现代企业管理学

第一章企业与现代企业制度第二章管理与企业管理概述企业与现代企业制度--企业的概念、特征及类型--企业制度与现代企业制度1企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求，以营利为目的，自负盈亏，依法设立的经济组织，是现代社会经济的基本单位。就像家庭是组成社会系统的细胞，人一旦离开了它便会感到孤独，缺乏安全感一样，企业也是构成经济系统并使其具有活力的细胞，社会丧失了它便很难具有生机，也难以赢得繁荣与发展。一、企业的概念、特征及类型（一）企业的概念1．营利性在市场经济条件下，企业经济行为的一般特征在于利润极大化，即企业总是力求在若干备选方案中，选择能够给企业带来最大收益的方案，以使其所能获得的经济利益极大化。2．独立性企业是依法设立、依法经营，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展的独立的经济实体。3．开放性任何企业都不是孤立存在的，企业的生存与发展都离不开一定的环境条件。4．社会性企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。现代企业是一个与社会有着广泛而紧密联系的开放系统。一、企业的概念、特征及类型（二）企业的特征按照企业所属经济部门分类建筑安装企业工业企业农业企业邮电通信企业金融企业咨询企业旅游企业商业企业运输企业经济部门房地产企业一、企业的概念、特征及类型（三）企业的类型按照企业不同生产力要素的比重分类3）知识密集型企业1）劳动密集型企业2）资金密集型企业一、企业的概念、特征及类型（三）企业的类型按照企业规模大小分类

按照企业规模大小，可将企业划分为大型企业、中型企业和小型企业。企业规模一般指企业生产能力、经营范围、机器设备容量、固定资产和职工人数等几个方面的规模和能力。一、企业的概念、特征及类型（三）企业的类型按照企业财产构成分类合伙企业独资企业②①公司③一、企业的概念、特征及类型（三）企业的类型二、企业制度与现代企业制度（一）企业制度的概念123企业产权制度是以产权为依托，对企业财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排。企业组织制度是企业组织形式的制度安排，规定了企业内部的分工协调和权责分配关系。企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。二、企业制度与现代企业制度（二）现代企业制度的概念1现代企业制度是一种制度体系，是由若干具体制度相互联系而构成的系统，它是现代企业法人制度、现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度等有机组合的统一体。4随着生产力的发展，企业组织形式经历了从独资企业到合伙企业再到公司企业的过程，公司制企业是现代企业制度的典型企业组织形式。3产权制度是现代企业制度的核心。构成产权的要素有所有权、占有权、处置权和收益权等。企业法人制度是现代企业制度的基础，是企业产权的人格化。企业作为法人，有其独立的民事权利能力和民事行为能力，是独立享受民事权利和承担民事义务的主体。2二、企业制度与现代企业制度（三）现代企业制度的内容现代企业产权制度1现代企业制度以完善的企业法人制度为基础，具有独立的法人地位。企业只有依法取得法人地位，才能在取得法人资格的同时获得法人财产权，这是企业在市场经营活动中独立从事民事活动、享有民事权利并承担民事责任的前提条件和物质基础。现代企业产权制度是现代企业制度的一项核心内容，这种产权制度的构造，在企业方面是建立企业法人制度，在出资者方面是形成有限责任制度。它的实质是建立出资者所有权和企业法人财产权分类的产权配置格局。现代企业组织制度2二、企业制度与现代企业制度（三）现代企业制度的内容现代企业组织制度是在企业法人制度基础上形成的法人治理结构，它是企业在长期的市场经济发展过程中，为了满足自身的发展需要而逐步建立起来的一套完整的组织制度。现代企业管理制度3二、企业制度与现代企业制度（三）现代企业制度的内容①具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略。②建立适应现代化生产要求的领导制度。③拥有熟练掌握现代管理知识与技能的管理人才，并打造具有良好素质的员工队伍。现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：④有一套符合本企业特点、保证生产经营活动高效率运行的组织机构和管理制度。⑤建立起比较完善的电子计算机管理信息系统，推广计算机集成制造系统等现代化管理。⑥建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化。二、企业制度与现代企业制度（四）现代企业制度的特征特征产权明晰管理科学政企分开权责明确产权明晰是指产权概念清晰，产权边界清晰。权责明确指出资者与企业法人之间的权益、责任关系明确，并用法律和经验制度来保障。政企分开是指企业与政府的职能分离，建立新型的政府与企业的关系。管理科学就是通过各种管理手段、管理方法的实施，在所有者、经营者和劳动者之间建立起一个既相互配合又相互制约的协作关系。管理与企业管理概述--管理的概念--企业管理的概念2--企业管理的要素与本质--企业管理的原理--企业管理的基本职能一、管理的概念本书认为管理就是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、指挥、控制和协调等工作，对组织所拥有的要素进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。究竟什么是管理呢？二、企业管理的概念管理者是管理的主体，他们包含企业所有参与管理的人。包括企业的生存经营活动的全过程及生产经营活动的全部要素。有计划、组织、领导、控制、协调、激励等一系列的管理职能。管理目的是使企业资源通过管理得到优化配置和合理利用。管理依据是客观经济规律和科学管理原理。管理主体管理客体管理职能管理目的管理依据企业管理是指企业的领导者和全体员工按照客观规律的要求，对企业生产经营过程中一系列活动进行的计划、组织、指挥、监督和协调等工作的总称。三、企业管理的要素与本质（一）企业管理的要素要素人员资金设备物料方法市场工作精神三、企业管理的要素与本质（二）企业管理的本质管理是分工协作劳动的产物，同时又是协作劳动的基础管理是一种科学方法管理是一门艺术有共同劳动就要有分工协作，从而产生组织、指挥和协调问题，解决这些问题的方法和过程就是管理。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，本身存在着一系列基本客观规律。管理的艺术性就是强调其实践性，管理知识必须创造性、技巧性地运用在实践中才能发挥其作用。四、企业管理的原理（一）系统原理234整理性原理动态性原理开放性原理环境适应性原理1

任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。系统原理不仅为认识管理的本质和方法提供了新的视角，而且所提供的观点和方法广泛渗透到人本原理、效益原理之中。5综合性原理四、企业管理的原理（二）人本原理1．员工是企业的主体；2．员工参与是有效管理的关键；3．使人性得到最完善的发展是现代管理的核心；人本原理提倡的是“以人为本”。人本原理就是以人为中心的管理思想，要求管理者要对员工理解、尊重和爱护。人本原理主要包括以下主要观点：4．服务于人是管理的根本目的。四、企业管理的原理（三）效益原理效益是管理的永恒主题，任何企业的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着企业的生存和发展。从管理的这一具体因素来看，管理的目标就是追求高效益。有效地发挥效益管理功能，能够使企业的资源得到充分地利用，带来企业的高效益。反之，落后的管理就会造成资源的损失和浪费，降低企业活动的效率，影响企业的效益。四、企业管理的原理（四）激励原理激励是指利用一定的方式或手段，通过满足员工的生理需要或心理需要，来激发和鼓励员工的工作积极性与创造性，最大限度地发挥他们的才能，从而达到提高劳动生产率、更好更快地实现企业目标的过程。激励的关键是诱发动机。动机就是欲望，通常表现为一种念头或想法，它对人的行为起着引发、维持、推动和导向的作用。四、企业管理的原理（四）激励原理精神激励物质激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习、发展和进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性四、企业管理的原理（四）激励原理2应不断改变和发展激励的内容和形式以适应人。1两者必有主有辅，对此，要灵活掌握，不可机械地、固定地予以规定；管理者使用激励的方法时，要注意精神激励和物质激励相结合。精神激励与物质激励相结合时应注意：五、企业管理的基本职能管理职能是指管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理活动中所体现出来的具体作用及实施程序或过程。（一）计划计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划职能的主要任务是在收集大量资料的基础上，对组织未来环境的发展趋势作出预测，并根据预测的结果和组织拥有的可支配资源建立组织目标，然后制订出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。五、企业管理的基本职能（二）组织计划的实施需要其他成员的合作，组织工作正是从人类对合作的需要中产生的。组织职能有两层含义：一是进行组织结构的设计、构建和调整，如成立某些机构或对现有机构进行调整和重塑等；二是企业为实现计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、资金、技术、物资等的调配，并组织实施等。五、企业管理的基本职能（三）领导领导职能贯穿于整个管理过程中，是集中体现管理者素质和管理能力的核心环节。为了使领导工作卓有成效，管理者必须了解个人和组织行为的动态特征，激励员工并进行有效的沟通。（四）控制控制职能是管理过程的监视器和调节器，其作用是检查组织活动是否按照既定的计划、标准和方法进行，及时发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的顺利实现。

控制职能与计划职能有着十分密切的联系，计划是控制的标准和前提，控制的目的是为了计划的顺利实现。五、企业管理的基本职能五、企业管理的基本职能（五）协调协调指调节企业各方面的工作、各项生产经营活动，使他们能建立良好的配合关系，不发生重复矛盾，起到互补叠加的作用，以有效地实现企业的目标。协调可以分为纵向协调与横向协调、内部协调与外部协调。所谓纵向协调，指上下级领导人员和职能部门之间活动的协调。横向协调指同级各单位、各部门之间活动的协调。内部协调指企业内部所进行的协调，而外部协调指同级各单位之间进行的协调。五、企业管理的基本职能（六）激励激励是推动人们向目标前进的心理动力。企业管理的各项职能不是孤立割裂的，而是一个互相依存、互相作用的有机整体。

计划是前提，提供目标和标准；组织是保证，提供给计划实施的组织机构和氛围；领导是手段，是实现计划目标的必要途径；协调和控制是为了解决计划和目标中出现的问题；激励是完成一切管理任务的基础和动力。第一章企业组织管理概述第二章企业组织结构

第三章企业组织结构的类型企业组织管理概述--企业组织--企业组织管理1组织是指在共同的目标指导下协同工作的人群或社会实体单位。其具有一定的机构，是独立的法人，组织成员通过分工合作而协同工作。现代企业组织观念把企业组织看成一个有机系统，即企业组织是在特定环境下，为了达到一定的生产经营目标，以企业全体人员为主体，包括人和物在内的有机结合体。一、企业组织（一）企业组织的概念1．目标性任何企业组织都有自己特定的目标，其发展是同目标联系在一起的。同时，这个目标具有多重性。因此，单一的目标是无法胜任的，只有互相联系、互相支持的目标才能构成组织的总目标。2．系统性企业组织是众多要素相互综合而成的一个有机系统，它包括人、财、物和信息等基本要素，包括职能任务、部门结构和权力关系等结构性要素，还包括计划、领导和控制等运营性要素。3．结构性企业组织具有反映企业内部分工与合作关系的组织结构，如部门、车间和班组等。企业组织的各项功能必须通过组织的特定结构来反映，若组织结构不合理，就会导致组织功能的紊乱。一、企业组织（二）企业组织的特点二、企业组织管理（一）企业组织管理的内容是以组织目标为中心，对组织的层次、部门、权力和责任等进行分解、划分和分配的过程。包括人物分解、分析，权力、决策分析，人际关系分析，人力资源分析等。是根据企业组织内外条件的变化对组织结构提出的要求，来对组织结构进行调整，以促进组织活动的正常发展。是对组织各部门之间及组织成员之间的相互分工的协调、权责关系的协调，从而规范组织内部的各种关系，激励全体员工为实现企业目标而努力。组织设计组织诊断组织变革组织协调二、企业组织管理（二）企业组织管理的作用首先，企业的组织管理工作是实现企业目标和计划的重要手段。组织工作是计划工作的自然延伸，计划所确定的目标和战略只有通过组织工作才能落实到组织的每一个成员。其次，企业的组织管理工作可以有效地保证企业各项工作的协调进行，提高工作效率。组织工作则应从企业整体的角度上，明确各个部门和部门内的成员的责任、权力和相互之间的关系，通过组织管理、协调使人们在分工协作的过程中协调一致地、高效率地进行合作。任务目标原则（三）企业组织管理的一般原则二、企业组织管理任务目标原则指企业组织结构的建立和工作的开展要有明确的目的，要以实现企业的经营目标和经营战略为基本着眼点。每个企业和企业的每一部分，都要有特定的目标和任务，否则就没有存在的意义。企业的组织管理要善于根据企业目标和战略的要求，将企业的各种业务工作进行分工与合作，划分部门和单位，以有助于员工明确自己的工作目标和岗位要求，为实现企业的目标和战略作出各自的贡献。统一领导和分级管理原则二、企业组织管理（三）企业组织管理的一般原则统一领导指企业各部门要在企业高层管理部门的统一部署下进行生产经营活动，机构的设置应有助于建立统一的生产经营管理系统。分级管理指企业各部门在统一领导下，在其业务范围内精细专业化管理。企业在贯彻统一领导和分级管理的原则时，要正确处理好集权与分权的关系。有效管理幅度的原则（三）企业组织管理的一般原则二、企业组织管理管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。管理幅度过小，会造成机构臃肿，形成人力资源的浪费；管理幅度过大，会造成管理人员的工作过多，容易导致工作失控。有效的管理幅度，一方面取决于管理者的素质和能力，另一方面取决于管理者所从事的管理工作的范围和性质。确定管理幅度时，要根据企业的实际情况合理确定。专业分工与协调配合的原则（三）企业组织管理的一般原则二、企业组织管理首先，企业大量信息和复杂的管理工作不仅需要分层进行管理，还需要分门别类进行专业管理。专业分工有利于提高管理工作的效率和水平。Part1其次，企业是众多相互联系的子系统组合而成的整体系统，在企业组织中，各个部门有专门的工作职责范围，每个部门的工作又必须在其他部门的协作配合下才能顺利完成。Part2责权统一的原则（三）企业组织管理的一般原则二、企业组织管理权力是在规定的职位上可行使的能够影响他人或组织的行为。责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。领导人员率领隶属人员去完成某项工作时，必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力，同时也要承担相应的责任。在任何工作中，权与责都必须大致相等。更换责任时，必须同时更换与责任相应的权力；更换权力时也必须同时更换与权力相应的责任。稳定性和适应性相结合的原则二、企业组织管理（三）企业组织管理的一般原则企业组织的稳定性，主要针对企业组织内部机体而言。企业组织内部的设计、分工及部门间的协作关系应具有一定的稳定性，企业人员安排也要保持相对稳定。企业组织的适应性，主要是对企业组织与外部环境的适应关系而言的。它要求企业组织根据环境的变化相应地调整企业组织结构的内部构成，合理地进行专业分工，强化组织功能，从而增强企业的适应能力。稳定性和适应性相结合原则要求在组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化的情况做出相应的变更，具有一定的弹性和适应性。企业组织结构--组织结构设计--纵向管理层次结构2--横向职能部门结构--权力关系结构1

狭义的组织结构指为了实现组织的目标，在组织理论的指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。2广义的组织结构除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，通过这种形式可以有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。一、组织结构设计1．目标设计2．职能设计3．框架设计4．协调设计指协调方式的设计。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系和配合，以保证其高效率运行，发挥管理系统的整体效应。根据实现企业目标的要求及相应的职能业务工作体系的要求，确定企业自上而下的纵向管理层次结构、横向职能管理部门结构，以及反映纵向横向之间和纵横两结构之间权责关系的权力关系结构。职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其目标、任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。首要任务是要明确企业的目标和总体发展战略的要求，认清企业的外部环境及自身条件，明确组织结构设计要解决的问题及要达到的目的，确定组织结构设计的基本思路、原则和主要参数。一、组织结构设计5．规范设计6．人员设计7．激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身的设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。规范设计就是管理规范的设计。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这就使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，就形成了组织的层次性管理结构。二、纵向管理层次结构（一）管理层次的划分二、纵向管理层次结构管理层次的划分管理层执行层督导层领导层影响大学生进行创新思维的枷锁大致有如下五种：决策层（二）管理层次与管理幅度二、纵向管理层次结构管理幅度过小管理幅度过大管理幅度与管理层次呈反比关系，即在组织成员数量一定的条件下，管理幅度加大，管理层次就会减少；反之，管理幅度缩小，管理层次就要增加。会导致管理层次过多，造成明显缺点明显，例如：要大量增加管理人员，导致管理费用的增加；会导致上下级关系复杂化，致使信息沟通迟缓，会导致计划工作和控制工作复杂化；不利于下属人员积极性的发挥。管理幅度问题导致不利之处，例如：管理人员管理的下属越多，则对下属的具体性指导就越少；也有可能由于管理不过来而导致对下属管理的失控。三、横向职能部门结构（一）部门化的形式部门化的形式概念优点缺点1．职能部门化按专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门有利于专业人员的规划管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率；有利于企业对外部环境的变化作出快速的反应。容易出现部门的本位主义，不考虑整体利益，从而降低企业组织整体效能的发挥。2．产品部门化按行业或产品划分管理单位有利于发挥各类专业技术力量的特长，提高产品专业化的工作效率和效益；便于本部门内更好的协作；易于保证产品的质量和进行核算。容易出现部门化倾向；行政管理人员过多，管理费用增加。3．地区部门化按地理位置来划分部门对本地区环境的变化反应迅速灵敏；便于区域性协调；利于管理人员的培养。随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；与总部之间的管理职责划分较困难。三、横向职能部门结构（一）部门化的形式部门化的形式概念优点缺点4．人数部门化按人数多少划分管理单位人数部门化是最原始、最简单的组织结构水平化方法。在高度专业化的现代社会，这种划分方法越来越少。5．服务对象部门化按企业不同的服务对象划分管理单位可以有效地迎合不同顾客的要求，按需生产，按需销售只有当顾客达到一定规模时才比较经济。6．时间部门化在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法适用于最基层的组织7．过程部门化按完成任务的过程所经过的阶段来划分能取得经济优势；充分利用专业技术和技能；简化了培训，容易形成学习氛围。部门间的协作较困难；不利于培养综合的高级管理人员。（二）部门之间的协调三、横向职能部门结构123部门之间的协调主要有以下几个方面：组织结构的协调一般需要对企业组织结构进行调整，增加管理层次或部门来负责承担协调任务。组织运行的协调常见的方式有：定期召开工作例会，提出和研究解决工作中存在的矛盾和问题；联合办公、共同商讨等。人际关系的协调对于人际关系的协调，各部门人员应多沟通，多理解，遇到问题时，要互相包容，共同克服。（一）权力类型四、权力关系结构权力类型1直线权力指上级指挥下级工作的权力，是上级领导者为实现组织目标而负有直接责任的权力。参谋权力某个职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权，主要包括提供咨询、顾问、建议和服务等。职能权力指企业的职能部门和人员在高层管理的授权下，允许其在一定的职能工作范围内，向下一级直线部门或其他部门和人员下达命令、提出要求的权力。23四、权力关系结构（二）集权与分权1．集权型的企业组织结构集权型组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。优点利于集中领导、统一指挥，易于协调各职能部门间的决策；有利于提高职能部门管理的专业化水平和工作效率；能与企业的目标达成一致；危急情况下能够做出快速决策缺点高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；限制了中低层管理人员发挥的积极性；延长了信息沟通的渠道。四、权力关系结构（二）集权与分权2．分权型的企业组织结构分权型组织结构是把企业经营管理权限适当地分散在企业中低层的一种组织结构。优点分权可以充分调动中低层管理人员的积极性；处理问题时能够从实际出发，具体问题具体分析；对组织而言，不易出现独断专行的现象。缺点难以坚持命令统一，标准一致，容易造成各自为政的现象，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调；容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象；组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。四、权力关系结构（二）集权与分权3．二者的关系集权型组织结构与分权型组织结构反映了企业领导层在权力分配上的两种不同做法。集权与分权虽然是两个矛盾体，但从根本上来讲两者并不是对立的、不可融合的。为了更好的弥补集权和分权各自的不足，最好的组织管理结构就是将集权和分权有效融合。企业组织结构的类型--直线制组织结构--职能制组织结构3--直线—职能制组织结构--事业部制组织结构--模拟分权制组织结构--矩阵制组织结构--企业组织模式创新一、直线制组织结构直线制组织结构是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责任。一、直线制组织结构缺点要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，将所有管理职能都集中到最高主管一人身上，是难以承担的，也容易导致权力的滥用。同时，这种结构也会造成组织结构刻板、缺乏弹性，部门间缺乏分工与合作。结构比较简单，责任分明，命令统一。优点二、职能制组织结构职能制组织结构，是指在企业组织中按专业分工设置管理职能部门。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能部门，各职能部门就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。优点可以适应现代化企业在生产方面比较复杂、管理工作分工比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。职能制组织结构缺点妨碍了必要的集中领导和统一指挥，不利于明确各级行政负责人和职能管理人员的责任；在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级会无所适从，从而影响工作的正常进行，容易造成纪律涣散，生产管理秩序混乱。二、职能制组织结构三、直线—职能制组织结构直线—职能制组织结构，也叫生产区域制组织结构或直线参谋制组织结构。把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能部门和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。三、直线—职能制组织结构直线—职能制组织结构优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低的情况。四、事业部制组织结构事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。四、事业部制组织结构事业部制组织结构的优点0102050403既有高度的稳定性，又有良好的适应性。有利于最高领导层权力下放，又能发挥经营管理的积极性和创造性便于建立衡量工作效率的标准，又易于评价产品的利润贡献大小促进形成竞争。同时激发各事业部积极性高层领导人的管理幅度便可以适当扩大四、事业部制组织结构易滋长本位主义。同时，在一定程度上会影响事业部之间的协作事业部制组织结构的缺点132职能机构部分重叠，造成管理人员及相关费用的浪费。若管理不当，易发生难以控制的局面。五、模拟分权制组织结构模拟分权制组织结构是一种介于直线-职能制组织结构和事业部制组织结构之间的企业组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，即按生产标准分为一个个“生产单位”，而不是真正的事业部。五、模拟分权制组织结构优点缺点模拟分权制组织结构调动各生产单位的积极性。可以解决企业规模过大不易管理的问题。缺乏明确的标准，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难。各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面存在着明显缺陷。六、矩阵制组织结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向部门关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织结构在形式上是固定的，但人员却是变动的。六、矩阵制组织结构优点缺点矩阵制组织结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散加强了不同部门之间的配合和信息交流容易产生临时观念，使员工角色知觉模糊，产生不稳定感和迷茫感组成新的工作小组，增加工作人员责任感，激发工作热情项目负责人的责任大于权力七、企业组织模式创新（一）虚拟组织结构虚拟组织结构的特点虚拟组织结构在组织结构上具有松散性。方式灵活，可以快速响应市场变化，在短时间内可研制出适应市场的产品，有效地满足了顾客的需求。各成员间可以实现资源共享，优势互补，同时各成员可充分发挥自己的技术优势，创造出高品质产品或提供最佳服务。合作是虚拟组织结构存在的基础。会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。七、企业组织模式创新（二）网络型组织结构网络型组织结构的主体中心层外围层由单个企业家和企业家群体组成。他们的工作是监督公司内部开展的各项活动，并协调其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。由若干独立的公司组成，这些独立的公司与中心层是一种合同关系，而合同关系又经常变革，呈现出极大的不稳定性。七、企业组织模式创新（二）网络型组织结构降低管理成本，提高管理效益。实现企业与销售环节的整合。简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。123网络型组织结构的优点第一章企业战略概述第二章企业战略管理概述第三章企业战略环境分析第四章企业战略选择企业战略概述--企业战略的概念及内容--企业战略的特点1--企业战略的分类一、企业战略的概念及内容（一）企业战略的概念战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。“战略”一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作出的长期计划。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，就必须对自己的经营管理进行长期的谋划。一、企业战略的概念及内容（二）企业战略的内容影响创新思维的枷锁1．战略思想指导战略规划制定和实施的基本思路与观念，是整个战略谋划的灵魂。3．战略阶段未来的目标设计和实现都需要作出相应的阶段划分。5．战略对策用来指导企业在战略期内合理分配资源，有效达到目标的一整套手段的总称。4．战略重点指对实现企业战略目标具有关键、决定性意义的战略任务。2．战略目标指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些重要的领域对企业使命的进一步具体化。二、企业战略的特点234651（一）全局性（二）指导性（三）长远性（四）竞争性（五）风险性（六）纲领性全局性是指企业战略立足未来，以企业全局发展规律为研究对象，站在系统高度来确定整个企业生产经营活动的总目标、总行动，追求的是企业的总体发展。（一）全局性企业战略决定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向性的作用。（二）指导性首先，企业战略应着眼于长期生存和长远发展的思考。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，具有长效的稳定性。（三）长远性二、企业战略的特点市场经济离不开企业之间的竞争，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。企业战略考虑的是企业长远发展，是企业的未来，而市场变化、行业发展趋势、宏观环境变化等都难以预测准确。因此，企业战略必然具有一定的风险。企业战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的规定，具有行动纲领的意义。（四）竞争性（五）风险性（六）纲领性二、企业战略的特点三、企业战略的分类企业战略分类（一）企业总体战略（二）企业竞争战略（三）企业职能战略指为实现企业总体目标，对企业的未来发展方向作出的长期性和总体性战略。在企业总体战略的领导下，各个事业部门制定的部门战略。为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。企业战略管理概述--企业战略管理的概念--企业战略管理的任务2--企业战略管理的作用--企业战略管理过程一、企业战略管理的概念企业战略管理的概念1从全局和长远的角度研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，在现代企业管理中处于核心地位，是现代企业高层领导人最主要的职能，是决定企业经营成败的关键。是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益目的的过程。是对企业战略进行设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。23二、企业战略管理的任务企业战略管理的任务（1）提出企业的战略展望；（2）建立目标体系，将企业的战略展望转换成可实现的具体目标；（3）制定战略，以达到所期望的企业目标；（4）有效实施和执行所选择的企业战略；（5）评价企业的经营业绩，调整企业的战略展望、长期发展方向。三、企业战略管理的作用1（一）企业战略管理是决定企业经营成败的关键3（四）企业战略管理能够增强企业创新意识4（三）企业战略管理有助于明确企业核心能力，使企业获得长久的竞争优势2（二）企业战略管理能够提高企业各项管理工作的效率四、企业战略管理过程企业战略管理过程（一）企业战略的制定（三）企业战略的控制1．战略发动阶段2．战略计划阶段3．战略运作阶段（二）企业战略的实施企业战略环境分析--企业战略环境分析的概念--企业外部环境分析3--企业内部环境分析--企业战略环境分析工具一、企业战略环境分析的概念企业战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。企业战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的基础。只有根据环境制定企业战略，才能使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。二、企业外部环境分析（一）宏观环境分析政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针和政策等方面所形成的环境。法律环境指与企业相关的社会法律系统形成的环境，主要指国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等。政治因素对企业的行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是依靠制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。1．政治与法律环境二、企业外部环境分析（一）宏观环境分析2．经济环境企业应关注社会经济结构的变化动向，及时妥善调整企业的经营活动，主动适应宏观经济的变化。企业可以将各时间段经济发展水平的指标与自身数据相比较、分析，认识国家宏观经济形势和企业经营环境的发展变化。1）社会经济结构4）宏观经济政策2）经济发展水平经济体制对企业生产与发展的形式、内容和途径都提出了系统的基本规则与条件。宏观经济政策规定了企业经营活动的范围和原则，引导和规范企业的经营方向。3）经济体制123453．社会文化环境大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发新产品。人口因素 消费心理文化传统价值观念宗教是构成社会文化的重要因素，宗教对人们消费需求和购买行为的影响很大。宗教信仰二、企业外部环境分析消费心理对企业战略也会产生一定影响。文化传统是一个国家或地区在较长时期内形成的一种社会习惯。价值观念是指社会公众评价各种行为的观念标准。（一）宏观环境分析社会科技水平，是构成科技环境的首要因素。社会科技力量，指一个国家或地区的科技研究与开发实例。国家科技体制，指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称。1234．科学技术环境二、企业外部环境分析（一）宏观环境分析（二）产业环境分析/item.htm?id=538580424358&spm=a1z0k.7628869.0.0.pQ0FZS&_u=t2dmg8j26111产业环境是指对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。产业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者波特认为，影响产业内竞争结构及其强度的主要有潜在进入者威胁、同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁这五种竞争力量，被称为“五力模型”。二、企业外部环境分析（二）产业环境分析供应商替代品供应商购买者行业内现有竞争者潜在竞争者新进入者的威胁买方讨价还价的威胁替代品或服务威胁供方讨价还价的威胁波特五力模型二、企业外部环境分析1．潜在进入者威胁潜在进入者是指产业外随时有可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并取得一定的市场份额，因此，对本产业的现有企业构成了威胁，这种威胁称为进入威胁。进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：（二）产业环境分析与规模经济无关的成本优势转换成本用户忠诚度销售渠道资本需求规模经济二、企业外部环境分析（二）产业环境分析同行业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。决定产业内企业之间竞争激烈程度的有如下因素：2．同行业竞争者竞争者的多少及力量对比产品差异性及转换成本固定成本和库存成本产业生产能力的增加幅度企业退出成本高二、企业外部环境分析（二）产业环境分析供应商行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制。供应商各企业的产品各具有一定特色，购买者难以转换或转换成本太高，或很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。3．供应商的议价能力企业生产所需的许多要素都是从外部获取的。因此，供应商主要通过其提高要素价格与降低要素价值或服务的手段，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素。一般来说，满足如下条件的供应商会具有比较强大的讨价还价力量：二、企业外部环境分析（二）产业环境分析123购买集中程度产品的标准化程度购买者对产品价格的敏感度4．购买者的议价能力购买者（顾客、用户）必然希望所购的产品物美价廉，且服务周到。因此，他们总是压低价格，要求该产业内的企业提高产品质量和服务水平，使得产业内的企业相互竞争、相互压价，导致产业利润下降。一般来说，满足如下条件的购买者具有比较强的讨价还价能力：二、企业外部环境分析（二）产业环境分析5．替代品生产厂家的威胁替代品是指那些与本企业所生产的产品有相同使用价值或功能的产品。这会导致它们之间产生相互竞争的行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。因此，产业环境分析还应对包括生产替代品的企业的分析。第一，现有企业产品售价及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，产品买主转换成本越低，对现有企业的压力越大。二、企业外部环境分析（三）竞争环境分析竞争环境分析1．竞争对手的长远目标可以预测竞争对手对目前位置及财务状况是否满意，由此判断竞争对手改变现行战略的可能性，以及他对外部事件的反应。2．竞争对手的基本假设指竞争对手对自身企业与所处产业的评价及同行业中其他企业的评价。了解竞争对手的基本假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。4．竞争对手的能力对竞争对手能力的分析主要包括：竞争对手的核心竞争能力；人员、技术、财务等方面的增长能力；对市场变化快速反应的能力等。3．竞争对手的现行战略通过对竞争对手现行战略的分析，可以了解竞争对手目前的生产经营状况及将来的发展趋势。二、企业外部环境分析三、企业内部环境分析（一）企业资源1．企业现有资源分析2．企业资源的均衡状况分析3．企业资源的区域分析企业现有资源分析主要包括对实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等分析。注意以下三方面：企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的灵活性能否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。企业往往对外部资源有很强的控制，如果企业的价值活动深深植根于当地文化中，则企业控制的区域资源就能形成其资源优势，甚至是不可模仿的核心竞争力。三、企业内部环境分析（二）企业能力1．生产能力分析3．科研与开发能力分析4．组织效能分析2．营销能力分析良好的组织管理应体现出以下原则：有效性原则、统一领导和分级管理原则、有效管理幅度的原则、专业分工与协调配合的原则和责权统一原则。加工工艺和流程库存劳动力质量企业应从市场定位、细分、营销手段等对企业营销能力做出正确评估，帮助企业识别在营销方面存在的优势与劣势。科研与开发组合分析科研与开发能力分析科研经费分析三、企业内部环境分析（三）企业核心竞争力企业核心竞争力分析的入手面高水平的人力资本领先业内的核心技术良好的品牌形象创新人才始终是一个企业能否在行业内领先的重要因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。良好的品牌形象对企业的重要性不言而喻。品牌形象往往会藏在人们的潜意识当中。企业是否具备核心技术往往对其发展有着决定性作用。三、企业内部环境分析（三）企业核心竞争力企业培育核心竞争力的途径传统途径就是产品经营现代途径就是资本运营即企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为即企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为四、企业战略环境分析工具（一）企业外部环境分析工具234列出企业外部环境中的关键战略要素依据其重要程度，赋予每个要素权重根据企业现行战略对各关键要素的有效反应程度为各关键要素评分将每一要素的权重与相应的评分值相乘15将每一要素的加权分值相加，以得到企业的总加权分值外部要素评价矩阵模型（ExternalFactorEvaluationMatrix，简称EFE矩阵模型），其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键要素，根据各个要素影响程度的大小确定权数，再按照企业对各关键要素的有效反应程度对各关键要素进行评分，最后算出企业的综合加权分值。四、企业战略环境分析工具（二）企业内部环境分析工具分析企业的内部优势和劣势。1分析企业面临的外部机会和威胁。2将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成SO、ST、WO、WT战略。31．SWOT分析法SWOT分析法，即分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。采用SWOT分析法可对企业内部条件所具有的优势和劣势及外部环境提供的各种机会和威胁进行综合分析，进而使企业的优势与环境相结合，以制订一个或多个可执行的方案。四、企业战略环境分析工具（二）企业内部环境分析工具内部要素评价矩阵模型（InternalFactorEvaluationMatrix），简称IFE矩阵模型，是一种对内部要素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键要素，根据各个要素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键要素的有效反应程度对各关键要素进行评分，最后算出企业的综合加权分值。四、企业战略环境分析工具（二）企业内部环境分析工具建立IFE矩阵模型的步骤列出企业内部环境中的关键战略要素根据企业现行战略对各关键要素的有效反应程度为各关键要素评分将每一要素的加权分值相加，以得到企业的总加权分值。将每一要素的权重与相应的评分值相乘依据其重要程度，赋予每个要素权重企业战略选择--企业总体战略--竞争战略4--职能战略一、企业总体战略企业总体战略是企业最高层次的战略，它需要解决的问题是确定企业经营范围和企业资源在不同经营单位之间的分配事项，它决定着企业总的发展方向、较长时期内的奋斗目标、资源的配置及经营业务间的支持和协调，它是制定企业竞争战略和企业职能战略的依据。一、企业总体战略（一）增长型战略增长型战略又称为扩张型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强实力。一、企业总体战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的发展战略，即在现有市场上通过扩大产品销量求得企业发展的战略。多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品的一种经营战略。产品开发战略，指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。市场渗透战略多元化经营战略产品开发战略市场开发战略（一）增长型战略1．密集型成长战略一、企业总体战略（一）增长型战略纵向一体化横向一体化纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，其目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。2．一体化战略一、企业总体战略（一）增长型战略2．一体化战略3．多元化战略相关多元化不相关多元化同心多元化水平多元化一、企业总体战略（二）稳定型战略1稳定型战略的优点企业的经营风险较小不需改革资源的分配模式保持人员安排上的相对稳定可以避免因发展过快而导致的弊端2稳定型战略的缺点环境预测失误易导致企业陷入困境风险意识减弱一、企业总体战略（三）收缩型战略01（1）在企业衰退或经营不善时，采用收缩型战略，有利于企业正确判断经营领域的盈亏状况，并及时处理，从而节约开支和费用，以度过面临的不利处境。（2）采用收缩型战略，可使企业有可能更加有效地组合、配置资源，发挥和增强企业的优势与实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。（3）企业采用收缩型战略，可以避免竞争，防止两败俱伤。收缩型战略的优点02（1）实行收缩型战略的尺度较难把握，因而如果盲目地使用收缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，采用收缩型战略，企业会对员工进行调整，如裁减人员、更换高层领导人员等。若处理不当，会引起员工不满，导致员工工作情绪低落，反而会限制企业提高效率。收缩型战略的缺点二、竞争战略（一）成本领先战略成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过一系列成本控制活动，以低于竞争对手的产品成本，获得市场占有率，将低成本转化为高收益。企业获得成本优势这一目标的方法有：简化产品节约原材料实现生产改革二、竞争战略（二）差异化战略（1）产品差异化战略（2）（3）人事差异化战略（4）服务差异化战略形象差异化战略差异化战略是指企业为获得竞争优势，而采取的在产品、服务、企业形象等方面与竞争对手显著差别的战略。差异化战略的方法主要有：二、竞争战略（三）重点战略重点战略是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，使其战略为选定的市场服务，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。企业实施重点战略的关键是选好战略目标市场。具体来说，重点战略可以分为：产品线重点集中战略顾客重点集中战略地区重点集中战略三、职能战略（一）人力资源战略人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的人力资源管理方面的专业谋划和方略。人力资源战略的内容有以下几方面。（1）在人力资源开发方面，企业可通过引进人才、招聘人才、自主培养人才和定向培养人才等战略来实现。（2）在人才结构优化方面，企业可通过人才层次结构优化、人才学科结构优化、人才职能结构优化和人才年龄结构优化等战略来实现。（3）在人才使用方面，企业可以制订岗位轮换使用战略、职务与资格双轨使用战略、权力委让使用战略等，利用人才的智慧和能力，达到企业的良性发展。三、职能战略（二）市场营销战略市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。市场营销战略涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，到实施和控制具体营销战略的全过程。三、职能战略（三）财务战略企业财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略主要包括以下方面：投资战略筹资战略收益分配战略三、职能战略（四）研究与开发战略研究与开发战略是指企业为实现具体的目标而选择的研究与开发方式，是职能战略的重要组成部分之一。企业研究与开发战略是由企业经营的基本目标所决定的，因此，企业的长期经营战略决定和影响着企业的研究与开发战略。研究与开发战略可分两类：一、按研究与开发的原因分类二、按研究与开发的方式分类三、职能战略（五）生产战略生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造，在生产成本、质量、流程等方面建立和发展相对有竞争优势的战略。生产战略作为一个职能战略，其作用是在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的总体战略和竞争战略的成功实施，而不仅局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。制定生产战略第一章企业决策概述第二章企业决策的方法企业决策概述--企业决策的概念--企业决策的类型1--企业决策的原则--企业决策的程序一、企业决策的概念企业决策是在一定约束条件下，为实现企业目标而按照一定程序和方法，从备选方案中选择一个最优方案的过程。其包含以下特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要经过方案的优选过程等。决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使企业起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使企业濒于破产。二、企业决策的类型（一）按企业决策的作用分类按企业决策的作用分类1企业战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大问题的决策，一般由高层次决策者作出。企业管理决策指为实现战略目标而作出的、解决组织局部重要问题的决策。例如，设备更新改造、中层干部任免、组织机构调整等决策。企业业务决策指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作出的决策。它属于局部性、短期性、业务性的决策，一般由基层人员所进行。23二、企业决策的类型（二）按企业决策问题的条件分类按企业决策问题的条件分类1．企业确定型决策2．企业风险型决策3．企业不确定型决策指未来影响决策方案的所有因素是确定的，只存在一种完全确定的自然状态的决策。指每种备选方案都有各种自然状态，决策者不能预先肯定未来发生哪种自然状态，但可以知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率。指每种备选方案都有各种自然状态，但是未来发生哪种自然状态及各种自然状态出现的概率都是未知，完全凭决策者个人的经验、感觉和估计来作出决策。二、企业决策的类型（三）按企业决策的重复程度分类1企业程序化决策指企业中反复出现的、有一定结构的，可通过一定程序、惯例、规则解决问题的决策。2企业非程序化决策指不经常出现、没有结构化的、首次出现而又较为重要的问题的决策。二、企业决策的类型（四）按企业决策的权限分类1．企业个体决策2．企业群体决策按企业决策的权限分类指决策权限集中于个人的决策。指决策权限由集体共同掌握的决策。三、企业决策的原则目标是企业决策的出发点和归宿，企业只有明确了决策目标，才能避免决策失误。（一）目标性原则（二）系统性原则（三）民主性原则（四）择优原则（五）可行性原则系统性原则要求把决策对象视为一个整体或系统，以整体或系统目标的优化为准则，协调整体或系统中各部分或分系统相互关系。包括两个方面：一是员工有参与决策的权力和途径；二是实行集体决策。应把握两个基本点：一是对比，二是择优。企业中，一项决策是否可行，是衡量该决策的前提。四、企业决策的程序23451找出问题，确定目标拟订各种备选方案评价和选择方案做出决策判断方案的实施监督和评估1）评价的内容2）评价的方法3）评价和选择的标准四、企业决策的程序1找出问题，确定目标确定决策目标是决策的开始。首先，在确定前要进行调查研究，分析存在的问题。其次，找出要解决问题的关键，据此确定决策目标。决策目标可分为必达目标和争取要达到的目标。2拟订各种备选方案根据决策目标的要求，寻求和拟定实现目标的多种方案，应符合：一是方案的整体性，二是方案的相互排斥性。3评价和选择方案，做出决策判断

应确定两个问题：一是评价的内容，包括方案是否与目标相符合、方案在技术上是否具有可行性、方案是否具有风险性等内容；二是评价的方法，有经验判断法、数学分析法和实验法等。评价和选择方案的标准主要有：价值标准、满意标准、期望标准。四、企业决策的程序4方案的实施实施过程中通常要注意做好以下工作：制定相应的具体措施，保证方案的良好实施，确保与方案有关的人员能充分接受和了解方案的各种指令。确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解。应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。建立工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。5监督和评估管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应新的形势。同时，连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期进行分析。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序。企业决策的方法--定性决策方法--定量决策的方法2一、定性决策方法1．专家会议法指根据决策的目的和要求，邀请有关专家以会议的形式展开讨论分析，从而作出判断，最后综合各专家的意见做出决定。2．德尔菲法是专家会议法的一种发展，是指充分发挥专家们的知识、经验和判断力，并按规定的工作程序来进行决策的方法。3．头脑风暴法其具体过程是，将相关专家聚集在一起，使其在不受任何约束条件的环境下针对所要解决的问题畅所欲言、各抒己见，最后由组织者整理、分析、系统化之后得到决策结果。一、定性决策方法4波士顿矩阵法波士顿矩阵法又称四象限分析法，该方法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率的角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限，依次为“幼童”“明星”“金牛”“瘦狗”。“幼童”“明星”“瘦狗”“金牛”高销售增长率低低市场占有率高一、定性决策方法ABCD“明星”产品“金牛”产品“瘦狗”产品“幼童”产品又称厚利产品。其特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增加投资。指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业未来的“金牛”产品，需要加大投资以支持其迅速发展。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。其特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。也称衰退类产品。其特点是利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率较高，因而无法为企业带来收益。对这类产品应采用收缩型战略。二、定量决策方法（一）确定型决策方法盈亏平衡分析法又称量本利分析法，是根据产品的业务量、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本、判断经营状况的一种分析方法。盈亏平衡分析法的基本原理是边际分析理论，具体方法是：把企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，观察业务量与单位变动成本的差额。如果前者大于后者，便存在“边际贡献”，当总边际贡献与固定成本相等时，则达到盈亏平衡。这时，每增加一个单位的业务量，就会增加一个边际贡献的利润。1．盈亏平衡分析法的基本原理二、定量决策方法（一）确定型决策方法2．盈亏平衡点的计算盈亏平衡分析法的核心是找出盈亏平衡点。盈亏平衡点是销售收入与总成本相等的销售量或销售额。根据固定成本、变动成本与销售量的关系，可以得出下列公式：利润＝总收入－总成本＝总收入－变动成本总额－固定成本总额＝销售量×单价－销售量×单位变动成本－固定成本总额即R＝S－C＝QP－QV－F＝Q（P－V）－F式中，R——利润；S——总收入；C——总成本；Q——销售量（或产量）；P——销售单价；V——单位变动成本；F——固定成本总额。二、定量决策方法（一）确定型决策方法当企业达到盈亏平衡时，利润为零，即R＝0。此时，只要取利润值等于零，即可由R＝Q（P－V）－F＝0，推导求得盈亏平衡点的销售量（或产量）Q0，即在盈亏平衡分析中，变动成本与总收入为销售量（或产量）的函数。当变动成本、总收入与销售量（或产量）为线性关系时，三者之间的关系如图所示。盈亏平衡分析图二、定量决策方法（一）确定型决策方法3．盈亏平衡分析法的应用

1）确定企业保本业务量通过计算盈亏平衡点，寻求生产经营的保本业务量或产量。2）经营安全状况分析企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来判定。其公式为：经营生产率＝（实际销售量－盈亏平衡销售量）/实际销售量×100%一般情况下，可根据表4-1显示的经验数值来判断企业经营安全状况。经营安全率﹥30%25%～30%15%～25%10%～15%﹤10%经营状态很安全安全不太好要警惕危险二、定量决策方法（二）风险型决策方法1．期望值法期望值法是根据各方案的期望值大小来选择决策方案，主要用于管理者面临两种以上的备选方案，并且可以估计每一种结果发生的客观概率的情况。期望值的计算公式为：期望值＝方案在相应状态下的收益值×方案在各状态下发生的概率二、定量决策方法（二）风险型决策方法2．决策树法1）决策树的构成决策树由5个因素构成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。决策树由决策点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；再由状态结点引出若干条概率支，表示不同的自然状态；概率枝的最末端是不同方案在各种自然状态下所取得的结果，称为损益值。二、定量决策方法（二）风险型决策方法2．决策树法2）决策树分析法的步骤绘制树状图。根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。将各状态概率及损益值标于概率枝上。计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。进行剪枝。比较各个方案的期望值。选择期望值最大的方案为最优方案。二、定量决策方法（三）不确定型决策方法不确定型决策方法是指决策者无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。因此，对于相同的数据和资料，不同的人采用的决策不同，其决策结果也就不同。ABC乐观准则先从各方案中分别取一个最大收益值，再从各最大收益值中取最大值，所对应的方案就是最优方案。悲观准则即先从各方案中分别取一个最小收益值，再从各最小收益值中取最大值，所对应的方案就是最优方案。折中准则确定乐观系数α（0≤α≤1），方案折中收益值＝α×方案的最大收益值＋（1－α）×方案的最小收益值，对各方案折中收益值进行比较，大者为最优方案。二、定量决策方法（三）不确定型决策方法AB遗憾准则决策者先计算出各方案在各种自然状态下的最大期望值与实际方案的期望值之间的差额（即后悔值），然后从各方案的最大后悔值中找出最小值，将其对应的方案作为决策方案。等概率准则该准则是假设各自然状态发生的概率相同，计算出各方案的期望收益值，然后选取最大值，所对应的方案即为最优方案。第一章企业生产管理概述第二章企业生产过程的组织

第三章生产能力、生产计划与生产作业计划企业生产管理概述--生产管理--生产类型1一、生产管理（一）生产管理的概念生产管理是指对投入生产的各种资源及其组合的运作过程进行有效的计划、组织、指挥、监督和调节，以保证生产过程顺利进行、完成，同时以最少的资源损耗，获得最大的成果。一、生产管理（二）生产管理的主要内容生产运作系统的设计涉及生产能力的确定、生产工艺的设计、生产部门人员的岗位设计及设备的配置、生产人员工作定额的确定、物资及能源消耗定额的确定、污染物排放系统的设计等。生产运作系统的设计1生产运作系统的控制生产运作系统的控制包括生产计划的制订与执行、生产人员的调度与管理、生产时间与进度的控制、产品的质量控制等。2二、生产类型（一）生产类型及特点2．成批生产方式成批生产方式是将各种产品按照一定的批量，定期或不定期整批生产和重复生产的方式。该生产方式的特点是产品相对稳定，品种种类较多，其专业化程度随批量大小而变化。（二）生产类型及特点（一）（三）1．单件生产方式单件生产方式一般每次只生产一件或者几件产品，不重复生产或偶尔重复生产。该生产方式的特点是产品不稳定，品种种类多，并且每一品种的产量较小。3．大量生产方式大量生产方式一般采用连续生产，适用于品种少而产量大的产品。该生产方式的特点是产品稳定、品种少、产量大。二、生产类型（二）不同生产类型的管理重点1．单件生产方式的管理重点①及时了解企业的设计能力和制造能力，掌握生产成本的基本数据，对随机到达的订单能估算其进度和报价；②随着订单的增加，及时分析计划中资源的不平衡，从而采取相应措施应对；③重点抓订单中的关键零部件，落实生产进度。2．成批生产方式的管理重点①在满足市场与用户需求的情况下，充分利用生产资源，确定合理的生产批量，寻求最佳经济效益；②确定合理的测量标准，科学地组织各项产品的投入与产出，确定合理的库存；③设计合理的空间组织方式与时间组织方式，简化和改善生产管理工作，缩短更换产品设备的调整时间；④抓好关键零部件的生产。3．大量生产方式的管理重点①强化设备检修，以保证生产过程中少出或不出故障；②对生产过程实行实时监控，以保证按节奏、均衡地生产；③集中统一地对生产过程进行计划和控制，制订适合大量生产方式的标准计划。企业生产过程的组织--生产过程概述--生产过程的空间组织2--生产过程的时间组织--生产组织形式--先进的生产组织方式一、生产过程概述（一）生产过程的概念指企业从投入人力或物力开始，经过一系列的生产加工，直至生产出成品的全部过程。生产过程就是劳动过程与自然过程的结合。一、生产过程概述（二）生产过程的组成1生产技术准备过程243基本生产过程辅助生产过程生活服务过程产品在生产过程中需要的各种劳动，在性质上和对产品的形式上所起的作用是不同的。一、生产过程概述（三）合理组织生产过程的基本要求ABC1．连续性指产品和零部件在生产过程各个环节上的运动，自始至终处于连续状态，不发生或较少发生不必要的中断、停顿和等待等现象。2．比例性指生产过程的各个阶段、