工程项目监理例会制度

工程项目监理例会制度一、例会组织体系与参会主体权责划分参会主体类别固定参会岗位要求核心权责内容监理单位总监理工程师、各专业监理工程师、监理资料员总监理工程师为监理例会固定主持人，特殊情况无法参会的，需提前书面授权总监代表主持，授权范围仅限常规项目例会，重大争议协调、重大问题处置必须由总监主持；核心权责包括：梳理上周例会决议整改完成情况，对项目当前存在的质量、安全、进度问题提出明确管控要求，协调各参会单位之间的交叉作业争议、利益分歧，最终确认本次例会形成的所有决议内容，对需要升级上报建设单位总部、政府监管部门的事项明确上报时限和内容要求。各专业监理工程师需提前梳理分管专业范围内的巡检问题，汇报分管区域的质量验收、安全隐患排查、进度节点完成情况，针对施工单位提出的诉求出具现场核验意见，跟踪分管范围内的问题整改落实。监理资料员负责提前收集议题、发送会议通知、记录会议内容、整理会议纪要、更新问题跟踪台账、归档所有会议相关资料。建设单位现场项目负责人、甲方代表、造价管理人员（涉及造价议题时固定参会）负责落实建设单位总部对项目的各项决策，及时答复施工、监理单位提出的需建设单位协调的图纸交付、甲供材供货、工程款支付、外部手续办理等问题，协调甲方指定分包单位与总承包单位的场地移交、交叉作业配合争议，对涉及费用变更、工期调整的重大议题给出明确决策意见，监督各责任单位落实例会决议。施工总承包单位项目经理、技术负责人、生产经理、专职质量员、专职安全员负责汇报本周项目进度、质量、安全、文明施工的具体完成情况，上报项目当前存在的劳务、材料、机械缺口问题，汇报上周例会布置整改任务的完成情况，提出需要监理、建设单位协调解决的具体诉求，申报下周施工进度计划和资源配置计划，落实例会形成的所有整改要求和决议，监督管理各专业分包单位落实分包范围内的决议内容。专业分包单位分包项目负责人、分包技术负责人负责汇报分包工程范围内的进度、质量、安全情况，提出需要总承包单位、监理、建设单位协调解决的场地、工序交接、技术交底等问题，落实例会决议中涉及分包范围的整改和管控要求，对分包范围内的问题整改负直接责任。受邀参会单位对应专业负责人（设计单位驻场代表、勘察单位项目负责人、甲供材供应商负责人、政府质量安全监督人员等）根据议题需求参会，设计单位负责解答施工单位提出的图纸疑问，参与质量问题的技术原因分析，明确设计变更出具的时限要求；勘察单位负责参与地基基础问题的技术研判，给出处置意见；供应商负责明确甲供材、大型设备的供货到场时限，解决供货质量争议；监管人员负责传达最新监管要求，对项目存在的问题提出整改要求。二、例会召开频次与会前筹备管理筹备环节具体工作要求完成时限标准例会频次确定常规中小型工程项目，固定每周召开1次监理例会，建议安排在每周一下午，便于布置本周全周工作；大型分区施工项目，每周召开1次项目总监理例会，各施工区域每周单独召开1次区域监理例会，解决区域内具体问题，每月底最后一次例会升级为月度监理例会，总结当月全项目工作，布置下月整体计划；赶工阶段、问题多发阶段的项目，可增加频次至每周2次，遇重大紧急问题（如结构沉降超标、重大安全隐患等）可随时召开临时监理例会。固定例会时间确定后，无特殊情况不得随意调整，临时调整需提前1天通知所有参会单位。议题收集所有需要在例会上讨论的议题，必须由各参会单位提前整理成书面材料，明确问题产生的具体部位、发生时间、已经推进的协调工作、当前卡控的核心节点、需要其他单位配合解决的具体诉求，禁止报送“进度滞后需协调”“资金不足需付款”这类无具体信息的模糊议题；对于不符合要求的议题，监理资料员应当退回报送单位补充完善后再行收集，确保会议讨论效率。固定例会需在会议召开前1个工作日完成所有议题收集，报送至监理资料员处；临时监理例会需在接到通知后1小时内报送议题。会前现场核验总监理工程师组织各专业监理工程师，针对各单位报送的所有议题，逐一到现场核对实际情况，形成书面核验记录，避免开会时各方只停留在口头争议，无法快速得出结论；比如施工单位提出甲供钢筋未按时到场，监理工程师需提前到现场点清库存量、核对进场计划，明确缺口量和影响的施工部位，开会时直接出具核验结果，缩短讨论时间。固定例会需在会议召开前4小时完成所有议题的现场核验，形成核验记录；临时例会需在会议召开前1小时完成核验。会议材料整理与通知监理资料员提前整理好三类会议材料：一是上周例会决议问题跟踪表，标注每个问题的当前整改进度；二是本次会议议题清单，按紧急程度排序；三是各议题对应的现场核验记录，打印后分发给所有参会单位，同时发送电子版到参会人员工作群；会议通知需明确会议时间、地点、议题范围，提醒参会人员提前做好准备。参会人员确需调整的，必须提前向总监理工程师书面请假，委托同等资质、同等权限的人员代替参会，不得安排无决策权的实习生、普通职员参会，否则按缺席处理。固定例会提前1个工作日发出通知，临时例会提前2小时发出通知。三、例会议事流程与问题审议规则流程节点具体审议内容与要求上周问题整改复盘总监理工程师按照上周例会问题跟踪表，逐一核对每个问题的整改情况，由对应责任单位先汇报整改进度和结果；整改完成的问题，由对应专业监理工程师当场确认整改质量，符合要求的标注为“完成”，准备销项；整改不符合要求的，由监理工程师说明不合格的具体部位、具体原因，责任单位说明未完成整改的原因，重新约定整改时限，标注为“延期整改”；无正当理由逾期未完成的，当场明确处罚措施，计入考核。各单位工作逐一汇报汇报顺序为：施工总承包单位→各专业分包单位→监理单位→建设单位，所有汇报必须量化，禁止模糊表述；进度汇报要明确“本周计划完成工程量、实际完成工程量、完成率、滞后/超前原因、后续调整措施”，质量汇报要明确“本周验收批次、一次验收合格率、存在的主要质量问题、已经完成的整改量”，安全汇报要明确“本周排查隐患数量、整改完成数量、剩余隐患的情况、下周安全管控重点”；汇报时间严格控制，总承包单位汇报不超过15分钟，每个分包单位汇报不超过5分钟，超时会打断，确保会议整体时长不超过2小时，提高效率。议题集中审议议题按照提前排序的顺序逐一讨论，一个议题讨论完成后再进入下一个议题，禁止随意跑题；每个议题的讨论流程为：报送单位说明问题→监理单位说明现场核验结果→各方发表意见→形成明确决议；涉及多个单位配合的问题，明确牵头单位和配合单位的责任，不得出现多个责任主体，避免出现推诿。重大问题专项处置涉及费用变更超过10万元、工期调整超过7天、影响结构安全和使用功能的重大质量问题、需要设计单位出具重大变更的问题，当场能达成一致意见的当场形成决议；当场无法达成一致的，明确牵头单位，要求牵头单位3个工作日内拿出专项解决方案，下次例会再行审议，不得将问题搁置，没有下文；涉及需要政府部门审批的问题，明确建设单位为牵头单位，限定上报和回复时限。会议总结与决议确认所有议题讨论完成后，总监理工程师逐一梳理本次例会形成的所有决议，每个决议必须明确“责任单位、责任人、具体工作内容、完成时限、验收标准、验收单位”六个核心要素，禁止出现“尽快完成”“抓紧落实”这类无时限无标准的模糊表述，比如要明确“10月15日前完成3号楼基坑东侧临边防护补装，由总承包单位安全员张XX负责，监理专业工程师李XX10月16日上午9点现场验收，验收标准符合《建筑施工安全检查标准》要求”，确保所有决议可落地、可跟踪。四、不同类型问题分类处置规则问题类别具体处置流程与要求工程质量问题分为一般质量问题和重大质量问题：一般质量问题指不影响结构安全和使用功能的局部缺陷，比如钢筋保护层偏差在规范允许偏差1倍以内、墙面抹灰空鼓面积小于0.1㎡、混凝土蜂窝麻面面积小于构件面积的0.5%，处置要求为：责任单位必须在3个工作日内完成整改，整改完成后报专业监理工程师复查，一次复查不合格的要求返工，同时按照合同约定扣除该分项工程10%的人工费作为违约金，从当月进度款扣除。重大质量问题指影响结构安全、使用功能的缺陷，比如桩基偏位超过规范允许值、混凝土试块强度达不到设计要求的90%、主体结构剪力墙出现贯穿裂缝，处置要求为：总监理工程师立即下达工程暂停令，停止对应部位施工，撤离无关人员，然后组织建设、设计、勘察、施工四方单位召开专项分析会，制定处置方案，超过一定规模的需要组织专家论证，责任单位按照审批通过的方案处置，处置完成后组织五方责任主体共同验收，验收合格后方可复工。安全生产问题分为一般安全隐患和重大安全隐患：一般安全隐患指个人防护不到位、材料乱堆乱放、安全标识缺失这类不立即引发事故的隐患，要求责任单位当天完成整改，当天复查，逾期未改的，每处隐患罚款200元，累计计算。重大安全隐患指可能立即引发群死群伤事故的隐患，比如脚手架扣件松动率超过10%、基坑边坡位移超过预警值、临边洞口防护大面积缺失、施工用电接地不合格，处置要求为：立即停止对应区域作业，撤离所有作业人员，由施工单位编制专项整改方案，超过一定规模的组织专家论证，整改完成后由总监理工程师组织建设、施工单位安全负责人共同验收，验收合格后方可复工，同时对责任单位处以1-5万元的违约金，按照合同约定执行。进度滞后问题分为一般滞后和严重滞后：一般滞后指滞后时长在3天以内，不影响总工期和关键节点工期，要求施工单位调整内部劳务、机械配置，1周内追回滞后工期，不需要编制专项赶工方案，每周例会汇报赶工进度。严重滞后指滞后时长超过7天，或者影响总工期、关键节点工期，要求施工单位3天内编制专项赶工方案，明确赶工措施、资源投入、新的进度计划，报监理单位和建设单位审批，审批通过后严格落实，监理单位每周跟踪赶工进度，未按照方案落实赶工的，按照合同约定扣除进度违约金。造价与签证问题施工单位提出的现场签证，必须在签证事项发生后7天内报送监理单位，监理单位3天内完成现场核验，核对实际工程量，与施工单位报量核对无误后，报送建设单位造价部门，10天内完成审核，审核结果在下次例会上通报；施工单位逾期未报送的签证，按照合同约定不予认可，不予支付费用；涉及索赔的事项，施工单位要提供完整的索赔依据，包括现场照片、会议记录、工期影响计算，监理单位核验后，组织建设单位和施工单位协商，协商结果形成例会决议，明确索赔金额和支付时间。交叉协调问题总承包与甲方分包之间的场地移交、工序交接、垂直运输使用争议，由总监理工程师当场组织协调，能达成一致的形成决议，各方严格执行；无法达成一致的，总监理工程师依据施工合同和现场实际情况提出中立协调方案，报建设单位确认后执行，任何一方拒不执行的，计入考核，按照合同约定处罚。设计图纸问题施工单位提出的图纸错漏碰缺、技术疑问，由监理单位整理汇总后提前发给设计单位，设计单位在例会上当场答复，能够出具设计变更的，明确设计变更出具时限，一般不超过7天；涉及重大设计变更的，明确设计单位出方案的时限，15天内完成方案编制，下次例会审议。五、例会决议跟踪与闭环管理管理环节具体工作要求会议纪要签发监理资料员必须在会议结束后24小时内整理完成正式会议纪要，纪要内容要完整包含：会议时间、地点、参会人员、缺席人员及原因、上周问题整改完成情况、未完成问题说明及新的时限、本次例会所有议题的讨论结果、每个决议的责任主体、完成时限、验收标准；纪要整理完成后，由总监理工程师审核签字，建设单位现场负责人确认签字，然后发送给所有参会单位，所有参会单位要签字签收，留存归档。整改过程跟踪各专业监理工程师按照分工，对分管范围内的决议事项进行跟踪，距离完成时限提前1天向责任单位发出提醒，到期前一天到现场核对整改进度，做好记录；责任单位因为不可抗力、建设单位原因无法按时完成的，必须提前1天向总监理工程师提交书面延期申请，说明原因和申请的新时限，总监理工程师组织建设单位确认后，调整时限，更新问题跟踪台账，结果在下次例会上通报，无正当理由逾期的，直接触发预警机制。逾期预警与处置责任单位无正当理由逾期未完成决议的，总监理工程师发出书面整改预警，抄送建设单位总部和施工单位总部，按照合同约定扣除对应违约金；连续两次预警仍未完成的，对责任单位项目负责人进行通报批评，要求施工单位总部派人督办；拒不执行决议，严重影响项目推进的，总监理工程师下达工程暂停令，建议建设单位更换项目负责人，甚至解除施工合同，追究违约责任。闭环销项管理责任单位完成整改后，提交书面整改完成报告，附整改后的现场照片、验收资料，由对应专业监理工程师组织验收，验收合格的，在问题跟踪台账中标记为销项，形成完整的“问题提出-议题审议-决议布置-跟踪整改-验收销项”闭环，验收不合格的，退回重新整改，重新计时。六、例会档案管理与考核问责机制管理事项具体要求与问责标准会议档案归档监理单位负责对所有监理例会的资料进行归档，归档资料包括：会议通知、签到表、议题报送材料、会议记录、正式会议纪要、问题跟踪台账、整改验收记录，所有资料要按时间顺序整理，分月度装订，纸质版由总监理工程师签字后归档，电子版同步备份，存储到项目云端和本地硬盘，防止丢失；项目竣工后，所有监理例会资料要纳入监理单位竣工资料，移交建设单位，报送城建档案管理部门，保存期限符合国家工程档案管理要求，永久保存。参会考勤考核所有固定参会人员必须准时参会，迟到15分钟以内的，罚款500元/次，迟到15分钟以上的按缺席处理，缺席罚款2000元/次，罚款从当月进度款或监理服务费中直接扣