后备人才培养方案

后备人才培养方案

后备人才培养方案「篇一」

一、后备人才培养与梯队建设概要

（一）人才梯队建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展

战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足

公司发展需求。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（二）人才梯队建没原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优

秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同

实施培训工作。

（三）人才梯队建设的目标

1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家

型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较

高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管

理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开

发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司

正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式

公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有

XXX、xxx；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人

组成，负责实施具体培养工作。

（五）适用范围

1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括

各部门经理、主管及技术关键岗位。

2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、

有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具

备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键

职位，达成组织目标的人员。

3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的

后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经

验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中

级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

二、梯队建设及人才储备

（一）后备人才梯队建设战略地图（请按说明领取）

（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗

位。

2、各级储备人才来源：

第一，关键岗位储冬人才来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来推

选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；

第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外

部招聘选拔；

第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招

聘选拔。

（三）关键后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1—3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由

部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；公司内部无合

适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标

准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件

+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且公示时间

不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表（请按说明领取）

三、人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、战略领导小组制定人才梯队总体培训计戈I」，计划的制定必须遵循以下原

则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取同分结

合的方式来实施培养计划。

（―）实施方式

1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工

作案例发表

2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部

教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职

实施方式对照表（请按说明领取）

（三）培养内容来源

1、公司发展战略、企业文化导向政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依

据

（四）培养内容

1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理

工作等）

2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）

（五）培养计划及实施细则

详细培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设

计，根据员工个人情况制定相应的IDP。

（六）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，

解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主

管；

3、考核机制：实施年终考核、季度考核，对优秀者给以表扬激励、表现一般者

给以相应要求和压力。

（七）培训考核

1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成

绩。

2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以

上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合

格者取消后备培养资格。

后备人才培养方案「篇二」

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与

生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养

计戈U,培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面

试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。

（2）生产技术通道：公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才

培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，

面试合格后，通过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施

培养计划。

二、培养体系

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人

才培养体系。

（二）具体培养方式

1、教育培训

（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交

流会。

外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次

数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。

学历验收：提交毕业证书或结业证。

（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、

参观、培训、交流等。

学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识

在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的

落地。

2、个人提高

（1）交流研讨：公司安排或个人选择

学习验收：提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通

过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流4分享。

（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮助的书籍

学习验收：提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提

升。

（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考

试，取得相应资格认证。

学习验收：提交资格证书

3、导师辅导

（1）一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅

导人。

学习验收：提交导师辅导纪录

（2）高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈

话。

学习验收：学习心得

4、行动学习

（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案

例检验其学习效果。

（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方

面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式

见习。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、

管理能力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，

具体见习时间根据实际情况确定。

（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采

取跨部门、跨专'业工作实践锻炼。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

三、培养内容

（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人

/团队管理等）。

个人选择（个性需求）：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/

品质管理等）。

社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提

升培训等。

（二）培训课程设置

1、角色认知

（1）管理者角色、地位与责任

（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理

（2）企业目标与达成计划；

（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）

（4）培训与激励（指导培养下属）

（5）绩效管理

（6）安全管理

（7）工作调配

（8）如何改进员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制

（2）成本控制、质量管理

（3）设备管理、物料管理

（4）定编定员管理

（5）工序管理

四、学习与培训计划安排

略

五、过程管控

（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相

关问题，解除其后顾之忧；

（二）反馈机制：及时将梯队人才_L作表现及学习JL作成果反馈至具本人及相

关主管；

（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予

相应要求和压力。

六、培养考核

（-）考核指标：专业知识（50%权重）、工作能力（30%权重）、职业素质

（20%权重）。详见《后备梯队人才培养实施考核表》：

（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养

内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心

得、项目历练表现、T作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量

评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门

档案袋保管；

（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）

以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对

培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理,

分析培养效果，以便及时做出方案调整。

后备人才培养方案「篇三」

一、目的

通过制定有效的关键技术岗位甄选计划以及培养计划，内部竞聘、轮闵、在职

辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养技术人才队伍，

以建立公司的人才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。

二、实施岗位

初步确定先以下岗位进行试点：

技术研发中心：产品助理工程师（工艺类）、产品助理工程师（外观类）、机

械助理工程师。

生产事业部：焊工

三、实施时间

20xx年度5月开始进行招聘，初步计划分不同岗位，6T1个月完成首批储备

人才独立上岗工作“

四、实施对象

1、专业对口的应届毕业生。

2、内部招聘对技术岗位有兴趣的员工。

3、社会招聘对此类岗位有兴趣的员工。

五、甄选方式

1、外招：年内招聘第一批，5-8月一次，10-12月一次。每个岗位约招3-5

人。

•与学校联系招收专业对口的应届毕业生，主要培养方向为产品设计工程师，

工程师助理、助理工程师、生产管理方向。

•在社会以招收学徒的方式招收对关键技术感兴趣，愿意为之学习的年轻人，

不要求学历，主要培养方向为生产一线的技术工人。

2、内部竞聘：年内完成第一次竞聘上岗的异动工作。不要求学历，主要培养

方向为拉丝喷油、焊工和助理工程师（饭金）。每个岗位约招收3-5人。

3、采取滚动进出的原则循环培养，对每个参加实习培养的员工，进行培训考

核和业绩考核，执行淘汰机制，每年补充空缺或扩大岗位范围。

六、培训方式及内容

1、内部导师。以一个导师对几个储备人才的方式，为之指定一名内部导师，

内部导师主要为储备人才培训其岗位专业知识和技能。

用人部门与人力资源一起，制定各岗位实习至独立操作卜岗的学习时长，及整

个学习过程的分段培养计划，设汽培训内容，由人力资源依此对技能提升情况进行

考核。

2、内部培训。内部开展课堂授课、座谈，主要针对职业发展、企业文化、岗

位性应知应会、工作适应度等。由内部培训师担任，以人力资源部门为主。

3、外部培训。请外部老师或送外培训，主要课程为心态类、素质提升类、通

用管理知识类。

七、淘汰与晋升

1、成长过程评估。在设定的岗位正常学习成长的时长中，把学习阶段进行区

分，并对每个学习阶段的成长结果进行定义，然后分段进行评估。评估方法分为实

际工作业绩考核（40%）、技能考试（40%）和综合素养（团队、责任心等）评估

（20%）o

2、评估结果应用。根据不同的岗位进行技能分级，每个级别对应不同的学习

时长和达标标准，在每个学习阶段结束后，进行阶段性评估。评估成绩分S（95-

100分）、A（85-94分）、B（75-84分）、C（65-74分）、I）（65分或以下）五

个级别，达B级或以上可顺利晋级，计件技工每晋升一级，对应计件分值提升

一级，工程师岗位，每个阶段评估完毕合格方可进入下一学习阶段，达标后予

以调薪，每晋升一级，对应岗位薪酬往上提升一级。评估成绩为C级时，进行调岗

或留用察看，D级储备人员原则上不予留用在实习岗位上，采取返回原岗位或解除

劳动关系处理。

3、级别的评定。

•助理工程师因培养时间较长，需每个学习阶段都通过第1条款的考核合格

后，方可晋升为助理工程师，达此标准后，按助理工程师进行调薪，后期不再作为

实习培养对象。欲晋升为初中高级工程师，则执行公司内部考级认证方案。

•门框焊工的培养升级，则在每一个学习阶段结束后，按第1条款进行考核

40%,辅以内部个人技能考试成绩60蛤综合成绩达B及以上方可升级，每达到一

个级别，相应计件分值或保底薪酬予以往上调整。达到三级时，可成为带徒师付。

达三级后，则不再作为实习培养对象，欲往上晋升为高技，则执行公司内部考级认

证方案。

•门框焊工未达高技前，在评定为某个级别时，如在该级别停滞12个月内未

能晋级的，其计件工资分值往下调，如未开始计件，则计时保底工资往下调一级。

・每一个技术工种达标后都必须承担带实习生（学徒）的义务，如超过12个

月未带实习生，则计件工资分值往下调，且不得晋级。

八、薪酬设定

1、助理工程师一职实习生，不论何种渠道招聘，新入职薪酬统一为3000元/

月，年度视评估情况进行调薪。达助理工程师标准后按此岗位标准予以调薪。人力

成本纳入技术开发成本。

2、门框焊工，初进公司给予保底薪资2800元/月，达到三级时可以开始计

件，执行生产事业部的计件工资方案，在未达三级前，人力成本单列出来计算。

3、费用预算。依照人的正常学习惯性及速度，前第一阶段是进步最快，也是最难

的阶段，经过第一阶段后，己掌握岗位的基本技能，能够以普通员工基础技能在岗

位上发挥价值。故以所有人员到达岗位后第一阶段学习时间为基准，进入第二阶段

时，默认为中作为正式员工纳入编制中：

•产品助理工程师（工艺类）配2名储备人才，第一阶段学习期为2个月，

3000元/月*2人*2个月=120xx元。

・产品助理工程师（外观类）配2名储备人才，第一阶段学习期为2个月，

3000元/月*2人*2个月*1.5倍=120xx元。

・机械助理工程师配2名储备人才，第一阶段学习期为3个月。3000元/月*2

人*3个月=18000元。

•门框焊工现7个班组，选择其中5个班组各配1名储备人才，第一阶段学习

期为1个月。2800元/月*5人*1个月=14000元。

•储备人才的内部导师（带班师付）补贴，按其所带储备人才的数量,按500

元/人/月进行补贴，周期为6个月。500元/人/月*11人*6个月=33000元。年度

人才储备工资成本为89000元。

九、管理职责

1、董事长：审核人才培养方案，确定人才培养成本预算，过程方向纠偏。

2、人力资源：编写人才培养方案，组织实施招聘、培训、评估、定薪等工

作，实时监控人才任用动态。

3、用人部门：按需提出培养人才培养需求，编制实习生的技能培训计划，具

体执行人才辅导计划，提出考核指标及进行技能考试。

4、其他部门：配合人才内部竞聘工作。

十、内部导师队伍

配合人才培养计划，公司需建立一支内部导师队伍。导师队伍分两类，一类为

实操型导师，适用于生产一线的技术人员，采取现场教学现场实践的方式进行，后

期再对整个培训过程进行录制。一类为可进行理论授课的导师，适用干技术理论讲

解和内部培训课程。对导师的薪酬及职业发展通道与导师任职时间、质量进行考

核，此项工作另列内部导师管理方案。

后备人才培养方案「篇四」

第一条目标和宗旨

为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备

人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。

第二条原则

（-）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规

划，建设后备人才队伍，保障公司关键岗位人才需求得到及时有效的满足；

（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新

能力；

（三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训

和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；

（四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机

制，奖优罚劣，择优汰劣；

（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利

制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作

积极性。

第三条关键岗位的蹴念与范围

关键岗位是指其职责的履行，对干公司经营管理'业务的稳定运行、公司经营效

益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人

员、核心业务的技术研发人员、财务人员。关键岗位的人员任免，由人力资源部提

出意见，经公司经理办公会议讨论决定。

第四条后备人才的资格条件

后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以卜，与公司签W两年以上劳

动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五条后备人才的权利和义务

后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对

公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。

后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积

极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。

第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任

公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本

符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的

业务指导和思想沟通。

按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施

详细可行的培养计划，一:己录和报告后备人才培养情况。经理级管理人员推荐和培养

后备人才的工作，纳入部门绩效考核。

第七条关键岗位的上岗条件和程序

关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。关

键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：

（一）用人部门向人力资源部提出岗位空缺和人员需求申请，用人部门如有合

适人选的，可以一并向人力资源部提出申请；

（二）人力资源部对用人部门的用人申请进行编制和空缺审查，确属岗位空缺

和缺编的，审定该岗位的任职资格；

（三）人力资源部艰据岗位需求和任职资格，检索公司后备人才库，提出拟任

职人选，经与用人部门协商后，办理任职手续;

（四）如用人部门认为本部门后备人才符合上岗条件，且安排上岗后有利于工

作开展，经与人力资源部协商同意后，由人力资源部办理任职手续；

（五）如用人部门与人力资源部在拟任人选上有争议，人力资源部提出任职意

见，并将用人部门拟任人选意见，提交公司经理办公会议决定；

（六）如该岗位适合人选较多，且用人部门与人力资源部拟任人选不统一，可

以采取公开竞争上岗办法，由人力资源部组织笔试、面试、绩效考核等形式，确定

上岗人员。实行公开竞争上岗办法，同一岗位参与竞争的合适人选不应少于三人。

第八条人才招聘与试用期管理

公司按照企业发展战略和人力资源规划，通过人才市场招聘，招聘热爱事业、

具有大专以上学历和专业知识技能的人员。公司对新招聘的人员，实行试用期管

理，确定用人部门，通过轮卤锻炼，迅速全面地了解公司的基本信息，形成和提高

工作适应能力。

用人部门应当确定专人指导和考察，制定试用期培养和管理计划，填写有关试

用期培养记录单，在试用期结束时，对试用是否合格、拟任职务等提出意见。拟作

为后备人才的试用期待遇，参照同等学历和专业的市场薪酬待遇确定。

第九条后备人才的轮岗管理

后备人才在试用期内以及正式任职后的一段时间内，应当接受公司有计划的轮

岗锻炼和考察，全面了解公司的'经营管理情况，培养沟通协调能力和工作适应能

力，具备多个基层岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的素质基础。

后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在一

个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排。后备人才应当服从轮岗安

排，培养谦虚好学、爱岗敬业的精神。后备人才轮岗所在的部门经理，应当给予充

分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和

公正评价。后备人才轮岗的经历和考核记录，在人力资源部备案。后备人才的轮

岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

第十条后备人才的职务晋升

后备人才的职务晋升，是后备人才激励的主要措施。后备人才职位晋升，必须

具备一定年限的相关工作经验。拟晋升部门主管或经理级的后备人才，必须具备该

部门所属的两个岗位以上的工作经历，且工作经历期间岗位考核成绩为良好以上。

后备人才的职务晋升，遵循逐级晋升的原则，一般应在本级职位上工作两年以

上，且年度考评成绩为曳好以上的，才可以考虑晋升到高一级职务。

关键岗位的职务晋升，外部招聘人员和公司非后备人才也具备相应条件的，在

同等条件下，后备人才优先安排。后备人才晋升到关键岗位，必须提交公司经理办

公会议集体讨论决定。

第十一条后备人才的培训管理

后备人才试用期内，应接受公司专门为之举办的新员工导入培训。后备人才试

用期合格后，可以参加公司举办的管理人员、技术人员的专门培训。

后备人才的培训，基本采取在职不脱产的培训形式。公司创造条件，鼓励和支

持后备人才参加在职学历教育，但所学专业知识应当与公司业务、本职工作有关。

后备人才应当与公司签订培训合同，承诺在培训学成之日起，一定时期内为公

司效力。如提前辞职的，承担违约责任。后备人才的培训档案管理在人力资源部，

建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，妥善保

管。

第十二条后备人才的考评管理

后备人才的考评，除对任职业绩进行考评外，重在基本素质、发展潜能和创新

价值方面。

人力资源部建立后备人才考评档案，收集后备人才所在部门经理的考评意见，

后备人才培训考核成绩，后备人才参加公司项目建设、民主管理、合理化建议、技

术革新、企业文化活动等多方面的表现和成就，进行全面总结和综合考评。

后备人才的综合考评成绩，是其职位转换晋升、薪酬待遇调整的基本依据。后

备人才综合考评成绩为“优秀”的，可以评为“优秀人才”，晋升职务，提高岗位

薪酬待遇；考评成绩为“满意”的，可以给予更多的培训和轮岗机会，给予适当的

一次性物质奖励；考评成绩为“欠佳”的，推迟职务晋升和薪酬提高等周期；连续

两次考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养序列。

后备人才的综合考评工作，由人力资源部制定方案，收集考评信息，实施定期

考评。后备人才的综合考评工作，原则上每年进行一次。

第十三条后备人才的激励措施

公司对后备人才实行全面激励政策。后备人才考评为“优秀”的，公司授予

“优秀人才”称号，同时给予相应物质奖励。后备人才不论属于哪一部门，担任何

种职位，除非本人的工作态度、精神状态导致业绩下降或低落，其基本薪酬待遇应

当根据其学历、专业、技能和资历，参照同期市场薪酬水平确定。

第十四条后备人才的职业规划

公司对后备人才实行职业发展规划。职业发展规划的目标是合理满足后备人才

的定向成长需求，充分发挥后备人才的潜能价值，实现后备人才的合理配置。通过

职业素质和能力倾向的测试，职业发展需求调查，指导后备人才制定职业发展规

划；

结合后备人才的职业规划，编制厚基础、宽口径、重能力、强应用的培训开发

计戈IJ;设计合理的职务晋升和职位转换渠道，为后备人才提供多方向的发展机会。

第十五条后备人才的离职管理

后备人才应当与公司商定，在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请

之日起三个月后方可办理离职手续。后备人才提前辞职的，应当按照合同约定，承

担违约责任。

后备人才应当与公司签订竞业禁止协议。承诺在离职后的二至三年内，不得从

事与公司主营业务有竞争关系的工作。后备人才履行该义务期满后，公司•次性给

予经济补偿金。

后备人才培养方案「篇五」

随着我校的不断发展，班主任的不断离职和空缺，这些都影响到了我校班主任

队伍的发展以及班级的管理，为了能提高