MEMS模组项目风险管理分析

MEMS模组项目

风险管理分析

目录

一、项目概况.......................................................3

二、产业环境分析...................................................5

三、半导体产业概述及发展现状......................................6

四、必要性分析.....................................................7

五、控制风险.......................................................8

六、风险管理活动..................................................11

七、组织内部的管理活动和管理结构.................................13

八、项目的一般过程................................................15

九、学习管理学的方法.............................................24

十、管理的目标....................................................26

十一、项目经济效益评价...........................................28

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................29

综合总成本费用估算表..............................................30

利润及利润分配表..................................................32

项目投资现金流量表................................................34

借款还本付息计划表................................................37

十二、项目投资分析................................................38

建设投资估算表....................................................40

建设期利息估算表..................................................41

流动资金估算表....................................................42

总投资及构成一览表................................................43

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................44

十三、进度实施计划................................................45

项目实施进度计划一览表............................................46

一、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX投资管理公司

2、项目性质：技术改造

3、项目建设地点：xx

4、项目联系人：邹xx

（二）主办单位基本情况

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第

一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服

务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

(六)申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10736.14万

o

(七)项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入(SP)：55300.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：42917.05万元。

3、项目达产年净利润(NP)：9067.79万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：24.87%O

5、全部投资回收期(Pt)：5.11年(含建设期12个月)°

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：19462.99万元(产值)。

(A)项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需12个月的时间。

二、产业环境分析

天津市把创新作为引领发展的第一动力，把协调作为持续健康发

展的内在要求，把绿色作为永续发展的必要条件，把开放作为繁荣发

展的必由之路，把共享作为改革发展的根本目的，以发展理念创新引

领发展方式创新，不断开拓发展新境界。准确把握战略机遇期内涵的

深刻变化和实践要求，聚集发展新要素，培育增长新动力，优势做优、

强项做强、特色做特，把战略机遇期转化为调结构转方式的突破期、

持续发展的黄金期。必须始终坚持解放思想、实事求是，勇于担当、

主动作为，保持昂扬向上的朝气、开拓进取的锐气、攻坚克难的勇气、

敢为人先的志气、求真务实的风气，打好全面建成高质量小康社会的

决胜之战。

三、半导体产业概述及发展现状

半导体产业是信息技术产业的核心，其技术水平和发展规模已成

为衡量一个国家产业竞争力和综合国力的重要标志之一。半导体产业

具有下游应用广泛、生产工序多、产品种类多、技术更新快、投资高

等特点，产业链纵向可分为上游半导体设备及材料产业、中游半导体

制造产业和下游应用产业，其中半导体制造产业按照产品分类可以分

为集成电路、光电器件、分立器件和传感器四大类。因此，传感器是

半导体产业的重要分支，根据世界半导体贸易统计组织的数据，2021

年集成电路、光电器件、分立器件和传感器占半导体市场的比例分别

为83.29%、7.81%.5.46%和3・44队

半导体产品被广泛应用于计算机、网络通信、消费电子、智能化

工业设备、交通、医疗、航空航天等众多领域。根据世界半导体贸易

统计组织的数据，2010-2020年，全球半导体市场规模由2,983.15亿

美元增长至4,403.89亿美元，年均复合增长率为3.97%；2021年，全

球半导体市场规模达到5,558.93亿美元，同比增长26.2%。近年来，

随着物联网、人工智能、云计算、大数据、5G、机器人等新兴应用领

域的蓬勃发展，各类半导体产品的使用场景和用量不断增长，为半导

体产业注入了新的增长动力。

我国半导体行业起步较晚，但随着我国国民经济的快速发展，以

及消费电子、人工智能、云计算、物联网、汽车电子、移动智能终端、

网络通信等应用领域的进一步兴起，在政策支持、市场拉动及资本推

动等因素合力下，我国半导体行业销售规模持续快速增长。根据世界

半导体贸易统计组织的数据，2014-2020年，我国半导体市场规模由

917亿美元增长至1,515亿美元，年均复合增长率为8.73%；2021年，

我国半导体市场规模达到1,925亿美元，同比增长27.1%,增速高于全

球半导体市场。目前，我国半导体市场规模占全球市场规模的比例超

过三分之一，已成为全球最大和贸易最活跃的半导体市场。半导体产

业对于我国的经济发展和社会建设具有举足轻重的地位，特别是在贸

易摩擦等宏观环境不确定性增加的背景下，加速进口替代、实现半导

体产业自主可控已上升到国家战略高度，我国半导体行业发展迎来了

历史性的机遇。

四、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

五、控制风险

项目的风险特征并不是一成不变的，它可能由于项目采取了相关

的应对措施，或者由于项目以外因素的改变发生变化。这种变叱将会

改变风险排列的优先级顺序，一些新的风险可能会出现。这就需要项

目必须持续地关注这些风险特征的变化，及时调整相应措施，这就是

控制风险活动。

控制风险活动包括两部分的活动和功能，分别是“监督”和“控

制”。

风险监督活动的主要目的是持续不断地评价项目所处的风险状况。

风险监督活动的原则是：需要特别关注那些优先级别高的风险，

因为它们对项目的影响最大。一个经常采用的工具就是“项目十大风

险跟踪表”。

所谓“十大风险跟踪”，就是始终关注风险值最高的10个风险对

这些风险进行全程监督和控制。这样可以集中有限的项目资源，解决

项目中最主要的风险，最大限度地降低风险给项目带来的负面影响。

但是不是只关心前十大风险呢？这只是一个相对的概念，根据项目的

规模和特征，这个数值会有所不同。但是带给人们这样一个基本概念:

不需要为所有的风险分配有限的资源。

十大风险跟踪的具体方法如下：

•根据风险识别和分析的结果，列出风险值最高的10个风险（前

面讲述的“风险排序表”中的前10个风险）。

•为每个风险制仁详细的风险应对计划，其中包括应对措施及责

任人，并执行。

•跟踪风险应对的执行情况，并定期评审和审计计划的执行情况。

•追踪风险变化的趋势，随时调整每个风险的风险值，并更新十

大风险清单。

风险控制活动是指在风险发生后，根据风险应急计划来进行相应

的危机处理过程。风险控制主要包括下面四个方面的内容：

•执行某一个应急计划。

•针对某一个风险，采取纠正措施。

•选择备用的方案。

•重新制订项目计划。

控制风险的结果通过“风险状态报告”文档来反映。风险状态报

告是对风险管理计划、应对计划的执行情况进行定期审计后的主要输

出文档。这份报告应该为每个风险考虑可能的四个风险管理方面的情

况：

•风险被解决，风险应对计划完成，跟踪结束。

•风险管理和应对行动与计划一致，在这种情况下风险管理工作

还将继续。

•风险管理和应对行动与计划不一致，在这种情况下应该纠正执

行方法。

•风险发生了显著变化，通常要进行风险再分析和再计划工作。

风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对

的状态。它的内容包括以下信息：

•项目名称。

•风险描述。

•风险分类（项目领域）。

•识别阶段的概率、影响和曝光量。

•当前的概率、影响和曝光量。

•识别阶段的风险等级。

•当前的风险等级。

•风险应对计划的完成进度（已完成的工作）。

•风险应对措施的具体描述和工作总结。

•风险所有者。

•风险变化的趋势。

六、风险管理活动

风险管理活动具有以下特征：

第一，正视风险。我们应该正视风险的存在，主动识别出那些可

能对项目产生不利影响的风险事件。

第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定性所造成的

影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险影响的行动计划。

但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？

回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就

是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很

高的成本。我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分

析活动的目的。

第三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应

该采取措施来消除危害。这被称为问题处理。

第四，风险的特征会随着某些因素变化。之所以会变化，一方面

是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，另一方面是因为项目所

在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化。这些

变化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些变

化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改

变。原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非

常关键。所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始

地进行的。这又被称作持续性风险管理活动。

以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确定：

•项目都需要进行哪些风险管理活动。

•谁是这些活动的执行者和责任者。

•为这些活动分配相应的资源。

其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算。按照风险类

别的不同，这些预算种类和称呼也不一样。

类别预算说明

已知一一已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项

目活动当中实施已知一未知应急储备金由于风险特征未知，用于处理

已知一未知风险发生后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未

知，用于处理未知一未知风险发生后的影响。

项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风

险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风

险应对计划，控制风险。

七、组织内部的管理活动和管理结构

企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不

同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中

的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有

着很多不一样的特征。

为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”

呢？

项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现

效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。

而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，

所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关

注效率。

在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类

被称为战略管理的活动。

战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要

实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实

现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。

对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还

可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分

成了三个层次：上层、中层和基层。

高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组

织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目

标的大政方针，编制战略计划。

中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织

的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价

下级组织活动，监督和控制目标的实现。

执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制

亡实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执

行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中

的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和

目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对「大多是

实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是

直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状

况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。

基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任

务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情

况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担

当。

一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。

只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上。很

多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层

战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场

反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做

“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。

八、项目的一般过程

项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总

结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部

分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物。

这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不

知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却

可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。所以

在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可

能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目

管理知识体系中所提到的项目管理过程。

让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目。它符

合作为一个项目的基本条件。第一，参加旅行的游客大都是没有过完

全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一

个特定的时间段进行。项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地

方陪同导游、旅行社等。

大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然

放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前，需

要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目。

这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的体现

方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的

一个产品。我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围。需求是

范围的源泉，而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素,

需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初，就是

识别这种需求，并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的，

也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初

始阶段确认。

游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些

消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件。

这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也

会以不同的消费群体为目标。但无论怎样，消费者和旅行社之间签订

合同时，都是在游览线路和项目上最终达戌一致，同时约定的还有时

间和价钱。这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人

们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如，交通工具要求、

住宿标准、餐食标准等。

项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确

表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道

客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但

在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时，项

目的起点就是范围。范围确定了，才会影响其他三个条件。时间和成

本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解。俗话说，一分价钱

一分货，质量要求也是和实施代价相关联的。

大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户

方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方

提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实

施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可

能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。

我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前，全程陪同导

游会制订一份旅游计划。

既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游

览哪些景点。事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是

构建项目计划的起点。当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安

排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完戌最终的范围目标，我们还

必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间

就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这

些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起，就形成了

一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息：

•这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标。

•为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动。

项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的

因素就是项目范围。所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能

带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完

成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看，产生一个项目

计划的步骤可以是：

­列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游

的所有参观景点。

•将每个交付物生一步分解细化。也就是说，为了完成某一个交

付物，需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的，进

行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说，我们可以将每个

大的景点细化成内部的小景点。

•为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动。

对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等。

在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产

品范围，而所有为了完成交付物的活动构戌了项目的工作范围，两者

共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的

项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程,

叫做“创建工作分解结构”,其结果就是生成一份工作分解结构。从

工作分解结构中我们可以得到以下信息：

•项目完成后，客户应该得到什么。

•为了完成项目，我们都需要做哪些工作。

我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分

配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排

列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如，从住宿

地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花

1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的

时候，有一些限制条件必须要特别考虑。例如，吃饭的时间必须固定,

游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划

在安排上需要一定的经验和技巧。

安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估

计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好

的预计，防止出现混乱和损失。

在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和戌本方

面的计划。项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代

价。时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时

间和物质资源，最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中，对应

着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、

制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果,

在这份进度计划上我们可以得到如下信息：

•项目总体预计的完成进度。

•每一项活动预计的开始和结束时间。

•每一项活动可以开始的前提依赖活动。

•每一项活动所影响的后续活动。

以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项

活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的

信息：

•项目总体需要花费的成本。

•项目需要花费的成本和时间之间的关系。

这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一

活动被称为项目成本计划。

到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们

知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的

计划与安排。事实上，我们已经得到了完戌这项活动的所有信息，下

一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到，

这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的。

一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我

们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或

者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生,

所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。

在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之

外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜

在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原

则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生，或者不发生，

但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然,

这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管

理”。

旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并

不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合。显然，如果旅游团

是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实

施。

到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正

常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我

们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了。

旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自

己的计划是什么，还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的

一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位。这个

时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这

个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接

询问各小组的进展情况。为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物,

例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导

游评估其是否正常。

当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。其最终行

动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法

纠正时，导游则需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征，就是

偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小。

获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只

有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理

把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”。

项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实

性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具

有重要作用。沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导

游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话，很可

能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以，项目状态的汇报

必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述。

获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的。项目控

制过程是为了减少项目偏差。大多数控制措施的输出只有两个：改进

实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施。

说到这里，相信大部分读者巳经对项目所涉及的活动有了一个大

致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动。事实上，这就

是我们下一章节内容的基础。

九、学习管理学的方法

管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的

流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定

义，但有一个管理学的定义被广泛引用，印管理学是通过对资源进行

计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资

源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大

类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现

某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较

明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌

握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为

管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世

界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。

被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点

来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别

给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受

“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果

关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因“。但是人的思维可

能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的

关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了

人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。

在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和

“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域

成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以

这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或

通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”

过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领

域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结

果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价

值的能力。

学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和

了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实

践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过

程会分为三个阶段。

第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通

过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。

第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任

何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实

践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会

发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正

为学习者所用，才能给学习者带来价值。

说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者

大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己

形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个

行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格;

播种一种性格，收获一种命运。这一谚语戌为西方很多成功学研究者

的基本原则。也就是说，当我们想要获得戌功时，就去看看那些成功

者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形

成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正

确的习惯却需要千百次的简单重复才能形戌。当一个人养成了一个好

习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式,

久而久之，成功自然就会垂青于他。

没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。

十、管理的目标

管理的目标主要包括以下两个方面：

•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定

做什么。

•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。

任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就

产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效

果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、

没效率”和“没效果、有效率“哪一个更好呢？

在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现

目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实

现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于

“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联

的，有时甚至很难区分。

我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上

有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、

政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构

复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致

“有效果、没效率”的事情发生。

另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”

的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是埋

工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以

形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择

目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的

目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中,

则常常会偏离真正的目标价值。

说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常

使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小

孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭

出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子

一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方

式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬

“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了

的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么"。也

就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多

数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中

成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现

标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要

重于“效率”因素。

十一、项目经济效益评价

（一）生产规模和产品方案

本期项目所有基砧数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内

不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假

设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。

（二）项目计算期及达产计划的确定

为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为

10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后

逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。

（三）营业收入估算

本期项目达产年预计每年可实现营业收入55300.00万元；具体测

算数据详见一《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。

营业收入、税金及附加和增值税估算表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1营业收入35945.0041475.0047005.0055300.00

J9增值税1482.571755.562028.542438.02

2.1销项税4672.855391.756110.657189.00

2.2进项税3190.283636.194082.114750.98

3税金及附加177.91210.67243.43292.56

3.1城建税103.78122.89142.00170.66

3.2教育费附加44.4852.6760.8673.14

3.3地方教育附加29.6535.1140.5748.76

（二）达产年增值税估算

根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实

施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应

缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税二销项税额-进项税额

=2438.02万元。

（三）综合总成本费用估算

本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、

工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、

其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。

本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为

基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产

年经营能力计算，本期项目综合总成本费用42917.05万元，其中：可

变成本36191.90万元，固定成本6725.15万元。达产年项目经营成本

41056.05万元。具体测算数据详见一《综合总成本费用估算表》所示。

综合总成本费用估算表

单位：万元

序

项目第年第年第年第年第年

号12345

1原材料、燃料费22295.6325725.7329155.8234300.97

2工资及福利费1890.931B90.931890.931890.93

3修理费560.36560.36560.36560.36

4其他费用4303.794303.794303.794303.79

4.1其他制造费用271.67271.67271.67271.67

4.2其他管理费用320.28320.28320.28320.28

4.3其他营业费用3711.843711.843711.843711.84

5经营成本29050.7132480.8135910.9041056.05

6折旧费1318.821318.821318.821318.82

n

1摊销费16.1116.1116.1116.11

8利息支出526.07526.07526.07526.07

9总成本费用30911.7134341.8137771.9042917.05

9.1其中：固定成本6725.156725.156725.156725.15

9.2可变成本24186.5627616.6631046.7536191.90

（四）税金及附加

本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地

方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加

292.56万元。

（五）利润总额及企业所得税

根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：

利润总额二营业收入-综合总成本费用-税金及附加=12090.391万元）。

企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所

程税，达产年应纳企业所得税：企业所得税二应纳税所得额X税率

=12090.39X25.00%=3022.60（万元）。

（六）利润及利润分配

该项目达产年可实现利润总额12090.39万元，缴纳企业所得税

3022.60万元，其正常经营年份净利润：净利润二达产年利润总额-企业

所得税=12090.39-3022.60=9067・79（万元）。

利润及利润分配表

单位：万元

序

项目第1年笫2年第3年笫4年第5年

号

1营业收入35945.0041475.0047005.0055300.00

2税金及附加177.91210.67243.43292.56

3总成本费用30911.7134341.8137771.9042917.05

4利润总额4855.386922.528989.6712090.39

5应纳所得税额4855.386922.528989.6712090.39

6所得税1213.851730.632247.423022.60

7

净利润3641.535191.896742.259067.79

8期初未分配利润0.003277.387622.3412928.13

9可供分配的利润3641.538469.2714364.5921995.92

10法定盈余公积金364.15846.931436.462199.59

11可供分配的利润3277.387622.3412928.1319796.33

12未分配利润3277.387622.3412928.1319796.33

13息税前利润6595.309179.2211763.1615639.06

(四)财务内部收益率(所得税后)

项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净

现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：

财务内部收益率(FIRR)=24.87%。

本期项目投资财务内部收益率24.87%,高于行业基准内部收益率,

表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均

水平，投资使用效率较高。

（五）财务净现值（所得税后）

所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项

目经营期内各年现金流量的现值之和：

财务净现值（FNPV）=21464.85（万元）。

以上计算结果表明，财务净现值21464.85万元（大于0）,说明

本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。

（六）投资回收期（所得税后）

投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是

财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计

现金流量开始出现正值年份数）-1+｛上年累计现金净流量的绝对值/当

年净现金流量｝,本期项目投资回收期：

投资回收期（Pt）=5.11年。

本期项目全部投资回收期5.11年，要小于行业基准投资回收期，

说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能

够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。

项目投资现金流量表

单位：万元

序项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1现金流入0.0035945.0041475.0047005.0055300.00

1.1营业收入0.0035945.0041475.0047005.0055300.00

O现金流出24769.6732378.0933176.0239788.3342559.95

2.1建设投资24769.670.00

2.2流动资金3149.47484.543634.001211.34

2.3经营成本29050.7132480.8135910.9041056.05

2.4税金及附加177.91210.67243.43292.56

所得税前净现金

33566.918298.987216.6712740.05

流量24769.67

累计所得税前净

4-5687.117052.94

现金流量24769.6721202.7612903.78

5调整所得税1648.832294.802940.793909.76

所得税后净现金

62353.066568.354969.259717.45

流量24769.67

累计所得税后净

7-1161.56

现金流量24769.6722416.6115848.2610879.01

计算指标

1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：33.01%；

2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：24.87%；

3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=10%）：35577.61万元；

4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=10%）：21464.85万元；

5、项目投资回收期（所得税前）：4.45年；

6、项目投资回收期（所得税后）：5.11年。

（七）债务资金偿还计划

本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款

计算，还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。

（八）利息备付率测算

按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息

备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）

的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的

保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为29.73。

本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接

受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。

（九）偿债备付率测算

按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债

备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）

与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还

借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率(DSCR)为

26.52o

根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年

的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于

还本付息的资金保障程度较高。

借款还本付息计划表

单位：万元

序

项目第1年第2年第3年第4年第5年

号

1借款

1.1期初借款余额10736.1410736.1410736.1410736.14

1.2当期还本付息263.04526.07526.07526.07526.07

1.2.1还本

1.2.2付息263.04526.07526.07526.07526.07

1.3期末借款余额10736.1410736.1410736.1410736.1410736.14

2利息备付率29.73

3偿债备付率26.52

(十)级标题经济评价结论

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入55300.00万元，综

合总成本费用42917.05万元，税金及附加292.56万元，净利润

9067.79万元，财务内部收益率24.87%,财务净现值21464.85万元，

全部投资回收期5.11年。本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务

净现值良好，投资回收期合理。综上所述，本期项目从经济效益指标

上评价是完全可行的。

十二、项目投资分析

（一）投资估算的依据

本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资

金，估算的主要依据包括：

1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》

2、《投资项目可行性研究指南》

3、《建设项目投资估算编审规程》

4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》

5、《建设工程工程量清单计价规范》

6、《企业工程设计概算编制办法》

7、《建设工程监理与相关服务收赛管理规定》

（二）项目费用与效益范围界定

本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；

项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程

中费用与效益计算范围相一致性的原则。

本期项目建设投资24769.67万元，包括：工程费用、工程建设其

他费用和预备费三个部分。

（三）工程费用

工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建

设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期

工作费用，合计22241.11万元。

1、建筑工程费估算

根据估算，本期项目建筑工程费为11629.46万元。

2、设备购置费估算

设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程

设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办

法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行

估算。本期项目设备购置费为10029.97万元。

3、安装工程费估算

本期项目安装工程费为581.68万元。

（四）工程建设其他费用

本期项目工程建设其他费用为1921.28万元。

（五）预备费

本期项目预备费为607.28万元。

建设投资估算表

单位：万元

序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计

1工程费用11629.4610029.97581.6822241.11

1.1建筑工程费11629.4611629.46

1.2设备购置费10029.9710029.97

1.3安装工程费581.68581.68

2其他费用1921.281921.28

2.1土地出让金805.25805.25

3预备费607.28607.28

3.1基本预备费291.02291.02

3.2涨价预备费316.26316.26

4投资合计24769.67

（六）建设期利息

按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款

10736.14万元,贷款利率按4.9%进行测算，建设期利息263.04万元。

建设期利息估算表

单位：万元

序号项目合计第1年第2年

1借款

1.1建设期利息263.04263.040.00

1.1.1期初借款余额10736.14

1.1.2当期借款10736.1410736.140.00

1.1.3当期应计利息263.04263.040.00

1.1.4期末借款余额10736.1410736.14

1.2其他融资费用

1.3小计263.04263.040.00

2债券

2.1建设期利息

2.1.1期初债务余额

2.1.2当期债务金额

2.1.3当期应计利息

2.1.4期末债务余额

2.2其他融资费用

2.3小计

3合计263.04263.040.00

（七）流动资金

流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助

材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资

金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周

转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算

参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算

法进行测算。

根据测算，本期项目流动资金为4845.34万元。

流动资金估算表

单位：万元

序号项目第1年第2年第3年第4年第5年

1流动资产25554.6429486.1233417.6139314.83

1.1应收账款11499.5913268.7515037.9217691.67

1.2存货8944.1210320.1411696.1613760.19

1.2.1原辅材料2683.243096.053508.854128.06

1.2.2燃料动力134.16154.80175.44206.40

1.2.3在产品