涉及安全或生产中断的问题（如消防通道堵塞），监督小组需在15分钟内到场处理

（2）24小时响应：影响效率或质量的问题（如工具定位偏差），执行小组需24小时内制定方案

（3）72小时响应：优化类问题（如布局不合理），执行小组需72小时内组织评估

响应过程全程记录，形成“问题-措施-结果”闭环。例如，某车间发现物料堆放过高存在倾倒风险，立即设置限高标识并调整货架结构。

5.1.3根因分析工具应用

采用科学方法追溯问题根源。对重复发生的问题，组织跨部门小组使用“5Why分析法”，连续追问五个“为什么”直至找到根本原因。例如，某班组工具丢失频发，经层层追问发现：员工为省事未归还工具→工具柜设计不合理→取用流程未强制执行→制度缺乏约束力。最终制定“工具取用扫码登记”制度。

5.2标准优化与升级

5.2.1标准动态修订流程

建立“评估-修订-验证”的标准迭代机制。每季度由监督小组组织标准评审会，结合以下维度评估现行标准：

（1）执行符合率：员工实际操作与标准要求的吻合度

（2）问题关联度：标准缺失导致的问题数量

（3）行业对标：与行业最佳实践的差距

修订后的标准需在试点车间试运行两周，通过数据验证效果。例如，原“设备清洁标准”要求每日擦拭，经试点发现高频使用设备需每日两次擦拭，遂更新标准。

5.2.2技术标准与管理标准协同

实现技术规范与行为规范的有机融合。设备部制定《设备保养技术规范》，明确清洁参数（如压力值、清洁剂浓度）；生产部同步更新《设备操作行为准则》，要求操作员在清洁时同步检查关键参数。例如，注塑机清洁标准增加“料筒温度记录”条款，操作员需在清洁后填写温度确认表。

5.2.3标准可视化升级

推进标准从文本向可视化转化。将文字标准转化为操作图示、流程动画、实物比对图等直观形式。例如：

（1）工具柜内部粘贴工具轮廓图，新增“取用后30秒内归位”的动画演示

（2）物料区设置“标准堆叠高度”实物参照架，直观展示合格与不合格状态

（3）通道区域用不同颜色箭头标识物料流向，避免交叉干扰

5.3创新实践推广

5.3.1改善提案管理

建立结构化提案管理体系。员工可通过“改善提案单”提交改进建议，需包含：问题描述、改善方案、预期效果、资源需求。提案经评审小组（技术专家+车间主任）筛选后分级实施：

（1）A级提案：重大创新，奖励5000元并成立专项小组

（2）B级提案：局部优化，奖励1000元并纳入月度计划

（3）C级提案：日常改善，给予实物奖励

例如，机工员工提出“刀具定位磁铁”方案，实施后换刀时间缩短60%，获评A级提案。

5.3.2数字化工具应用

引入智能技术提升管理效能。在关键区域部署：

（1）物联网传感器：实时监测设备温度、振动等参数，异常自动报警

（2）AI视觉识别：自动识别工位5S状态，违规行为即时推送整改提醒

（3）AR辅助系统：员工佩戴AR眼镜扫描设备，显示清洁点位和操作指引

例如，焊接车间通过AI识别系统，自动检测焊渣堆积并推送清洁指令，违规率下降85%。

5.3.3跨车间经验共享

构建横向学习机制。每季度组织“5S开放日”，各车间展示改善成果，采用“现场演示+案例讲解”形式。例如：

（1）装配车间展示“工具车磁定位系统”，现场演示工具取用归位过程

（2）喷涂车间分享“颜色分区管理法”，通过色卡对比展示物料查找效率提升

（3）建立“改善案例库”，将优秀实践制作成微课视频，供员工随时学习

5.4长效文化建设

5.4.1行为习惯养成

通过日常活动固化行为模式。开展“5S微习惯”培养计划：

（1）每日5分钟：班前会聚焦当日5S重点任务

（2）每周一主题：如“工具归位周”“地面清洁周”

（3）每月一挑战：如“零违规班组”评选

例如，某班组实行“下班前三分钟整理”，员工自动整理工位、清点工具，形成肌肉记忆。

5.4.2榜样示范引领

树立多层次标杆人物。设立“5S导师”岗位，选拔资深员工担任，负责新员工指导；开展“5S达人”评选，表彰在改善中表现突出的员工；管理层参与“5S日”活动，每周半天深入现场参与清洁整顿。例如，生产总监参与焊接车间设备清洁，带动员工参与度提升40%。

5.4.3文化氛围营造

打造沉浸式5S文化环境。车间设置：

（1）改善看板：实时展示优秀提案和改善成果

（2）文化墙：张贴员工5S活动照片和感言

（3）主题标识：在关键区域设置幽默标语，如“工具回家，安全到家”

例如，休息区设置“5S时光胶囊”，员工写下改善目标，定期开封回顾成长历程。

六、保障措施

6.1资源保障

6.1.1人力资源配置

各车间设立专职5S专员岗位，由经验丰富的班组长或技术骨干兼任，负责日常督导与培训。执行小组每月组织两次5S专员培训，内容涵盖标准解读、问题诊断、沟通技巧等。例如，装配车间5S专员通过“现场模拟教学”方式，向新员工演示工具定置管理流程。同时，建立“5S导师库”，选拔各工序能手担任内部讲师，开展“一对一”师徒带教，确保新员工快速掌握操作规范。

6.1.2物资设备支持

根据区域特点配备专用清洁工具与标识系统。机加工车间配置防油污地垫、磁吸式工具架；喷涂车间配备防爆清洁剂、防静电物料盒；装配线采用可移动式物料周转车，配备条形码扫描功能。标识系统统一采用反光材质，设备状态灯带采用红绿双色设计，夜间作业时清晰可见。例如，焊接车间为每台设备定制“清洁工具包”，内含专用刷、吸尘器、清洁剂，放置于设备旁固定位置。

6.1.3资金预算管理

设立5S专项基金，纳入年度预算，资金用途包括：

（1）改善项目：如某车间申请5万元改造工具车轨道系统

（2）奖励激励：优秀班组奖金、提案奖励等

（3）培训费用：外部专家授课、教材开发

（4）设备更新：老旧清洁工具、检测仪器更换

资金使用实行“项目制管理”，执行小组提交《资金使用申请