建筑公司组织结构设计的程序

建筑有限公司组织结构设计的程序

1.1概述

组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个

组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力

和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设

计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的

过程中获得最佳的工作绩效。

组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括：

1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋

系统的相互关系等方面的工作任务组合。

2、建立职权韦挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之

间相互影响、协调和控制的机制。

3、建立最优叱业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手

段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、

工作标准、规定制度等。

组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标

之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能

量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。d

1.2组织结构的重要性

组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良

的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标

紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问

题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些都需要科

学的组织结构设计来解决问题。

从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分

工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。

从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需

要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营

的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与

部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企

业的目标。

非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高

的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业

将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。

1.3企业病的根源

当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的

组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中

我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、

事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们

会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到

很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的

组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一

种普适的、绝对正确的组织结构C

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是

让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必

然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不

同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬

壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的欣略是当危险来临就要快速奔跑

离开，所以羚羊就需要强健的四肢.如果让羚羊背上房子，乂怎么能实施快速奔

跑的战略呢？

不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改

变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反

应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过

于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。

当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失,

企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿

过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋,

跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风

沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线

型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时

候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现

问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题一一组织结构是否已经不适合企

业。

1.4当组织结构不再适合企业

当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、资

金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、

部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种,

当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：

1.整天忙于开会和协调，但问题却越来越多

当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非

常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公空就有大堆的干部员T排队

等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总

丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问题，但当

企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危险的状态。

长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来一个个

未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵消企业的竞争优

势，把企业拖向失败的深渊。

为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经

不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。

1）部门职能界定不清晰

部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增的

职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意

管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示•遍，当不同的管理

者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意见，要么就

是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低企业

运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作

难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导

者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要

进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多日常

的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工

作。

2）授权不足

授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的

权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层

经理相应权力：另一种可能是由于领导者的T作习惯、T作作风还没有完全转变，

所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中，乃然需要大量的请示和汇报。

3）缺少横向沟通协调的机制

在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部

门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵

塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，根据

部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大嗝度提高公司运营的效率，减少

部门之间的壁垒。

2.企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱

很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如

果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严重

影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。

1）监督职能弱化

企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数

较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是

制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时

候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现

一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加以制约和监督，如果缺

乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质

就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正

偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到

生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。

2）过于强调监督和制衡

很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专

门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到不同的机构里，以起到

互相监控的作用。任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过

分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是

为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督和制

衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务

不清，关系复杂0

3）决策权没有分层设计

企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审

批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放就乱，

就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要么权力整

体下放，领导无法监控。

3.新的管理措施很难落熨，变革会无声无息的夭折

令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工

层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是

无动于衷”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施

来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变

革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤

其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实

过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马

力再强劲也不能驱动汽车前进。

1.5如何设计合适的组织结构

虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困惑:

究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实

施？如何设计合适的组织结构

1.时刻牢记一条法则和八大原则

一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的

组织结构，只有普遍适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目标

而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人

员素质、企业生命周期等因素的影响，并旦在不同的环境、不同的时期、不同的

使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对

外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组

织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结均。

八大原则是指：

服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原贝J）、

分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这

八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。

2.注意组织结构设计的五大要素

组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实

暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流

程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。

1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其

考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、

职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。设计职能结构包括两个

层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各

个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是

划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计,

这往往是设计岗位职能的依据。

2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。

其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、

指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到

最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种

决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决

策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组

织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等

因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟能、

官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。

3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一

些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时候

需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡

原则等，最重要的原则是面向客户原则C其次是部门之间的横向关系设计，部门

关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段,

制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设

计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事

设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规

律。

4）职权结构：是由各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下

级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建

立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括：

0按照专业分工，各部门所享有的相应职权；

0按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决

定权、确认权、协商权；

0按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。

职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态

模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参课职

权和职能部门职权的设计。

5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与

企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既

明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之

间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。

3.遵循组织结构设计的流程

组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进

行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：

1）组织结构设计前期

这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革

设计的方向和目标。首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革

设计确定最基础的原则；然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影

响组织结构的外部因素：最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织

结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，需要从哪

些方面进行改进。

2）组织结构设计中期

这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则"对

职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。总的来说，

在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之词的

纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得