甘肃天脉酒业公司绩效管理体系咨询案例样本

人力资源管理

第一节酒香人更香

天脉公司绩效管理体系征询案例

背景陈述

在所谓老少边穷地区：总是有些千百年来埋藏于地下秘密宝藏，突然有一天被商人发

现了，转眼间就能变成一种“古香古色”商业故事。例如某白酒公司红透了半个中华人民共

和国那句广告词：“你能品味历史，438年。”好像咱们喝不是瓶中酒，而是那百年地下琼

浆,是438年历史。

本文要细说也是这样一种制酒公司。它酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪

域高原下一段天脉传奇，成就了一瓶好酒前世今生。咱们干脆就叫它天脉公司吧。凭借着这

个好“出身”，加上一支先进销售队伍，这只布满了异域风情好酒在白酒市场上已牢牢占据

一席之位。但是，这都是上个世纪事了。近年来，由于天脉公司已进入稳步发展成熟期阶段，

早年创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写厂训“开拓、创新、进取"（当时之

因此在这穷乡僻壤里可以成功，全是仰仗着这六个字），近年来风吹雨打，早就不如当年鲜

亮、抢眼了。

天脉公司对征询需求是很明确：针对公司绩效管理现状，制定出天脉公司完整绩效管理体系,

并协助她们实行。天脉公司方代表是其人力资源部经理，一位有着研究生学历女职业经理

人。正是出于她专业性，懂得什么事她能做、什么事要借助外界力量能做得更好，使得征询

团队F1后实际工作开展得非常顺利，真正实现了过程征询。所谓过程征询，就是在项目进行

中，客户方可以以第一速度采纳征询小组建议，并在顾问团队协助下，在公司内履行。这是

管理征询公司和客户都非常向往境界。达到这个高度前提是：双方完全信任、顺利磨合。

在项目诊断阶段，征询小组以为，天脉公司人力资源管理工作还处在老式“进、出、管、奖、

罚”人事管理阶段，相应制度既不规范也不明确。例如，天脉公司旗下共有六家分公司，负

责不同区域市场营销工作，公司总部只负责任命这六家分公司一把手，其她权力则一概卜.放,

成果各个分公司薪酬体系、绩效考核制度都不同样，天脉总公司对分公司采用只能是一种松

散财务管理方式。

提出问题

详细而言，天脉公司人力资源管理工作重要存在如下问题：

1.人力资源总体战略目的明确，但详细战略表述模糊，缺少战略实行方案。员工不清

晰自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%制度是从公司成立之初至今

一成未变。总部与职能部门、职能部门与分公亘、分公司与营业部之间权力划分关

系不明确。总部职能部门之间职责划分过于粗放，既有盲区乂有重叠。

2.薪酬原则模糊，反映不出任职不同技能岗位间人员差别。员工当前薪酬缺少外部吸

引力，公司人才流失严重.绩效考核形式化，缺少完善和统一考核体系，赏罚不明,

多赏少罚。内部缺少竞争机制和裁减机制，人才构造无法实现良性新陈代谢。员工

没有危机意识，口头强调竞争而内心胆怯竞争。信息封闭，沟通渠道不畅，基层员

工不可以精确把握上层公司想法，或掌握错误信息。缺少沟通流程，员工凭习惯和个人理解

解决跨部门工作。纵向沟通越级严重，而横向沟通不充分。一方面沟通局限性，另一方面沟

通协调冗余.多数岗位没有明确职叶发展道路,培训体系不完整，只有针对最基层员丁基本

技能培训、入职培训和高层员工奖励式培训（诸如每年选出一名高管由公司送去读EMBA）,

中间层培训浮现断层。

从管理流程上看，人力资源管理分为招聘、培训、考核、薪酬四个阶段。公司需要提供一套

完善而合用绩效管理体系，也就是涉及后三个流程。对于普通公司人力资源部而言，人员招

聘工作是第一步，也是相对最容易一步，真正难题在于如何为每个岗位员工设计令其满意

薪酬待遇、绩效考核和职业规划。这三大某些也就构成了公司绩效管理体系。顾问团队重要

工作就集中在这三大体系构建和改造上。

薪酬管理体系

薪酬调节这一敏感问题反映了如何解决个人利益和组织利益关系问题,天脉公司正处在

稳步向上发展、由重营销向重管理过渡核心时期，顾问团队以为，稳定重于一切！工资逐

渐调节，坚决避免地震方式。通过小步调、频调节，使公司骨干员工薪酬水平在全国行业内

具备较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地区薪酬水平对比。

薪酬勉励体系设计要充分与行业特色和当前天脉公司现状相结合，同步，公司产业所

处生命周期、所面临风险限度以及公司文化是薪酬组合核心要素。依照各岗位对公司相对贡

献，制定薪酬勉励中固定某些与浮动某些比例，结合绩效评估拟定如何依照绩效考核成果

运用到浮动工资中，以体现对员工勉励。

依照天脉公司人员背景较广、来源较多、差别性大特点，顾问团队为天脉设计了四种薪

酬模式：

1.针对总部高层、分公司负责人或其她适合人员，采用年薪制，由“基本年薪+绩效

年薪+超额奖励”构成。基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则依照绩效考核

状况计发。

2.针对职能部门各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采用“岗位工资（固定+浮动）

+基本工资+年终奖金”，其中“基本工资=基本工资+年功工资+资历工资”。

针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额”为核心计量工资制，由

“计量T资+基本T资+年终奖金”构成.

对于那种“专、特、精”稀缺人才，则应采用合同工资制，依照人才对公司贡献大小、

贵重限度，薪酬多少由双方商量着决定。详细薪酬构造由“基本工资+岗位工资+年终

工资”构成。

下面详细阐述：

第一种，年薪制。年薪制是指以年度为单位,依照经营者经营成果拟定其年度收入薪酬

制度"这是国内多数公司对•高管层普遍采用薪酬模式八设立年薪制目有二人一是为了充分调

动经营者经营积极性；二是为了建立一种对等勉励、约束机制，引导经营者以公司长期利益

为奋斗目的；三是体现管理要素价值。年薪制原则年薪某些由绩效年薪和基本年薪构成，绩

效年薪是指依照绩效考核状况来计发原则年薪机动某些。依照天脉公司状况，顾问团队将绩

效年薪占原则年薪比例定为28%；基本年薪是高管层与下属公司经营者基本收入，占原则年

薪72览按月发放。年薪制超额奖励某些，是高管层超额完毕责任目的时获得超额物质奖励,

总额为“（年终考核得分/100-100%）X个人原则年薪”。

第二种，以岗位评价为基本岗位工资制。反映岗位对公司业绩价值贡献，其中一定比例

实行浮动，与绩效考核成果挂钩。浮动比例因岗位性质不同分为三类。详细而言，科室干部

及以上级别岗位_L资固定某些与浮动某些比例为5:5；普通员工（不涉及销售人员）岗位工

资固定某些与浮动某些比例为7:3；俏售及销售管理人员岗位工资固定某些与浮动某些比例

为4:6。

奖励薪酬是对员工超额贡献奖励，涉及年终效益奖金、研发奖金、年度先进奖及其她单

项奖金。年终奖是指公司在超额完毕年度经济指标前提下，对员工超额贡献奖励。研发奖金

依照《研发中心项目考核办法》进行考核和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度先

进奖金由各部门和下属公司员工评比奖金获得者，并报总裁审批。基本工资某些强调基本薪

酬稳定性和延续性。对新员工，新人新办法，以本地政府发布公司最低工资原则计算：对老

员工，老人老办法，原档案工资加上一定比例补贴。年功工资突出对老员工注重和尊重，加

强员工对天脉公司忠诚度，顾问团队将天脉公司员工年功分为5年期、期两档三段，采用不

同计算方式。资历工资突出对知识和人才注重和尊重，增强对先进人才吸引力。从大专毕业

生到正专家级职称，资历工资待遇相差10倍有余。

对于岗位工资制拟定.顾问团队提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬模式员工是天脉公

司支柱力量，必要找到可以广泛适应中间层办法，才干保证有力履行。

方案一：通过海氏计点评分法，以岗位评价为基本，较充分地体现了岗位贡献价值和

岗位差别。这样，较容易被总公司职能部门正副职、卜属公司副职以及研发、营销等核心岗

位员工所接受。但在实行过程中，也许会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大改革阻力。

由于依照天脉公司现状，当前基层员工奖金系数集中在一种狭窄薪级范畴内，而方案建议

基层员工薪酬将分布在近二十个职级范畴内，原薪酬水平一致员工间也许会产生50元至

200元差距。由于低职级员工薪酬绝对值较低，因而即便是小幅差距，也容易在低职级员工

间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数为基本，对奖金级数和

合用岗位进行恰当调节，强调卜.属公司正职经理和研发、销售人员岗位贡献。这种方式与现

行薪酬体系衔接性较好，改革阻力小。但是它未能较好反映不同部门间所需知识技能区别，

同等管理职级均被赋予同样岗位系数，使得岗位价值和岗位差别较小体现。方案二与方案一

相比，较容易在天脉公司低职级员工中履行，但对中层管理人员勉励作用较小。

方案三：结合以上两个方案长处，对代替性强岗位进行恰当职级归并，对核心核心岗

位体现出政策倾斜和较细致卤位价值差别。例如保存方案一中，对中层管理岗位和研发、营

销岗位职级评价，客观反映岗位价值和岗位差别。又如，以方案二为基本，对代替性强低职

级岗位实行较大范畴归并，在对核心岗位保持一定勉励力度同步，减小低职级岗位间薪酬差

别，减少方案实行时也许遇到阻力。为维持低职级岗位薪酬水平，核心岗位薪酬水平也许较

方案一低，以避免在相邻职级间浮现大薪点“落差”。依照以上三种方案进行薪资测算，工

资某些总增长幅度分别为25乐15%、18机可见，方案三结合方案一、二长处，勉励力度也

介于两者之间。依照顾问团队分析，天脉公司人力资源部最后选取了方案三。事实证明，随

后履行非常顺利。

第三种，计量工资制，基本保持以“工时定额”为核心现行计量工资体系，但做一定调

节。例如增长年功工资、资历工资两个某些，突出对技术骨干人才注重和尊重；规范年终奖

金总额分派办法，保证公司对薪酬总额有效控制。此外，鉴于天脉公司下属某公司当前未实

行计量制工资，且管理人员与工人采用同一套工资体系。若突然履行两种薪酬构造，很也许

在该公司内产生不稳定因素。建议暂时保持其薪酬体系独立性，在新薪酬体制在天脉公司其

她部门履行成功后，再予以改革。

对于年终奖金计算与分派，以某生产车间为例：

该车间年终奖总额=（该车间上年度计量制工人工资奖金总额一本年度工资总额）X调

节系数；

该车间个人年终奖金总额=所在车间年终奖金总额义岗位系数x个人超产工时。

岗位系数X个人超产工时）

绩效考核体系

绩效考核体系从战略目的出发，以绩效提高为目，洛天脉战略实行方案转变成可操作、

可衡量绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工综合管理体系。

体系设计要能体现公司发展战略、经营目的与核心价值理念，通过绩效考核以提高组织

整体工作效能，最后实现组织战略目的。强调考核体系实效和可操作性，但是于追求精细化,

以“易于执行”为基本设计思路，通过对员工进行合理评估，进i步激发员工工作积极性和

创造性，提高工作效率和员工基本素质。不以奖惩为考核目，而是使管理者能充分理解本部

门人力资源状况，有针对性地提出改进办法，提高本部门工作效率。

顾问团队协助天脉公司成立了绩效考核小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考核总

体规定；分管副总裁为副组长，负责监督考核过程并负责解决考核中浮现突发事件；人力资

源部部长任执行组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核。

普通情形下，公司也许会存在“绩效障碍”。当公司部门和各分支机构组织架构尚未整合,

部门职责不明确时候，整个公司范畴内缺少全面有效预算体系，导致绩效评估缺少参照原

则时候，各部门、分支机构和员工对绩效管理概念、内容和办法无法认同步候。只有找准详

细“障碍点”，对症下药，才干保证调节后绩效考核体系在公司内履行。针对上面产生绩效

障碍三种状况，公司可采用三种不同举措克服，理顺业务流程，建立可•供参照全面预算体

系，加强对不同层级绩效管理培训，建立各种正式、非正式沟通渠道等。

天脉公司绩效考核体系履行不力，主线因素是基层员工对此没有明确结识，近年来考

核工作流于形式，与员工实际薪酬增减始终挂不上钩。本次天脉公司积极求助于外界征询力

量，可见公司高层决心。因而，顾问团队在设计考核体系之前，首要任务是开展一系列各种

形式培训，虽然那些“顽固不化”员工，也可以感觉到这一次公司是要动真格了。

依照天脉公司员工不同工作性质，将考核频率提成月度、季度和年度三种，以激发基层

员工，见图6-1。

i核分数划分等1"核分数划分等

级，用于确定员

工下季度绩效工级，用于年终效

I餐发放比的1益英在员工之间

的分配、绩效工

用于月度资发放、确定晋

用于月度绩

绩效工资升名单、员工培

效工资发放发放

V——训参考

品

作考核

工■PI

KPPI

考

核

一

价

并

岗

位

员

悯电力考核

工

度

考

核

位

月度考核月度考核季度考核年度考核

图67天脉公司员工考核框架

依照天脉公司不同岗位:特点，顾问团队将核心业绩指标（KeyPerformanceIndication,

简称KPI）评分原则分为便指标和软指标两类，前者多是量化指标，后者以非量化指标为

主。在非量化类软指标中，又分为描述类、报告类、扣分类、投诉或满意度类、完毕率类五

种。对于可以量化KPI指标，顾问团队建议以“目的完毕率X100”计算，其中：

目的完毕率=实际值/目的值（目的规定不低于某数，如收入）或目的完毕率=目的值/

实际值（目的规定不高于某数，如费用）。

对于非量化KPI软指标，顾问团队依照岗位区别选取相应评估原则。以描述类软指标为例，

将员工所得分值分为优、受、中、差四等。若得中档评价，则意味着员工此项指标分值介于

60至74之间，该项工作绩效基本达到常规规定。普通具备下列体现：偶有小疏漏，有时在

时间、数量、质量上达不到规定工作原则；偶有客户投诉，但并未给公司导致较大不良影响。

这也许是新员工或新转岗员工被容许低绩效水平，存在提高空间。

应注意是，KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩始终是考

核重点。但是，对于处在不同发展阶段公司，绩效评估侧重点也存在细微差别。例如创业期

和衰退期公司，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和更生期公司中，工

作能力远胜于工作态度。表6-1阐明了公司在不同发展阶段对工作业绩、态度和能力考核权

重比例。

表6-1公司在不同阶段对KPI评估内容不同侧重

工作业绩工作态度工作能力

创业期58%20%22%

成长期49%20.5%30.5%

成熟期46%23%31%

衰退期68%16%16%

更生期46%23%31%

阐明：上述比例是经验数值，是指在不同评估目实现过程中，各项评估内容贡献比例

态度考核肩负着业绩考核与能力考核桥梁作用，是指对某项工作认知限度及为此付出

努力限度。工作态度是工作能力向工作业绩转换媒介，在很大限度上决定了能力向业绩转

化。对于态度指标而言，依照不同职级员工，态度指标规定亦有区别。例如管理者态度包括

与否敢于承担责任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识和学习意识五个方面，而

员工态度则包拈工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识和工作勤勉度五点规定。

为了保证不同考核人评分原则一致性，需要对各岗位考核得分进行调节，就是要针对

不同部门测定该部门调节系数。详细做法是：

£各岗位考核得分小部门人数，得到部门平均得分；

E部门平均得分+部门数量，得到公司平均得分；

公司平均得分+各部门平均得分，得到部门调节系数；

最后，用岗位初始得分x部门调节系数，得到各岗位调节后得分，也就是最后可以用

来与天脉公司全体员工进行比较得分。计算成果中，部门年度业绩考核成果用于年终奖分派,

同步与年薪制人员绩效年薪发放挂钩。当考核分数高于100分时，发放绩效年薪。其中，超

额奖励二（年终考核得分/100-100*）X个人原则年薪。

月度考核成果直接决定使用该考核体系员工当月工资数额：

销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/10（）,别的岗位部门内考核成绩排序分布为4个级

别，考核级别与当月绩效工资发放比例相应。例如非常先进员工，当月绩效工资发放比例为

120吼季度考核成果合用于此相似，只是考核级别.与下季度每月绩效工资发放比例相应，而

每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核级别决定。年度考核成果则与考核级别、年终

奖发放比例、员工职级调节等因素挂钩。图6-2表达了优、良、中、差四等员工奖金发放系

数及升迁比例。

进入降级、

进入晋升名单

转岗名单

A

D

需

年度考改

核等级进

年终奖

金发放|05

D级员工须隔级上级与其面谈；M啜员工须由总裁最终审定。

图6-2天脉公司人员考核成果

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绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。员工如果对绩效评价不满，应以何种方式向上反映？

向谁反映？谁来受理？如何解决？这一系列问题如果不能给员工一种满意说法，整个绩

效体系在公司内是无法运作，正是前功尽弃，功亏一费.在天脉公司申诉程序中，员工如果

对绩效考核成果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在

十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新评估。

若人力资源部逾期未解决.员工可直接向分管领导上报。申诉流程规定，一份申诉从员工提

交到最后定案，全程不能超过二十天。

员工职业发展体系

顾问团队在问卷调查中，向天脉公司基层员工提出了这样一组问题：“你是谁？”、“你努

力方向是什么？”、“路在何方？在这三个问题背后，事实上顾问团队但愿理解是员工

与否清晰客观地结识自己、员工与否准拟定位了个人发展前景、员工与否找到了实现其目的

最佳途径。这就是在梳理天脉公司员工职业发展规划。图6-3展示了员工职业发展流程。

图6-3员工职业发展流程图

作为•项有筹划职业活动，职业发展就是员工个人在工作环境中不断结识自己和发展

自己过程。员工职业生涯=职业能力+职业兴趣+组织需求。如果这三个方面可以在一种方向

上获得一致，自然是最抱负成果。个人兴趣和能力完全符合组织需求，个人职业生涯状况达

到最佳。但是，实际状况却较为复杂，在这一种简朴加法方程式后，尚有一系列加减法，例

如：

员工热情+组织需求-员工能力=?

员工能力+组织需求-员工热情二？

员工能力+员工热情-组织需求=?

对于这些问题回答将直接影响着第一种加法方程式成果，也就直接影响着员工职业生

涯规划。

职业发展是一种动态过程：强调员工与上级主管之间互动。对于员工而言，职业发展是一种

从入职到有所成就历程。其核心内容是建立起职业发展序列，明确职业发展途径，并进•步

找到适当员工实现职业发展方式。对于公司而言，是如何将员工发展与公司发展有机结合问

题。个人职业发展不但取决于个人追求与努力，并且取决于组织环境、政策环境、制度环境

和竞争环境等。

运用职业锚，顾问团队可以很有效地掌握员工能力特性，见图6-4。

如图所示，员工A领导能力非常突出，而员工B能力均衡，是一种先进执行人员。通过

职业锚将员工不同能力作量化评估，变化原有对员工能力模糊定性评价，同步，也可以清嘶

地理解员工个人能力与发展目的间差距。例如，员工A个人职业发展目的是成为某部门经理,

通过将此职位分解成职务目的、能力目的、成果目的和经济目的四个分项，这四分项规定员

工A具备较强领导能力、决策能力、沟通能力和财务分析能力。结合职业锚分析，咱们可以

清晰地鉴定A需要在财务分析能力和沟通能力上加强。

职'也发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考核成果并最后达到勉励员工目。

顾问团队将天脉公司员工分为管理、营销、生产、技术、通用五大序列，依照不同序列，拟

定员工职业发展纵向、横向途径，变单通道发展为多通道发展，其中纵向发展重要指职级晋

升，而横向发展则涉及轮岗、换岗，使员工工作内容扩大，保持岗位新鲜度。例如老式行政

管理级别晋升机会毕竟有眼，而横向发展则为员工提供了更多也许。

项目成果

相对于其她类型征询项目而言，人力资源是“即时成果”较丰厚征询项目。当顾问团队

撤离时，提交了从总部到分公司近二百个职位绩效考核表和业绩奖金发放管理办法。特别是

四种薪酬管理模式创新，涉及高管层勉励约束机制设计，均极贴切地解决了天脉各层级职工

薪酬问题。同步，顾问团队编制了天脉公司绩效管理制度、各岗位绩效考核手册和员工职业

发展手册，梳理并明确了天脉公司人力资源管理流程，举办项目中各类培训三十余次。

实践是检查真理唯一原则。对一种征询项目也是如此，顾问团队完毕第一阶段薪酬管理

体系设计后，新年将至，值此新旧交替之际，天脉公司以迅雷不及掩耳之势，全面执行新

薪酬管理办法。通过调节，75与员工薪资稳中有升，25%升幅明显，仅有5%极个别员工薪资

微幅卜.调。又是一年春来到，公司上下一派万象更新，新版天脉传奇就要开演。

第二节非利润部门绩效考核

长期以来，由于那些非利润部门工作重要以服务方式体现，工作价值很难用公司效益来

直接衡量，也就没有一种有效考核体系和量化指标。为此，逢年过节领导发点过节费，或者

年终给个双薪就算草草了事。

而像业务部、销售部、产品部等利润部门员工，用签单数目、合同金额、研发新产品等

硬性指标一算，年终红包数目一清二楚。

其成果不言而喻：相比业务部、销售部员工们意气风发、志得意满，终口为这些利润部

门服务支持部门员工就容易产生悲观情绪。非利润部门就如人身上器官，寻常人们不会特别

留意身上这些零件，只有当哪个部位不舒服了，才会意识到它存在。

非利润部门就像公司缺一不可“零件”，哪个部位不协调公司都无法正常运转。因而，越

来越多人力资源从业者以及公司领导开始高度注重考核利润部门业绩，并谋求有效解决方

案。那么，如何量化这些丰利润部门“软性”工作呢？

普通而言，公司非利润部门重要涉及人事部、财务部、市场部、培训部、采购部等支持

部门。不同公司依照主营业务不同，非利润部门会有变化。对支持部门绩效考核，可行解决

方案是：以每个支持岗位为单位，将定性软指标按照不同权重转化成可以量化硬指标，同步

制定出向上浮动充裕空间.以勉励该岗位员工。

人力资源部是比较典型支持部门。咱们以人力资源部为例，详细剖析一卜非利润部门量化考

核办法。对于一种较规范大中型公司来说，人力资源部门普通会设有如下五个岗位：人力资

源经理、薪酬福利专人、考核专人、招聘专人和培训专人。其实只要理解每个岗位详细工作

内容，就能找出量化指标。

一方面是人力资源经理考核指标。针对任何部门主管考察，其重点都应当放在工作过程而非

工作成果上。因素很简朴；成果实现是体当前每个专人身上，而主管作用就是协助部门内专

人排除各自工作中遇到各种问题，以保证整个部门各项任务顺利完毕。

此外，为保证主管寻常工作可以站在公司战略高度，其绩效考核应当直接和公司总绩效挂

钩。因而，可以将人力资源经理KPI分数70%划归入公司总业绩;而对剩余30%进行考核，重

点放在部门业绩、工作态度、工作能力三项软指标，其权重比例均为10%,见表6-2。

表6-2人力资源部经理KPI构成及奖金勉励额度

考核KPI

KPI考核原则权重计算方式信息来源

周期阐明

先进：10分；

良好：8分；

普通：6分；

1.力资源年终总

差：。分。

结报告

由直接上级/平级

2.次年人力资源

部门软指经理/下属三方联

年报告质量10%战略规划报告

业绩标合评价，取评价分

3.管理制度构造

数平均道。

设计报告

由直接上级/平级

4.培训工作报告

经理/下属三方联

合评价，取评价分

数平均道。

工作积极、细致、软指直接上级/平级经

年10%同上

态度亲和、原则性标理/下属考核意见

攻坚能力、协三方按以上评分原

调能力、沟通则为每项能力打

工作软指

年能力、开拓能10%分，单项能力平均同上

能力标

力、规划能分加和后取平均值

力、领导能力

公司同利润部门同级管财务部出示公司年

年——70%

业绩理人员度整体业绩

奖金计算原则：

如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资1.5倍，即高出普通年终双薪0.5倍；在职

务上可升任副总裁；

如总分值达到70-85分，年终奖金为月工资1倍,即普通年终双薪；

如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资0.5倍；直接上级可考虑内部人事调节,任命新

人力经理；

如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑辞退。

和人力资源经理绩效考核制定难度比较起来，人力部其她职务KPI都要相对容易些，由

于每个专人各挑一摊儿，她们工作更详细，相对而言也就更好衡量。

以薪酬福利专人考核指标为例。其绩效硬指标就可以体现为：工资发放差错次数、员工福利

差错次数、劳动合同差错次数、人员档案管理完整限度等。通过相应扣分比例将本来无法量

化工作转化成可以量化分值。为了勉励该闵位员工，还需要为薪酬福利专人制定软指标。例

如将撰写人员状况分析报告工作交给她。软指标工作往往是对员工能力较高规定，如果通过

KPI使之量化、并做加权解决，会让员工感到一种正向挑战，从而更积极积极完毕。此外，值

得注意是，对于该岗位员工，考核周期应为季度，这样乜能及时协助她纠正工作中局限性，

尽早争取从软指标中争取加分。薪酬福利专人KPI详细构成见表6-3。

表6-3人力资源部薪酬福利专人KPI构成及奖金勉励额度

考核考核

KPIKPI阐明权重计算方式信息来源

周期原则

浮现一次差错，

以公司财

减少10分

务部、人力由公司财务部、人

工资差浮现3次差错，

季度0资源部经30%力资源经理提供帐

错次数为。

理认定为目表单

浮现3次差错，

准

为0

差错次数每增长

以公司人

1次，减少5分

员工福力资源部

<=3差错次数达到5人力资源部经理工

利差错季度经理收集25%

次次，分数为0作记录

次数差错次数

差错次数达到5

为准

次，分数为0

差错次数每增长

以人力资1次，减少10分

劳动合源部经理收差错次数达到5人力资源部经理工

季度完整20%

同集到差错次次，分数为0作记录

数为准差错次数达到5

次，分数为0

抽查成果完整，

100分

部门经理

人员档每浮现1份，扣5人力资源部经理工

季度完整和其她人10%

案管理分作记录

员抽查

每浮现1份，扣5

分

人员状软指标，见表

有建

况分析季度软指标15%5-4人力资源部经理

设性

报告

奖金计算原则：

如总分值达到85分以上，年终奖金为月工资1.5倍,即高出普通年终双薪0.5倍;在职务上

可考虑升职；

如总分值达到70-85分,年终奖金为月工资1倍,即普通年终双薪；

如总分值达到60-70分,年终奖金为月工资0.5倍;直接上级应予以警示、教诲；

如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑辞退.

表6-4薪资福利专人软指标评分表（人力资源部经理填写）

软指标评分项目一一人员状况分析报告权重得分加权得分

报告上交及时性（下季度3日前）3%注：如报告撰写十分先进，达

到了高于该岗位员工应有水

人员基本状况、流动状况记录（数字、3%平，上级经理可依照状况予

图表）以加分，以此来补平该员工

其她硬指标上扣掉某些分数。

人员状况分析5%

提出建设性意见4%

同理，人力资源部其她职位也可以依照岗位详细工作内容提炼出相应硬指标，见表6-5。

表6-5人力资源部其她职位KPI指标

职位硬指标软指标

招聘专人1.试用期转正通过人数1.招聘定期总结报告

2.面试流程组织2.职位阐明书修改及时性

3.投递简历档案库3.面试考题更新与研发

R.面试考题更新与研发

考核专人1.KPI考核组织1.KPI模式修改建议报告

2.KPI考核流程设计2.人员配备合理性报告

2.人员配备合理性报告

培训专人1.培训筹划书1.培训制度制定与完善

2.培训实行报告2.培训内外部资源建立

3.培训档案整顿

非利润部门本职工作就是支持别人，为此，支持岗位员工工作目的制定和考核要注意与

公司内部其她部门之间协调与衔接。

对于人力资源部门来说，员工（内部）和求职者（外部）是重要客户，为此核心在于要

得到她们满意。简言之，人力资源部门对于公司影响重要体当前招聘速度和质量、培训有关

性和效果、人力成本相对于总成本比例、公司员工生产效率、员工离职率等方面。同步人力

资源部承担着建立公司可持续发展所需队伍职责，制定培训、评估、招聘原则等。

为此，人力资源部可以和高层经理、各职能部门经理一起讨论拟定各方面详细目的和衡量指

标，再制定执行筹划，以保证目的实现。其她支持部门亦如此。此外，考核时也可以从其她

利润部门业绩来间接反映“客户满意度”这项指标（对亍非利润部门而言，她们客户就是利

润部门）；奖励也可与其挂钩。

总之，非利润部门KPI考核是可以量化，核心就在于制定者与否真正理解了这些岗位详细工

作，与否可以合情合理将看似笼统工作转化成可以计算公式。

第三节人力资源征询效果研究

—新华信”管理征询与上市公司业绩有关性研究”系列报告之三

人力资源征询在征询业刚进入中华人民共和国时并未受到公司太多关注。但公司内部管

理所有问题都会涉及到人、因此随着国内公司对自身管理水平规定越来越高，公司越来越注

重关于“人”问题。人力资源、人本意识逐渐被大多数公司高层接受。于是从开始，一场大

规模人力资源运动开始了，管理征询市场上关于人力资源征询需求急速增长。

人力资源管理是一种公司基本，是公司要长期稳定发展必要条件。那么，对于一种处在

行业相对落后位置公司，改进人力资源管理现状意味着什么呢？人力资源管理征询对公司

业绩提高有多大作用呢？

新华信研究发现：人力资源征询对于改进处在行业下游公司处境具备非常明显效果；对

于把本来处在行业中下游公司塑导致为行业上游公司效果并不明显。

数据和分析办法

关于人力资源征询数据重要涉及参照组数据和征询组数据。其中参照组数据是401家没有做

过征询上市公司公司群相应数据。征询组数据重要涉及79家在1998年到间曾经做过人力资

源征询并且在此期间实行公司数据。分为财务数据和征询状况数据。财务数据重要是总资产

收益率、净资产收益率和主营业务利润率行业排序状况。咱们将处在行业前三分之一定义为

“上游公司”，处在行业中间三分之一定义为“中游公司”，处在行业后三分之一定义为“下

游公司”。征询状况数据则是这些公司实行人力资源征询项目时间。图6-6是各年实行人力

资源征询建议占79家样本比例。

图6-6各年实行人力资源征询方案占79家样本比例

分析办法重要采用有参照全局动态分析法。这种办法从静态和动态两个角度，从总资产

收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析人力资源征询和上市公司业绩之

间有关关系。

数据分析过程

让咱们先来做静态全局分析。参照组和征询组在上游公司和下游公司对比状况如图6-7、

图6-8所示。

从图中可以看出，征询组上游公司比例明显比参照组上游公司比例高。从图6-7可见,

总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升比例幅度为8.8%、

14.4%和10.1%；而征询组下游公司比例明显比参照组下游公司比例低，从图6-8可见，三种

财务指标分别下降比例幅度为14.8%、18.9%和8.6%。可见征询组公司群体体现明显优于参

照组。

下面咱们再从动态全局角度分析1999年和做人力资源征询公司群三项财务指标变化，见图

6-9、图6-10。

从上图可以看出，征询组公司在时上游公司比例和这些公司在1999年相比，没有明显

升高或卜.降趋势。从图6-9可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务

指标分别相差0%、8.8%和0%；征询组公司在时下游公司比例明显比1999年时比例低，从

图6・10可见,三种财务指标分别卜降比例幅度为10.3%、10.1%和7.6%。

从静态和动态两方面分析，咱们可以发现，人力资源征询对于改进处在行业下游公司

处境有非常明显效果；而对于上游公司方面就没有特别明显成果,虽然从静态分析来看征询

组明显好于参照组，但是从动态角度看在1998年到这四年间做人力资源征询公司中1999年

上游公司比例和没有明显差别。

结论与分析

从以上三某些咱们得出这样结论：人力资源征询对于减少下游公司比例效果明显；但是

对于塑造更多上游公司效果不明显。

做过人力资源征询公司中下游公司比例明显减少而，游公司比例却没有明显变化，囚

素也许有如下两个方面：

公司要从相对落后变成不落后，以及从本来不领先变成行业领先，对公司自身规定是不同

样。对于前者，公司只要解决公司内比较突出问题，就有也许走出困境。而对于后者，公司

要面对不但仅是内部问题、更要面对本来在行业中领先公司。如果这些公司只在人力资源一

种方面或者少数几种方面有所提高，是很难超过本来基本就好行业领先公司。

并且，人力资源对于成为行业领先公司只是一种必要条件，并非充分条件。因而，人力资源

征询自身不能塑造.上游公司，它只能为公司成长为上游公司奠定一种良好基本。

第四节人力资源管理普通办法

图6-11描绘了中华人民共和国公司员工价值生命周期。从图中可见，普通状况下，一种

有潜力员工在加入公司两年后，可觉得公司产生明显附加价值。

员工价值

次信用

明显

附力口

价值

提

稿

团

瞅

价

港

创

造淘汰

明

显

价

值

开

始

创

造

价

值

学

习

在企业的

6个月12个月18个月24个月30个月36个月

图6-11员工价值生命周期

图6-12展示/中华人民共和国公司人才危机周期。按照管理职位和管理级别将公司人

才配备划分为四个象限。

图6-12中华人民共和国公司人才危机周期

图6-13描绘了人力资源管理流程。一种原则人力资源管理流程由招聘及岗位管理流程、

培训管理流程、考核管理流程和薪酬管理流程四大块构成。

流

程员工施职管理流程

名

称

新进员工管理流程

员工调动管理流程

实

施诸位轮换管理流程卜职层不定期调整流程

流

程

外部招聘流程员工转岗培训流程绩效考核指标制定调整流程绩效工资发放管理流程

规

划

流

程

图6-13人力资源管理流程

图6-14给出了绩效管理体系整体架构。重要分为绩效管理体系和绩效管理支持体系。

绩效考核指标

・工作业绩

・工作能力

•工作态度

绩效管理制度

绩效考核表

-------绩效管理体系

薪酬管理体系员工职业发展体系

绩效管理支持体系

图6-14绩效管理体系整体架构

图6-15描述了战略绩效管理概念模型。从战略高度可以把绩效管理分解为制定筹划、

绩效实行、绩效考核和奖励性奖赏四个环节。

图6-15战略绩效管理概念模型

图6-16描述了绩效管理实行模型。

公司发展过咯

客

户

营

运

眼

冬

确定经营方同

设定绩效目标

•短期目标

•长期目标

指导与激励格企业经营方向转换为绩效标准