如家酒店集团成本控制现状分析

绪论李丽婷和刘莹提出了实施低成本战略的三点思路。第一是从完整供应链的角度考虑成本，第二是制定符合企业实际情况的战略性薪酬战略，提高员工的积极性。第三是追求成本领先和差异化的双重效益。成本控制是企业经营管理的一个重要部分。首先，良好的成本控制可以使酒店更好地承担原材料价格上涨的影响，并使酒店在面对相同的市场份额时实现更大的利润率。以应对酒店面临的严峻的市场环境。其次，低成本可以为酒店赢得更多的客户，使酒店在激烈的竞争中保持甚至扩大市场份额，占取有利地位。总之，成本控制是应对中国酒店业所面临的不利内部市场环境和严峻的外部竞争环境的有效措施。从目前的情况来看，我国酒店公司的成本控制还存在很多不足和问题。一方面，现有的成本控制系统仍然局限于传统的成本核算方法和成本管理系统，不能满足时代发展的要求。另一方面，公司在实际生产经营活动中没有认真落实成本控制的概念，许多员工认为成本控制只是管理问题。正是由于在成本控制方面存在诸多的局限性，所以成本控制还有很大的提升空间，对酒店成本控制的研究具有现实意义。本文立足于如家快捷酒店成本控制的目标和任务，深入研究酒店在成本控制中存在的问题，并结合相关理论，最后，结合了如家快捷酒店的实际情况，通过建立完整的成本控制系统，严格的成本控制流程，有效的成本监督机制，旨在探索出有效和低成本的运营路径，以提高企业的竞争力。酒店成本控制的相关理论酒店成本的定义酒店成本是指在酒店在初建和日常经营过程中，消耗的人工和货币，包括建筑成本，设施设备成本，人力成本，能源成本，运营成本，维护成本等。酒店的成本控制就是从酒店建造初期开始到整个日常经营过程消耗的所有成本的控制，具体包括酒店的采购、人力、能源等每个方面的成本控制。酒店成本控制原则全员参与原则调动全体员工的积极性是进行成本控制的关键，只有全员都参与其中，成本控制的方案才能真是落实可行，并且全员参与还可以使成本控制形成一种长效机制。全面控制原则全面控制就是要控制整个生产过程所产生的所有成本，该原则要求不能只是对变动成本进行控制，还控制固定成本。成本效益原则进行成本控制的意义之一在于产生经济效益，经济效益的提高不能仅仅依靠降低成本，还要看重实现相对的节约，才能获取最佳的经济效益。例外管理原则进行成本控制还要特别在意那些超乎常规的情况。企业的实际成本往往与预算成本存在不同，倘若两者的差异很小，也就没有必要去查明其中的原因，所以主要注意非正常例外事项，然后做到信息的一个及时反馈就可以。成本控制的主要方法目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。标准成本法标准成本法，又称标准成本法和标准成本核算，是指围绕标准成本相关指标设计的成本控制系统，结合了前馈控制，反馈控制和成本核算功能。作业成本法直接成本和间接成本（包括期间费用）被视为产品（服务）消耗操作的成本，这样就扩大了成本的计算范围，使得出的产品（服务）成本更加准确和真实。相对成本控制：是指企业以增加利润为目标，从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。这样不仅可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，还可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。全面成本控制：全面成本控制是指在所有生产和运营过程中产生的所有成本和成本的全过程，以及企业中所有员工的成本控制。企业应着眼于实现财富最大化的目标，根据具体的实际情况，建立管理信息系统和成本控制模型，进而确定成本控制方法。传统成本控制与全面成本控制的比较传统成本控制与全面成本控制的不同比较内容传统成本控制全面成本控制目的为了降低成本进行控制不只是关注成本的降低，还关注竞争力的提升。时间关注短期关注长期控件关注内部成本关注全过程成本和全方位成本，也关注外部成本高度关注作业性成本关注结构性、执行性等战略性成本形态关注显性成本也关注隐性成本关注的成本动因表层的直接动因深层动因内涵会计成本经济成本参与度主要是财务部门全员参与方法事后控制为主，关注结果从源头下手，关注动因和过程如家酒店集团成本控制现状分析如家酒店集团概况公司概况如家酒店集团于2002年在上海成立，2006年10月如家连锁酒店作为中国酒店业在国外上市的第一家企业，在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。目前如家酒店集团旗下有五个连锁酒店品牌：如家精选酒店、如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季酒店。到2014年年底时，如家集团在中国330个城市共有3000家酒店投入运营，构建了国内规模最大的连锁酒店体系，该集团一直坚持以顾客为先，以顾客满意为基础，以“大众住宿业的卓越领导者”愿景，彰显出中华民族宾至如归的“家”文化服务理念。如家快捷酒店提供标准、干净、温馨、舒适的酒店住宿产品，给来自海内外八方的顾客提供安全、舒心的住宿服务，传递着舒适生活的简约生活理念。2011年中旬，集团进一步扩大经营，在上海宣布收购莫泰168国际控股公司全部股份。如家酒店集团非常重视人才的培养和吸收，为了打造专业人才体系，针对不同层面的员工建立了公司的培训、开发和考核机制，酒店非常系统地建立了16本标准的酒店经营管理手册，保证连锁酒店采用比较一致的标准服务。很可贵的是如家集团不仅给旅客提供舒适的住宿服务，还成为了低碳生活的倡导者和示范者，酒店鼓励顾客尽量减少使用一次性用品、节约用电用水，为引导消费者提高节约环保意识、转变生活理念等方面起到了很大的作用。如家快捷品牌曾在200多个经济型连锁酒店中脱颖而出，连续五年荣获了“2010年度中国最受欢迎绿色经济型连锁酒店品牌”这一单项大奖。如家酒店旗下的众多酒店品牌在大众中口碑一直较好，现在已经成为很多消费者出门旅行的必选住宿地点之一，随着中国经济的不断发展，人们的生活更加非富多彩，如家连锁酒店的市场前景也将越来越好。人员基本情况如家连锁酒店人员组织架构较为简单，主要实行店长负责制，店长负责酒店经营过程中所发生的大小事，酒店不配备部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为1:0.3到1:0.35之间，即每100间客房仅需要30至35名员工即可，这方面比一般的酒店节省70%左右的人力。人员配备方面，专业性高素质人才较少，缺少复合型人才，大多都是低廉的无技术含量的员工，酒店整体员工素质较低。公司企业文化企业文化是一个企业的灵魂，也是不同于其他企业的魅力所在，各大发展较好的公司都很注重企业文化的建设，企业文化成为了一个在激烈的市场中竞争出一席之地的软实力，如家酒店集团也有自己特有的企业文化，就是标准化理念。集团的CEO曾经说：“我们把标准化作为如家的生命，并把这个理念传递给每一位员工。”到目前为止，标准化已成为如家的组织信仰之一。其中包括：服务理念，让每个员工都将服务变成一种人际相处方式，让服务显得更自然更贴心；关爱理念，如家注重对每个员工的关爱，在酒店设有员工宿舍、员工餐厅和员工活动室，并成立了自己的爱心基金来帮助需要资金救助的员工，既关心员工的工作，又关爱员工的心灵，进而营造更加和谐的工作氛围和员工之间互帮互助的理念，尽最大努力使员工能够快乐的工作，在工作中体会到社会的温暖，找到人生的价值；快乐理念，最重要的就是尊重每个普通的员工；诚信理念，在公司角度，做到不随意许诺，只要做出承诺，就必须去用实际行动来让诺言变为现实。如家酒店成本控制现状如家酒店集团的成本控制有较多需要改进的地方，目前成本处在一个较高的水平。如家酒店集团旗下的经济型连锁酒店，比起高档酒店具有价格优势，客房费用一般在100-300之间，成本方面可操作更强。与普通的旅馆相比，如家酒店集团的客房安全系数更高、环境温馨舒适且更卫生、各种设施也更加完善，所以受到了很多消费者的喜爱。作为一个经济型连锁酒店，如家连锁酒店集团公司也充分认识到成本控制是影响企业竞争力的重要因素，因此公司管理层也非常重视成本控制方面的问题，力图通过一系列措施来进行更合理的成本控制，希望能形成企业竞争优势，如家酒店集团对人工成本进行了控制，员工与客房比例不超过0.4，但是特许加盟酒店的人工成本存在很大的不确定性。在日常经营管理方面，成本增长较快的是租赁费、水电费、折旧及摊销、销售费用等，这其中除了通货膨胀等客观因素外，也不排除水电使用不当、设备质量不过关所造成的的浪费，这部分原因是完全可以避免的，所以目前如家酒店集团成本还是过高，所以成本控制方面还有很多需要改进的地方，进行更合理的成本控制规划是非常有必要的。如家酒店成本控制存在的问题及成因如家酒店集团管理层重视成本控制，但是尽管如此，还是存在一些不足，问题和原因归纳起来主要有以下几个方面：酒店初建时的成本控制问题及成因酒店地理位置造成选址成本高。选址对于经济型连锁酒店来说选址非常重要，酒店的地理位置对其后续生存和经营影响很大，当酒店的位置确定下来以后，选址在成本中所占的比重大小也就基本上能够确定。经济型连锁酒店的地点一般都是选择在城市商圈附近、景点附近、车站等人流量密集附近，但是这些地方地租等费用也较高。为了压缩成本过分的建造费用和酒店的设施配备成本，造成后期的资源浪费。在酒店的建立初期，为了压缩初始成本，用的建造及装修材料和基础设施配备方面价格都比较便宜，虽然从短期看来降低了成本，但是随着时间的推移，由于选用材料及设备质量不好，后续会造成一系列的麻烦，包括增加了管理费用和维修费用还有造成能源的浪费。例如，当客房中的空调制冷或者制暖效果不好时，顾客为了达到一个较为舒适的温度，就长期使空调处在一个工作状态，这不仅会对空调本身的寿命造成不利影响，还会增加电能源的消耗。而且低耗能的电器一般价格昂贵，酒店在一开始为了节约采购成本，进而选用价格较为低廉的高耗能电器，就会造成日后使用过程中电费的过度消耗。日常经营环节成本控制存在的问题及成因酒店日常经营环节的成本构成主要包含以下几个方面：酒店租金费用；酒店设施及装修折旧；日常损耗，包括客房日内部用品损耗、水电制冷设备所消耗的能耗等；人工费用，包括员工的基本工资、福利、社会保险、各种补贴等；低值易耗品存在严重浪费的现象。虽然如家酒店集团旗下的连锁酒店大多都是经济型酒店，但是一直秉承着“不同城市，同一个家”的理念，在墙纸和灯饰还有日常用品上营造了“如家”的氛围，所以也是在房间配置上需要一定的规模的。在很多情况下，顾客入住后并没有使用的日常用品及一次性用品是可以回收再利用的，但是却存在没有回收直接丢弃的现象，虽然这些低值易耗品的单品价格不高，但是集腋成裘，这种浪费带来的成本提高是不可想象的。成本控制体系不完善，成本控制缺乏全局意识。日常经营过程中酒店没有对客房内的日常生活设施做好管理，比如马桶、床头柜、椅子、沙发、书桌等，这些东西在维修时的人工费和用料费没有得到很好的控制，而且日常的保养和到期更换也存在一些问题，在酒店内部员工之间没有形成一个良好的节约意识，没有相应的激励措施，员工主动配合成本控制的积极性较低，导致“从我做起，崇尚节约”变成一句空话。人力成本控制存在的问题及成因对人才成本方面存在认识不足忽略了人才的培养，认为经济型连锁酒店只需要少数酒店管理人才，其他的工作只需要一些没有太多技术含量的工作人员就可以，这种对人才成本的认识导致了部分员工工作内容的不熟练和业务素质不高，这样不但没有降低成本反而使员工的工作效率低下，进而造成的人力成本的上升，在人才培养这方面急需完善。员工制度不合理，导致工作效率不高。内部工作人员待遇不高，包括工资、奖金、社会保险方面存在不足，这就导致员工没有安全感和归属感，进而产生了人员流动性大的问题，这样会使公司付出更多的精力和时间还有金钱去招聘、监督和管理员工，给酒店的成本造成浪费。而且，人员长期不稳定加上酒店没有对新入职员工进行很好的岗前培训及定期的培训，会导致员工再上岗后不能够很好的适应新环境和工作内容，造成工作效率低下等问题。能源成本控制存在的问题及成因能源不合理使用和浪费会增加成本。相较于普通企业，酒店的能源消耗是24小时的，而且经济型连锁酒店分部区域不同，进而气候条件和能源价格存在较大差异，所以能源的过分消耗对成本的影响也是更大的，能源问题不仅仅是企业成本控制的一方面，还是环保绿色发展所要考虑的内容，经济型连锁酒店对能源管理不善，会造成不必要能源浪费，加上近年来能源价格上升，如果没有很好的节约能源意识，那能源成本就会成为一个成本上升的重要因素，但是在日常经营中，很难量化能源消耗量，存在着顾客、员工节约意识不强所导致了不必要的浪费，比如水龙头空、调不关，灯长时间处于打开状态等现象，而且因为价格优势采购低廉的设施设备也可能会造成能源的过度消耗，这些都是可以避免和改进的。如家酒店成本控制改进措施酒店初建时的成本控制改进措施降低选址成本经济型连锁酒店在选择地理位置时，要综合考虑各个方面的因素。要在保证人流量的情况下尽量选择较为便宜的地段，比如可以选择在主干道附近，这样既交通便利又能够比市中心商圈附近、景点附近、车站地价便宜。交通因素是选址首要考虑的条件，可以选择建立在地铁站附近，因为地铁的覆盖面广、客流量大。还可以选址在邻近城市交通枢纽道路、大桥、隧道、高架、城市环线，车流大，具有可停留性，选择的位置最好具有良好的可视性和可进入性。在酒店选址之前，要了解当地的市政规划情况，了解和掌握有哪些地区可能会被规划成商业区、住宅区、交通中心、行政区等资料。选址所在位置在合同期内有没有拆迁的风险，或者是附近道路有没有大型线路改造工程。选择质量较好的建造材料和节能产品在经济型酒店初建时采用质量较好的建造和装修材料，酒店内部装修可以尽量精简，虽然会增加前期的投入，但是长远来看会减少维修和更换的成本，还能够给顾客带来更好的住宿体验。在选择客房内部的日用基础设施时，尽量选择低耗能且质量较好的产品，这样可以避免在日常使用过程中造成能源过度浪费的情况，同样也会减少更换和维修成本。比如在选择热水器系统时，可以选用智能的控水系统，这样就可以减少顾客在洗浴时浪费水的情况；选用节水型马桶，在保证与普通器具使用效果相同的情况下，减少每次的冲水量；在冬天需要取暖时，采用太阳能设备来减少能源消耗。日常经营环节成本控制改进措施在日常经营环节要做出合理的成本控制，在确定的一段时间内做出合理的成本预算，比如办公室的管理费用、差旅费、能源消耗费用等，做出的预算不能过于严苛，不然会因为难以落实而使预算成为一个摆设，也不能过于宽松，否则就会失去了做成本预算的意义，要基于之前日常经营的经验并联系酒店的实际情况制定一套合理的成本预算，成本预算要求一段时间内制定一次，这样就在一定程度上可以保证预算的合理性。加强客房内部日常生活用品的控制，对于低值易耗品在合理范围内做到在回收利用。在顾客退房后，顾客没有使用过的牙膏牙刷、毛巾等一次性用品可以进行回收再次利用并且及时检查客房内的酒水食品等，更换过期产品，客房内日用品的配备尽量做到精简，小到洗发水、肥皂等，大到室内配备的灯具。当然还要重视对酒店内部设施的保养和替换陈旧产品，因为设施设备都有一定的使用期限，对于那些使用时间较长或者是濒临报废的产品一定要做到及时的更新，以此来确保不会给顾客带来不舒适的住宿体验。对于设施设备在日常使用过程中也要注意及时保养，提前防范可能发生的故障，以减少停用维修次数，进而减少费用，因为如果设备需要多次维修不仅仅会增加修理费用而且还会影响设施设备的整体使用寿命，还可能会造成更大的损失，要对全体员工进行设备保养方面的知识培训，让每个人都能够懂得如何去保护身边的设施设备，酒店内部还可以配备一个兼职维修人员，这样可以在设备罢工时做到简单的维修。通过在酒店内部设置温馨提示来强化顾客的节约意识，例如“节约用水，关‘住’点滴”、“少开一盏灯，奉献一片情”等节水节电的标语，让入住的顾客自觉的参与到节约成本的过程，进一步减少日常经营中的琐碎成本。内部员工的工作专业化程度、岗位职责意识、服务态度等都会在一定程度上影响成本的消耗，所以，要建立完善的成本控制考核体系，确立一个成本预算目标，并且将其与绩效考核相挂钩，将成本落实到每一个员工的身上，实现成本控制的全员参与，重视全体员工成本意识的培养，通过激励和惩戒相结合，物质奖励和精神奖励相结合等方法来培养员工的节约意识，树立全员的节约成本意识观念，可以将节约作为企业文化的一部分，在内部营造一种良好的崇尚节约的风气，这样可以让成本控制落实到每一个工作人员的身上。要求负责清洁的员工在日常工作中做到在客人退房后及时进行打扫，并且检查相关电器是否已经关闭，是否存在设施设备受损等情况，如果有问题及时的进行汇报，以减少酒店损失。人力成本控制的改进措施人力成本对于任何一个企业来说都是成本中比较重要的一个领域，尤其是对经济型连锁酒店，重视人力成本是必须有的一个意识。首先要完善员工制度，包括日常考勤、工资奖金等领域的制度完善，其次，因为人员冗杂就会导致人力成本很大，所以可以精简组织结构，聘用具有高素质的复合型人才，做到一人可以多用。要确立一个客房与员工的服务比例，减少出现劳动资源闲置或者缺人的问题，以此来控制员工的数量，通过缩小人员的规模来降低成本。经济型连锁酒店要重视人才的培养和保留，要定期对员工进行培训，不断提高员工的工作效率和服务意识，解决专业人才短缺等问题，虽然在短期看会产生费用，但是有益于长远的成本控制。可以通过与职业学校建立合作，为酒店的人才培养创造基地，为企业以后的发展蓄力。酒店要建立一个有效的激励机制和科学的员工薪酬制度，以此来吸引优秀的人才加入企业，并且可以调动企业内部的员工工作积极性，进而提高整个酒店的工作效率。优化人才招聘渠道和方式，可以采用面试+笔试的方式来选拔人才，对其专业知识和综合素质尽心全面的考量，以此来选择高素质的专业人才，并且提高酒店的员工素质，培养服务意识，让顾客真正享受的“如家”的感觉。要结合企业的显示和岗位的特点进行人员的专业知识培训，并且在工作过程中引入考核机制，对员工的实际工作情况进行记录和监督，提高员工的工作质量。要在企业内部营造一种良好的学习氛围，培养员工的自学意识，使员工自觉提高自身的能力和岗位匹配度。要增加员工的归属感，培养员工之间的互助意识，员工之间可以进行相互帮助和指导，共同进步一起提升，通过建立一个优秀的团队，来助推企业更好的发展。能源成本控制的改进措施建立合理的能源消耗指标。由于酒店造成能源消耗的因素众多，具有复杂性和多变性，所以能源消耗指标的指定和超标要搞清楚是哪里出的问题，可能是由于外部原因产生的不可抗力，如能源价格上涨；也有可能是因为内部的不合理使用，如管理方面的疏漏、设施设备的老化、安装了低廉的高耗能电器、员工没有形成良好的节约能源意识等等。搞清楚造成能源过度消耗的主要原因后，才能对症下药的去整治，有针对性的去改善这种能源利用率低下的情况。建立能源消耗体系后，要按区域安装好计量仪表，使结果能够清晰明了的显示出来，并且安排人员进行测量、记录工作。在日后的工作中，要做好能源消耗的分析统计工作，并且酒店管理层要定期进行分析，才能发现问题，进而及时的调整。要引导全体员工养成良好的能源节约习惯，从工作的点滴做起来，自觉践行节约意识，如使用空调时保持26°C的温度，离开房间半小时以上必须关闭空调，减少能耗。采用合理的三步法评估能源管理方法，按照不同的控制目的，建立一个具有成本效益的高效酒店，及早发现酒店运营问题，堵塞能源消耗漏洞，通过对具体项目的信息收集和数据对比分析，得到了有针对性的酒店优化能源结构选择和设备系统配置。发现酒店运营问题，提出解决方案，并针对不同目的完成能源评估控制-三阶段评估控制，即能源结构选择评估、设备系统评估、系统运行管理评估。能源的结构选择评估就是在酒店初期选址时期，通过调查原来这个地方可能接入的能源消耗情况，掌握当地的能源政策，并且要对当地的气候做一定的了解，进而确定客房的规模，并对新增加的消耗能源设备进行技术分析，最后得出该经济型连锁酒店的能源结构选用评估报告，并在酒店运营时期根据具体的不同情况进行调整。设备系统配置评估是指酒店工程设计初期对主要关键设施和设备进行系统经济分析，得到优化的工程系统设计评估报告。系统运行管理评估是定期获取酒店日常运营中酒店设备的能耗数据，并进行对比分析，获得实际和理论上的差距，动态掌握酒店的能耗管理水平，得到系统运行管理评估报告。结论和展望伴随着人们的生活水平提高，越来越多的人选择外出旅游，酒店行业就成了现代服务业更为重要的组成部分，它成为一个与人们日常生活息息相关的行业，但是高档型酒店的价格难以被大众所接受，而普通的宾馆又因为卫生安全和基础设施不完善而不受人们的青睐，经济型连锁酒店定位大众，并且价格低廉舒适卫生，但因为单位利润空间较小，同时顾客群对价格又具有较高的敏感性，经济型酒店要想取得较高的收益，就必须加强财务管理，强化成本控制，建立一套比较完善、严谨、科学合理的内部控制体系，养成勤俭节约的企业习惯。在此背景下，如何让自己的酒店获取更大的市场，产生更大的市场竞争力，成本控制成为每个酒店管理者必须考虑的问题。面对这样的一种经济型连锁酒店现状，本文主要是通过在研究国内外相关研究的背景下，首先对各种酒店成本控制的基本概念进行了一个简单的说明，然后针对如家酒店集团旗下的酒店进行具体分析，包括酒店当前的现状、目前酒店在成本控制方面的问题和成因、提出如何改进成本控制的相关的措施等方面进行阐述，以希望能够解决目前成本上存在的问题。总而言之，经济型连锁酒店想要在竞争中取得相对有利的位置，提高企业的利润，就必须就不断地降低成本，酒店的经营者也需要以更科学系统的方法去进行成本控制，善于像其他优秀企业学习，根据自身的情况去将成本构成进行细化管理，并且重视隐藏的成本问题，进而不断完善成本监督和控制体制，最终才能想办法去从根本上解决问题。如家酒店前景还是很值得看好的，它的经营理念新颖且符合大众的心理，而且口碑在消费者中一直较好，相信通过自身的不断完善，如家经济效益必然得到提升，在未来也会有更好的发展，为拉动中国服务业发展贡献出自己的一份力量。

参考文献[1]StaubusGJ.Thedecisionusefulnesstheoryofaccounting:alimitedhistory[M].Routledge,2019.[2]GovindarajanV.Strategycostmanagement:thenewtoolsforcompetitiveadvantage[J].NewYork:FreePress2018,(13):31.[3]EmersonH.Efficiencyasabaseforoperationsandwages[J].NewJersey:PrincetonUniversityPress,2017(12):17—19.[4]李秉祥，许丽.供应链成本控制方法研究[J].当代财经，20