MTP管理才能发展训练

目录

第一章管理者的基本认识第二章有效发挥组织效能第

三章计划与执行第四章控制与问题掌握第五章部属的

培育与教导第六章沟通与协调第七章掌握人性的管理

第八章领导力的发挥

第一章管理者的基本认知

一、管理的意义

二、管理者的角色与功能

三、描述你心中所期待的上司

四、描述你心中所希望的部属

五、管理者应有的基本态度与意识

一、管理的意义

有效运用组织内的各项资源，以达到企业的目标

资源

游戏

情趣测验（限时三分钟）

1.请先阅读完本文。

2.在这张纸的右上隹写下你的大名。

3.将第二句中的“大名”两个字圈起来。

4.在这张纸的左上方画五个正方形。

5.在刚才所画的正方形中各画一个十字。

6.在正方形的四周画一个圆圈。

7、这张纸的右下角签上你的名字。

8、在签名下写三个“好”字。

9、在右上角的签名下画一道线。

10、在这张纸的左下角画一个十字。

11.把刚才所画的十字周围加画一个三角形。

12.这张纸的背面计算一下二十五乘十三的答案。

13.在第八句的“好”字上画一圆圈。

14、当你做到这里时，请大喊一声“我最快！

15.如果你完全遵守规定，请大声说“我最好！

16.这张纸的背面计算二十三加二十二加二十三的和。

17、将刚刚的答案减去二十三，再减去十三等于多少？

18、在以上所有双数题的题号上画圈。

19、假如你做到这里，请拍一下桌子，并大声说“遵从指示，我第一匚

20、现在你己全部读完，请只做第一及第二题即可。

已做完者，请勿出声！敬候测验时间到。

、管理者的角色与功能

中？干部

1.承上

承担单位职责达成组的指示

2.启下

做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥

3.平行间

协调公关

案例：

陈五的烦恼

认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑常开，好象生活没有任何烦恼似

的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。

吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，

吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的•再询问下，他终于开：

卜个月公司因为我表现不错.

升任我做经理，我当然欣

然接受，也感到光荣。但

没想到这才是恶梦的开

始。平时无话不说的伙伴，

不知不觉中好像有了距

离：以前老总很欣赏我的

工作表现,但现在责难却

比赞赏来的多，工作压力

更是大；过去我做好自己

的工作，按时上下班，轻

松自在，现在每天要担心

有没有人迟到、请假，阿

山是不是在偷懒、新来的

小源会不会操作机具、年

轻气盛的小王会不会又和

别人闹意见、小丽昨天和

男朋友吵架，今天情绪又

不好等等问题，同时还要

随时注意工作进度与质

星。就算下了班回家，脑

子里还是充满这些事，

唉！你说我还能笑得出来

吗？我该怎么办।归？

思考题：

1、陈五最大的问题在哪旦？

2.陈五应该怎么办?

三、描述你心中所期待的上级

1.

2.

3.

小组汇总

上级部属

1.1.

2.2.

3.3,

五、管理者应有有i个人某天沿着乡

的基本态度与意间小路在散步，突然，他

驻足观看一大群人正在盖

识一栋好象是教堂的建筑物。

他感到十分好奇，于是问

1.建立工作的理念-使其中一个人他们正在做什

命感么？

这人回答：I'我正在

工作价值感

整修这些石头，并且削平

一份有意义的感它的尖角以便能平稳的把

觉它放在另外的石头上。J

过了几分钟，这人走

理念决定一切

到第二人的旁边，提出相同的

同题，第二个人好象也正在做

心智模式的转变

着同样的工作，但是她却点了

我为什么愿意担任主管的职点头，并回答说：I■我正在筑

务？一面崎。J说完后，立刻把注

意力又集中在切削石头上，并

小故事、大启示

且不断的试验它们是否可以

你是在建大教堂吗？平稳的放在另一个石头上。

没多久，这个人又走

到第三个人的旁边，第三个人

仍然和前二人做着一洋的工

作，这人十分好奇的问他同样

的问题:「你正在做什么在!」

第三个人立刻站起来，骄傲

的说：「我正在建一个大教

堂！」

想想看！这三个人的谈话带

给我们什么启示？

2.达成的意愿-决心成功的关键在于〜

枳极性

心想事成

不可能？

办不到？

是想要还是一定要?

动动脑、想一想

你是否经常迟到?.次

你迟到时最常出现的理由是什么?必侬投*

如果告诉你，明天上午你30到公司开昏准时到的

3.人每人发奖金50元，你会不会迟到？

4.突破现状

不满现状

随时有改变的想法

建立忧患意识

日新、日日新、又日新

5.贡任意识

责任：职务上所应完成的工作

「作=责任=权限

权限：应雍伴顼做功取孩母掘加渔曲逢册颠以此为依据的权力

y5.效能意识

小故事、大启示泰勒故事

泰勒针对该公司三个效率最好的人进行仔细研究，平常亦步亦趋的紧跟在他们后面，观察

他们铲取各式各样的矿物。结果他发现平均负荷（铲了•重量加被铲物的重量）在二十一磅

时，一天的产量会最高。

他更进一步针对铲子和被铲物进行

深入的研究，他叫公司准备十把不同重虽:、不同尺寸的铲子，并且在铲子和被铲物上

都做出记号以资识别，使它们平均重量都是二十一磅。________________________________

结果他发现用小铲子来铲重的大煤块，或是用大铲子来铲较羟的煤

渣时，每天的平均产量都增加很多。

以前，他们都是用同样的铲子来铲所有的东西，泰勒计算过，如果

铲大块煤时，每次负荷平均高达三十磅，而铲小煤屑时，每次的平

均负荷却不到四磅。

EfficiencyEffective

把事作对作对的事

方法方向

避免划造

消极积极

微观宏观

过程结果

苦劳功劳

6.掌握原理原则

a2+b2=C2

单线道四线道

组织管理的原则计划的原则人性的原则

培育部属的原则自我支配原则沟通的原则

T-MTP第一章管理的认知

管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标。

组织资源：人、1T钱、设备、原物料、技术、市场、

----信息、时间...

LI

企业目标：创造*’1利涧

管理者：凡负责...执行上述管理工作者均可称之。

管理者的角色:任何一位管理者都可能是高层领

避免创造

消极枳极

微观宏观

过程结果

苫劳功劳

每个人必需懂得在适当的情

况下扮演适合的角色，适时

调整转换自己的角色功能。

中坚干部最重要的功能：承上启下

身为管理者应有的基本态度与意识：

把事做对

方法

老师的意见

1.经常自我反省、

检视一下，在

管辖范围内的

人、时、地、物，

有没有浪费资

源，或无效运

用的状况。

当工作未2.不要在下属而

能顺利完前抱怨工作，

成时，对上数落上司及公

司要能一

司的不对。

肩承担所

有责任,不

在上司面3.接受上司交待

前数落部任务时，在没

属的不是。有尝试执行前,

做任何事绝不说.不可

以前，先花

能」、「办不到」.

些时间思

考一下目

标与方我4,每天找出一件

的看法需要突破、创

新的事物，并

动脑想一想，

有无改善创新

方法。

向是否正确。

7.找出在个人管理

范畤内，有那

些原理与原则

是不可违背的

我的看法

1

2.

3.

第二章有效发挥组织效能

一、组织的形成

二、组织三阶层的互动

三、指挥系统的一致性

四、职务的认知五、授权的运用

游戏

迷你企业

游戏分组：6人一组，每组抽出一名观察员，检查别组的执行情况。其余五人分别选出一个总经理，一个经理，三名员

工。

游戏时间：30分钟

0总经理

经理

4员工

桌子

游戏方法：总经理与员工不得离开桌子，经理可以在员工与总经理之间传递信息。整个游戏进行中，只能用纸笔沟通，

不得发出任何声响。每人有一张角色单，记载各自在游戏中的任务，互相之间不得看他人的角色单，否则视为犯规。观

察员可以在总经理及员工之间进行监督，如发现违规行为要及时制止。第一次犯规警告，第二次犯规视为游戏失败。游

戏时间30分钟。任务完成后山总经理举手示意，完成后及被淘汰的小组不能影响其他小组继续进行。

-、总经理角色单说明:

1.你只能与经理沟通，不能越级指挥；

2.包括你在内，每人手中有五种图片；

3、你和任务就是“找出每个人相同的一种图形，并使每一位成员均

了解完成任务的答案”；

4.完成任务时请举手；

5.有任何问题可举手请教讲师；

6.手中的图片不可露白，也不可传递。

、经理：

1.你可以与总经理及员工在纸上沟通；

2、你和其他人一样，手中各有五种图片;

3.你的总经理将领导你们完成任务；

无、手员「的图片不可露白，也不可传递。

1.你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通,

以越级报告；

2.你和其他人一样，手中都有五种图片;

3.你的经理及老总将领导你们完成任务;

4.手中的图片不可露白，也不可传递.

四、员工二:

1、你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO书面沟通,不可

以越级报告；

2.你和其他人一样，手中都有五种图片;

3.你的经理及老总将领导你们完成任务;

无、于帅的招片不可露白，也不可传递.

1.你只可以与经理和其他二位同事互相写MEMO曲面沟通,

以越级报告；

2.你和其他人一样，手中都有五种图片；

3.你的经理及老总将领导你们完成任务；

4、手中的图片不可露白，也不可传递。

一、组织的形成

目标■

架构依存

分工指挥体系

协作沟通

小故事、大启示

摩西带领以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，看见摩西终日坐着审判百姓，百姓从早

到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看着摩西做完了一天的工作后，就对他说：你这样做并不妥当，你

和你的百姓都会非常的疲惫，这样做你的工作太重，独自一个人是办理不了的。

现在你要能听我的话，要从百姓是那些能敬畏神、诚实不欺、不他们做千夫长、百夫长、十夫长，们去做，这

样你就可省下时间只件，其它较小的事件给千夫长、时处理，百姓们就不必终日围绕

、组织三阶层的互动

高方先创好放人

见美天情变权性

阶针力造人心化

中

坚

基行实维赣不安标

行真地法利准

层动力持人变心化

三、指挥系统的一致性

1.意义

每一个人只由一位主管下令及监督

每个人只向一位主管报告

遵循组织指挥的系统

2.内涵

尊重每一个人的职位、责任

让每一个能专心的完成他的工作

3.例外状况

突发事件的紧急事件

负责人不在时

事先协调好时

相关人员需回避时

案例

工作分派

销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区

的市场推广工作。

王吉刚（36岁，中专程度）是业务的老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾

客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识也比不上年较人。

黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在做销售的工作。有基层干起的自负，而且相

当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后

勤支持）方面的1：作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富的经验及水准。但个性上总是独行独往，有

些高傲，和课内的同仁不太融洽。

赖村田（28岁，理工背景硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并

且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。

该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经

理总是把这项任务交给清水处理因为，他认为清水在这方面的能力是部门

内最高的；而且协办活动的机会并不多，因此，并没有特别针对此任务指派

特定人员。

这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计戈上金经理仍然将工作分派

给清水。然而，过不了儿天就听到风声一金经理偏袒清水，让他独享机会在

上级面前表现，而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。

案例

会场布置

市场部雷经理将新店面开幕促销活动会场布置的任务交待给销售一课的黄课长，要求该课在星期

五下午前将会场完成布置。黄课长回到课里后，把小周和小袁找来，详细的规划如何布置，并让他二人

开始着手打理。

周四上午，黄课长在店里和店长商量相关事宜，小周和小袁正在外面会场忙

着布置时，雷经理正好经过那里，看到他们布置的状况，发觉座椅排的数量

不够，立刻告诉小周：「这次促销活动来的人一定很多，你们排的这些椅子

怎么够呢？还有，是谁告诉你们这样排的，这样排法根本不对嘛！你们马

上去找行政部再借30张椅子过来，排的方式改成马蹄型的。」说完后接了

一通电话就回去公司了。

于是小周和小袁动手重新排列座椅。过了没多久黄课长从店里出来，看到他

们又在排椅子，马上就说：「不是排好了吗？谁叫你们又改过来。」小周说

是雷经理来看到后说的。课长回说：「搞什么嘛！经理不了解，昨天傍晚陈

总过来的时候才特别肯定排成直排的方法很好，你们再调回去！」

案例

物流计划

储运处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出物流整合的观念，雷副总也深有同感，回

公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，

才能有进一步的行动。

这项工作应属于物流部的职掌，宙经理想到物流部的李经理刚从别的部门调来，对许多工伫还没

有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免传上的错误（小张在该单位已三年，专业能力

强，表现一向不错）。

于是便将小张找来，详尽的告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出

来。

问题：1、雷副总的作法对李经理和小张分别有哪些影响？

2.如果你是雷副总如何做？

四、职务的认知一激发工作认同感

意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免「我既然

是“官“，高兴叫谁做什么都可以」的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。

1.内涵：

2.对人的尊重

3.让员工感觉到自己是工作的主人

4.激发员工投入工作的意愿

5.避免因人置事”

6.迈向「自主式管理」的基础

案例

一项新任务

蓝月瑛小姐在技术部服务已有三年，刚进公司时是负责行政管理、文文件管理及会议资料准备等I:

作，她个性内向、不擅言词，但工作认真配合度高，尤其计算机操作能力更是全公司的佼佼者，后来因

为表现优异，因此在最近获得职务调整，担任技术手册编撰等工作。而其原有•职务由董玉祺小姐丧任。

某日，叶经理将蓝小姐找来说：「最近公司所有资料都将以计

算机化处理，所以交付我们部门里一项新的任务，就是要将现

有所有技术资料文件档案全部转为电子档案，这项工作应该是

董小姐的职务，但你也知道她计算机操作的能力不足，对软件

的运用也没熟练：更别提打字速度了，因此还是得请你负责

了。这项工作大概一两个月就可以全部完成，所以对你原有的

工作影响应该不大，如果须要，你报加班我一定会准，拜托你

了!J蓝小姐欲言又止，只有点头同意。

经过两个月以后，叶经理发现蓝小姐的工作效率明显降低，经

常看到她总是无精打采，表现更不复以往的积极认真。

五、授权的运用

1.自我支配原则

人是希望根据自己的想法来决定行为的方向

2.Togetthingsdon?through(hepeople

3.授权的好处

对部属而言代表信赖

主管可以集中精力做更重要的事

可扩大管理的幅度

提供部属好的学习机会

自主与创造的发挥

4.授权的障碍

担心部属做不好

自己做比较快

担心自己扮演角色贬低

担心、部属做得比自己好

不愿放弃权力

担心无法掌握工作进度

动动脑、想一想

走在路上渴，想买一解饮料，眼前有一家便利商店及另一家传统的「杂货店」，会选择那一家？why?

喜欢自助式的地方用餐，还是到rr服务牛.服务的地方用

餐？why?

案例:

无奈的主任

营业计划部最近为了新产品忙于开发新的营业项目，准备下星期

一要对公司高层领导提出初步规划，因此全部进入战斗状态，连

周六、日都得动员加班，希望将把案子做到最好。小王周日要参

加一位多年好友的婚礼，并要帮这位朋友准备婚礼，因此向廖主

任请一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平时表现很好，工

作积极认真，虽然周日不来加班对进度会有所影响，但勉强也还

应付得过来。于是告诉小王：「既然你星期天不能来，那这几天

就要更辛苦一些，把你手头上的工作赶一下。」小王欣然答应，

接下来几天日夜勤奋工作。在星期五的晨会中，廖主任向刘经理

报告小王的情况后，经理立刻对廖主任说：「现在大家都在赶着

做新的营业计划，这么重要的时刻，你怎么还让小王请假？这个

假我不准，你告诉小王要以大局着想，他何必一定要帮忙，他晚

上赶去参加婚礼不就得了吗？」廖主任说：「报告经理，小王的

工作这几天可以先做好，我想应该没问题，何况他平时表现很好,

所以让他星期天不来加班。」刘经理不高兴的说：「你这个主任

怎么当的，不是他一个人的问题啊！也不是他的工作做好就算

了，要以团队着想，他能力强，可以帮其它人啊！而且别人也找

个理由说有事不来加班，那还得了，非常时期应该让员工共同体

认，他的假不能准，星期天一定要来！」廖主任听完后无耐的离

开。

T-MTP笫二章组织管理的原则

一分钟精华

形成组织的要素：

人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道。

组织三人

阶层的方创好

先见力美天情变权放心性

针造人

互动：化

高阶

中计改合

方法善人坏理应变贝操心

坚划力善理化

实行维不标

基层行动真地颊人法利安心

力持变准化

提高组织效能:

自我支配原则：人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。

老师的意见

8.除非特殊状况，交待事项只

对下一级的直属部属，而不

跨级指挥。

9.除非事先已协调有共识或遇

紧急状况，否则不指挥其它

平行单位的员工。

10.接受上级跨级指挥时，必定

要及时回报直属上司，让他

了解状况。

11.交办员工工作或任务分配时,

能多花点时间沟通，了解他

对工作的想法同时让他了解

工作的重要性与意义，想办

法唤起他内心执行的意愿。

交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。

下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。

我的看法

1._________________

第三章计划与执行

一、PDCA管理循环

二、计划的重要

三、拟订计划的思维与原则

四、工作分派时应考量的原则

五、状况共有的管理

一、PDCA管理循环

Plan:计划

Do:执行

Check:查核

Action:改善行动

方

针

策

略

目

建立基准标

解决问题拟订计划方案一＞

调整差异/健全的判断

找出原因工作分配

发现问题交付任务

控制跟进状况共有

、计划的重要

1.计划

为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必

要的方案与程序。

为何不做计划？

知难行易

不知如何做计划

没有时间

以不变应万变

个人习惯使然

保持弹性

孙子兵法的智能

’来朱iM?和］际尊魁羽，胜期曲物也：末版而庙麻小胜者，得航少也：多算胜，少算小胜，而况于尢齐

三、拟订计划的思维与原则〜

系统性的科学方法（程序）

1.目标明确

目标的重要

-工作的依循

-安定的力量

-潜能的激发

■团队的共识

-绩效的标的

目标的SMART原则

-S

-M

-A

•T

-R

2.掌握各项事实（信息）

确定达成目标的要素

-广泛从各种角度思考

-从点到面的思考

-前瞻性的思考（forwardthinking

-系统性（层级化）的思考

将各种要素一一歹ij出

针对各项要素收集相关资料

善用工具资源

游戏

资源竞赛

游戏分组：每组四至八人，各组人数要基本相等，至少应分三组。

游戏方法：1.每组发一张纸，首先写下本组的名称。

2.共有十六项内容，“如最长的项链、最多的硬币、最长的头发、最多的钮扣……”

等内容，每组选出八项认为本小组的强项报与游戏组织者，有些项目

需写出具体的数目。

3.

游戏

舟A队B队C队D队

1最长的项链

2最宽的腰带

3最多的硬币

4最细的手腕

5最多的卡片

6最多的钥匙

7最多的笔

8最长的头发

9最多的手表

10最高的鞋根

11最多的钮扣

12最多的名片

13最多的香烟

14最粗的小腿

15最多的戒指

16最长的手指

2.根据事实加以分析思考

孙子兵法的智能

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五日法。

道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳、寒暑、时制也：

地者，远近、险易、广狭、死生也;将者，智、信、仁、勇、严也：法者，曲制、官道、主

用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。

是否有所遗漏

彼此间的关连性

考虑因果关系

选择适当的分析方法

综合收纳分析

5W2H

-Why-What-When-Where-Who

-How-Howmuch

3.拟订具体可行方案

创造力的发挥

具体明确

确认工作程序

参考相关者的建议

让部属共同参与

从执行者的、'/•场思考

将计划实行日程列出时间表

4.健全的判断

是否符合目标

就效能的角度分析

相关者及单位可否配合

时机是否适当

理念

事实

经脸

直觉

舌於了茂*杏理M,善於工作

计划执行二结果？？

(1)(80)

四、工作分派时应考量的原则

1.人的考量

能力：知识、技能、态度

潜力：未来的态度、

个性：性格、兴趣、潜能

背景：家庭、性别、特质、优缺点、习惯…

婚姻…

2.事的考量

所需资格：知识、技能、态度

潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性

3.组翻醯蔻嬲量、期限、要求、标准化程度

有状况职务相互关系

团队精神人际关系工

作角荷

五、状况共有的管理

状况共有二目标共存+信息共享

案例

白做工

经理：大器你来一下

成大器：（跑向前）

经理：把这张桌子挪到那儿，那张桌子搬到这儿。

成大器：（照上述动作做）

经理：这讲台呢，再拿到隔度间。

成大器：（成大器照做，再回原位）

经理：等等一，还是拿回来好了。

成大器：（有些不解）请问您是要一（语未毕）

经理：（不响应成大器问话）把椅子向后转好了

成大器：（气喘）呼！呼！经理，您到底是要干什么用？

经理：今天晚上临时有个业务会报要开，我呢，先过来看看场地。衡量了一

下，总觉得场地略显拥挤了点，所以将桌子移动看看能否符合点。

成大器：哎哟！经理您早说嘛！前两天我们向对面承租了一个会议场地，里

面的空调桌椅设备都是最新的，场地的设计是专门用来举办会议，举凡空间

的安排、灯光、电子器材全是一流的。业务会议用它再适合也不过了，早知

道我就告诉您了！

案例

主题：计算失误

小莉与客户的关系向来维系良好，客户也一向百分之百信任小莉，在不景气的大环境中小莉的业

绩量还能维持在水平上。不过近来还是受到不景气的笼罩，同业间彼此的削价竞争，为小莉带来了些许

压力。

「小莉，我们配合这么多次了也都变成朋友了，实在说这次没有别的原因就是费用的问题，公司

明年起费用缩编，如果你这里的价格不能down,我们只能选择合我们预算的公司作配合了。」挂

了电话小莉防叹息，最近已接了不少类似的电话，全是k在费用的问题，受景气的影响企业能省则

行，当然会选择服务项目差不多但收费低廉的公司作为合作的对象。与其唉声叹气不如主动出击，小莉

决定坐下来和客户好好沟通，准备在维持最低利润的原则下将案子接下。

与客户逐一比对同业的价目明细，发现其实价差不大，主要在其中的某•项目小莉和对手相较之

下明显不具竞争力。「如果我把此项收费降低和对手一样的费月，再截长补短，加总细算后还能保有最

低利润。」小莉心理盘和着，颇具信心地同意客户将最具争议的项目比照和同业一样的收费。往来多年

的客户向来就很满意小莉的服务，这次实在是费用问题才选择了与别家配合，既然费用能降客户当然

还是选择合作多年的公司。

公司同仁都在等待小莉的好消息，满意的结果自是令人振奋，就连经理也

特别关心询问小莉是如何促成？不料了解过程后经理面带难色：「小莉，

我们所有的项目都有空间和客户来谈，唯独此项我们始终无法拿到最低价

格，为了市场的竞争我们只得以成本报价给客户，现在你用原成本价钱的

五分之一呈报给顾客，即使截长补短只是用利润来补亏本，细算之后其实

是白接了此案听了经理一番说明，小莉的心好象坐了趟云宵飞车，刚刚还

在最高点才几秒的时间已滑落至最低处，小莉的心情好象心电图的屏幕高

潮又迭起。

「来公司两年了从来没有人告知每项费用的成本，只知道每接下一个案子

总计会有多少的利润，平常如果遇到会杀价的客户时，可能用打折或四舍

五入的方式便宜给客户，但还是有利润的。怎么会料想到今天成交的结果

变成用利润补亏损，一消一减刚好打平，那这案子岂不是白干了！怎么会

这样呢？」小莉喃喃自语着，心中的失落感也由然而升。

T-MTP第三章计划与执行

分钟精华

工作管理循环:

计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。

拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）

订定目标的SMART原则

S-'

pecific:明确的

Measurable:可测量的

ttainable:可达成的ealistic:合乎实际的imely:时效性的

状况共有：部属的工作不须主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么，如何去做。

都喝

行动

老师的意见

12.做事以前，

定要先想一想，

做好应有的计

划，

Thinkingthan

Doing绝不冒然

行事。

13.在计划阶段，

我会多加参考