房地产项目管理侯岚：房地产工程项目管理

《房地产工程项目管理》

主讲：侯岚

由课程前言

曾几何时，中国大地上，无论什么人，只要有地或者有钱，就可以从事房地产开发;

也无论有没有出色的管理或设计，只要盖出楼，就一定卖的出去，似乎房地产业永远可

以轻松的点石成金。

可是当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受

到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，还有哪些以往被我们忽视的利润，正从自

己手边悄悄流失……

改变外部环境，是可以做的事，却不是每个企业一定可以做到的事"旦是，为了赢

得市场，持续提高企业绩效，每个企业、每个从业者都可以做到改变自我，完善自我，

创新自我……

作为房地产开发企业，你是否曾经遇到以下问题？

・开发利润不断下降

•规划设计水平难以提高

•楼盘推出后，市场反应远低于预测

•同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难

•个别人说了算，大多数人盲从

•许多事不知谁负责，T牛事许多人负责

•没有计划，只有个别人的指示

•有计划，但不按计划做，也不按计划考核

•工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做

•具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权

•上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能

•对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良

•项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的

EQ课程收益

房地产开发的早期，西纯经验管理、粗放管理或无管理,也可能偶尔成功;但市场

发展到今天，显然只有通过提高公司的系统项目管理意识和水平，提高整个管理团队的

系统项目管理意识和水平,才可以根本改善公司应对恶劣环境的能力，持续提高公司绩

效、提高品牌竞争力；

通过本课程的实战模拟研讨，参训公司和个人可获得以下收益：

•充分认识房地产工程项目的生命周期和过程规律，体验将项目管理的系统理论、方法

与工具，运用于具体房地产工程实践

•培养科学项目管理思想，建立科学项目管理意识，改变传统粗放的经验管理现状

•基本掌握房地产工程项目的科学计划方法

•有效管理和控制房地产工程项目的成本和进度

•有效管理和控制项目变更及系统风险

•有效管理和控制承包商及其他利害关系人

•有效管理和协调项目团队

•课堂实战模拟研讨的成果，可以作为公司实际项目管理的基础模板

由课程对象

本课程面向如下公司：

•专业型、项目型房地产公司等开发商

•建筑工程公司、装饰工程公司、设计公司、监理公司、造价公司、项目管理公司等相

关承包商和材料供应商

本课程面向上述公司的如下部门：

工程部、预决算部、前期工作部、财务部、采购材料部、合同管理部、项目管理部、

市场销售部、人力资源部、综合支持部等公司所有职能部门

本课程面向上述公司的如下职位：

公司总经理层、项目总经理层、所有职能部门经理、项目经理以及所有职能部门的

专业管理人员、技术人员、财务人员和销售人员。

由授课方式和时间：2天

1.本课程针对房地产公司专业人士的特定需求，用通俗平实的语言，案例对话讲讨的形

式，解读枯燥的项目管理理论，帮助管理者个人充分理解房地产工程项目及其管理规律,

项目管理而控制。

・开发商工程项目目标和控制指标的科学界定

•工程实施决策机制与项目经理的授权

•工程管理模式和采购管理模式的选择

•工程管理团队职能分析与结构设计

•项目公司的矩阵化配置和职能型安排

案例研讨一：开发商的第一个项目文件

案例研讨二：项目利害关系人识别分析

三、组织与准备管理一想好再做？边想边做？还是不想就做？

以掌握特殊资源即可做房地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场E寸代正在

过去，代之以集团经营和规模竞争，运营中的粗放和遁意，将导致必然失败。

•工程多目标控制的系统方法

•准确界定项目范围和工作内容的管理工具

•准确定义人员工作内容和责任的管理工具

•项目计划工具网络图和甘特图

•关键路径法决定总工期

•项目进度计划包含的内容

•项目风险管理与项目计划有什么关系？

•大型复杂项目计划八步法

•一张纸的小型简单项目计划

案例研讨三：工程开工前开发商必须的准备工作

案例研讨四：整个建设工程必须的工作

案例研讨五：工程管理团队各专业的角色和职责划分

案例研讨六：项目进度计划编制的方法和程序

四、工程实施管理一这里是不是项目经理唯一关注的地方？

尽管工程实施是项目中历时最长，工期/成本最难控制的地方，但却不一定是项目经

理最繁忙的时候。项目经理这时主要该做些什么？

案例研讨七：影响项目绩效的3个关键角色和作为

案例研讨八：开发商的分层级管理原则

案例研讨九：管理人的基本方法和技巧

•工程合同管理三步曲

・开发商设计管理

•工程监理公司的权责设计和选择

•工程承包商的分类管理

・开发商现场管理

五、项目监控管理•一许多老板不放心，但也不清楚如何有效监控

不要相信哪位下级对公司的忠诚，也不用过于自信老板本人的经验和控制力。持续

做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和管控。

案例研讨十：项目变更的主要来源和常见内容

•项目监控的核心理念

•项目监控的核心内容

•应对变更的原则和方法

•管理变更的原则和方法

•项目关健节点控制法

六、项目收尾管理—真的不重要吗？