全面财务预算管理制度(五篇)

全面财务预算管理制度

某建设股份有限公司全面预算管理制度

第一章总则

第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务

收入、控制工程成本和其它成本费用的开支,特制定公司全面预算管理

制度。

第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据,是公司经营管理制

度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效

和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的

理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工

的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业

内部推行,使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结

合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体

现在全面预算管理之中;

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司

预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营

活动的结果进行考评。

第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理

体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐

级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，

分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公

司。工程项目小组编制和执行项目预算,工程处对工程项目小组实行项

目考核。

第四条

公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计

年度相同。

第五条

本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处

等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相

关预算时,要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。

第二章组织机构

第六条

为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组,

在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员

会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机

构,根据需要召开会议。

第七条

全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门

参与编制，并报预算委员会批准后执行。

第八条

预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司

董事会领导。

第九条

预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括

公司董事长、总经理、财务总监、2——名执行董事、2——名非

执行董事,共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单

多数投票通过。

第十条

预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其

中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准

预算调整方案;

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格,仲裁预算编制和执行

过程中部门间所出现的矛盾；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限。

第十一条

预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日

将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算

管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

由委员会主任签发、下达执行。

第十二条

预算委员会每年一月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公

司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年一月初

召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度五十九条所规定的例

外事项时，需召开会议，修改年度预算。

第十三条

预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预

算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条

预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领

导。

第十五条

预算工作组由总经理担任主任,财务总监担任副主任，成员包括公

司总部各职能部门经理和分公司经理。

第十六条

预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会

议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成

的，提交预算管理委员会仲裁。

第十七条

公司财务部设财务经理一人，下设会计垓算处和财务管理处两个二

级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于

全面预算的编制、分析和考核等。

第十八条

会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编

制与考核等工作所需要的基础资料。

第十九条

财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所

提供的基础资料,进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执

行预算分析职能，为殂关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资

料。

第二十条

分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分

公司总经理领导。

第二十一条

预算工作小组由分公司经理担任主任,财务经理担任副主任，成员

包括分公司各职能部门经理和工程处经理。

第二十二条

分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提

议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。标商

不成的，提交总经理仲裁。

第二十三条

分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个

二级部门。分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，

以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。

第二十四条

会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编

制与考核等工作所需要的基础资料。

第二十五条

财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和

加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方

案，报分公司经理批准后上报公司财务部,根据公司下达的预算及考核

方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行

预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第二十六条

在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能

部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编

制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润

中心，编制全面预算的出发点是可控利润。

第二十七条

责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化,

责任中心的划分也可能随之变化。

第三章全面预算的内容及编制依据

第二十八条

本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程

编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十九条

生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预

算、工程成本预算、期间费用预算。

（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收

入的财务安排。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信

运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部

和分公司分别编制。

（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必

须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、

公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，

设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。

（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必

须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和

分公司根据现有的职责划分、部门设络、人员配备等因素分别编制。

第三十条

资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排,主要包

括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据

分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财

务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第三十一条

筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及

借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行

债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第三十二条

总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反

映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产

经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预

算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算

等有关资料由公司财务部编制。

（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反

映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算

报表,根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务

部编制。

第三十三条

公司在编制全面预算的相关项目时,要预计公司的对外投资单位本

年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润

和总现金流量。

第四章内部转移价格

第三十四条

为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、

执行和考核,公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工

程处之间在发生工程业务转移或设备租用时,执行公司的内部转移价格

制度。

第三十五条

为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财

务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理

部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。

（一）定额工作组在每年一月召开一次会议，讨论公司工程成本

定额的科学性和合理性,并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制

下一年度预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定

额的稳定性。

（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据,但不是公司进

行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与

公司承揽工程的价格无直接关系。

第三十六条

公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，

组成工程成本小组,按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔

补情况等因素，套用工程定额,计算工程定额成本。

第三十七条

公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，

上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算

工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。

第三十八条

在公司内外条件成熟时,公司承揽的工程项目，可以由公司进行内

部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应

该以工程定额成本为基础。

第三十九条

分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调

专人，组成成本小组,按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、

赔补情况等因素，套用工程定额,计算工程定额成本。

第四十条

分公司在向工程处下达工程项目时,在上述工程定额成本的基础上,

上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预

算工作组会议上讨论决定。

第四十一条

在分公司内外条件成熟时,公司下达的项目和分公司承揽的工程项

目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程

下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。

（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目

时,应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工

作小组会议上讨论决定。

（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度,详细规

定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导

承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的

内部转移价格。

第四十二条

工程处在给项目小组下达工程项目时,严格按照工程定额成本执行,

全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。

第四十三条

由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双

方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。

第四十四条

由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多

个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租

赁价格，由工程处按照使用设备时间的长短支付租金。

（一）工程处有权到外部单位租赁设备,如分公司设备有闲络，则

工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。

（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的

设备折旧不能弥补的差额由分公司承担，不纳入对工程处的考核。

第五章全面预算的编制程序与方法

第四十五条

本公司全面预算的编制从每年一月一日开始，到—月—日

结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇

总”的程序进行。

第四十六条

在每年的一月—日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对

预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，

通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标。

（一）预算委员会在一月初召开会议，根据董事会提出的下一年

度公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一年度公司全面预算的

初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业

务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则：

1.以公司的发展战略为依据；

2.在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3.必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极,又要稳

妥；

4.预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴,并将关键指标作为季

度、年度考核指标，严格兑现。

第四十七条

公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在—月—日

之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标

按分级归口原则进行层层分解,形成预算方案，下达各分公司和各职能

部门征求意见。

（一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分

别下达给公司有关职能部门和各分公司。

一公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工

程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司

市场部；其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等

因素划分给各分公司。

2.将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门；其

余成本费用指标分解到各分公司。

3.在向各分公司划分成本费用预算时,将成本费用分为两部分，一部

分是和业务收入无关的固定费用部分,采用零基预算的方法，按照各分

公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；

一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方

法，按照收入预算分解下达到各分公司。

（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分

公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。

（三）公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战

略发展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高

预算指标值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，

可以适当降低预算指标值,所有指标要做好综合平衡。

（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、

对外投资预算和筹资预算。

L固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步

预算,公司总部财务部会同设备部进行综合平衡,在此基础上编制公司

的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算

外固定资产采购，分公司必须报公司批准。

2.对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司

和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础

上,根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。

第四十八条

公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术

部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，

考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部

门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。

（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需

要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需

要发生哪些费用。

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目

的，以及需要开支的数额；

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，

将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分

成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下

达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。

第四十九条

各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条

件，编制本单位预算，在—月一日之前上报公司财务管理处。

（一）分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费

用和利润预算目标出发，将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处

和各职能部门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求意

见。

1.将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分,分别下达给

市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各

工程处时,工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程处收入

根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分绐各

工程处。

2.将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工

程处。

3.在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分

为两部分,一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的

方法,按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到

各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费

用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各工程处。

4.固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状

况、预计业务发展情况等因素上报购路计划,分公司财务管理处和设备

部进行综合平衡,最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起,上报公

司。

（二）分公司冬工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初

步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。

1.工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件,预测在

预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发

生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时,可以召

开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会，在此基础上，提出对本处

预算的修改意见。

2.市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规

模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信

建设企业动态、价格趋势等因素的基础上,预测本部门在预算年度所能

够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后,市场部可

以形成的收入。在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见。

3.各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法,对本部

门的预算进行研究，并提出修改意见。

（三）分公司冬工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见

后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报

预算工作小组会议。

（四）分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由

分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司在预算编制中

的分歧和矛盾。

1.财务管理处根据会议结果修改并完善预算,经分公司总经理办公

会批准后，向公司财务管理处上报。

一分公司财务管理处在汇总预算时,对于个别难以预见的费用，

可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项,其开支权归分公司总

经理。

第五十条

各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处

后，由公司财务管理处进行综合平衡,并修改原预算，在—月—日之

前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。

（一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用

预算,进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预

算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的

例外事项，其开支权归公司总经理。

（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预

算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定

资产投资总预算。

（三）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本

费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金

额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决

议等,编制投资和酬资活动预算。

（四）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇

总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修

改稿一起报预算工作组会议讨论。

（五）财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在一月

下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公

司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分

公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第五十一条

经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，

则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上

报预算委员会，申请仲裁，财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算

并上报预算委员会。

第五十二条

预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在一月初召开会议

进行审查。

第五十三条

审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司

财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见，进行修改，将修改

结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签

发下达。

第五十四条

分公司接到正式预算之后,根据对其已上报的预算的调整情况，由

公司总经理决定是否召开预算工作组会议。小额的调整进行部门之间

的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议,将公司的调整

分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算,

并报总经理签发执行。

第六章全面预算的执行与调整

第五十五条

全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司必

须认真组织实施，严格执行。

第五十六条

为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必须将本部门、

本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的

预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

第五十七条

各职能部门和冬分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活

动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确

保年度预算目标的实现。

第五十八条

公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照

全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制

预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序,具体办

法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭

证、无手续的项目支出，不予支付。

第五十九条

在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、

公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导

致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

（一）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财

务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的

影响程度，区别情况对待。

1.如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留

可以满足,经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满足,不申请

调整预算。

2.如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预

算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对

预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。

（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请

经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别

情况对待。

1.对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影

响较小，本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理

批准，动用公司费用预留，不进行调整预算。

2.如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公

司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报

告,详细说明情况,拟订预算调整方案,报公司财务总监批准后,提请预

算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。

第六十条

在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审

查预算调整时，坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年

度财务目标的要求；

（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优

化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异,应当责

成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的

重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章全面预算的记录与考核

第六十一条

为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核

算处在进行正常的会计核算之外,还必须进行责任会计记录。

第六十二条

公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和

分公司分别入帐,公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目，按内部

转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处。

（一）公司下达到分公司的工程,在公司考核分公司的责任收入、

分公司考核工程处的责任收入时,按工程进度确认收入，与工程款的

回收无关。

（二）在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计

入市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收

款。

（三）由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完

全按照收付实现制原则。

（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任

收入时,部分按工程进度确认,部分按收付实现制原则确认,具体比例和

方法由各分公司财务管理处制定,报本公司预算工作小组讨论决定。

第六十三条

公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司在进行费用核算时，

管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行

明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理外。

分公司的有关费用比照这一办法进行核算。

第六十四条

公司总部职能督门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不

再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分

公司预算范围。

第六十五条

工程处发生的费用，按可控原则，归集虱工程处或分公司，原则上，

工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、

桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳

入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时，由分公司财务管理

处提出，并报预算工作组会议讨论决定。

第六十六条

由几个工程处承担的大工程项目，需要成立指挥部的，指挥部所发

生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。

由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所

发生的费用，不纳入各分公司预算，作为例外项目，由公司总经理审批

第六十七条

一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项

目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目

内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记

录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。

第六十八条

为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

（一）各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职

能部门、各工程处的全面预算执行情况资料。

（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行

汇总分析，形成预算次行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理

处。

（三）公司总督会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部

各职能部门的预算执行情况资料。

（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预

算执行情况报表，上报公司总经理办公会。

（五）条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议,讨论预算执行

中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行

情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。

第六十九条

公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制

度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表

的真实性。

第七十条

审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的

问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见,审计报告应该提交

给预算委员会。

第七十一条

分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心。

（一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标

以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主,具体考核指标

及权重在每年编制预算时，由公司财务管理处提出并报预算委员会批

准。

（二）工程处考核指标主要是利涧总额和总收入，具体考核指标及

权重在每年编制预算时，由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议

讨论通过。

（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有关收入和

成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方

法进行。

第七十二条

公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情

况，其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行一度打

分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部

例外Q

（一）公司总部和分公司的市场部不接受一度打分，考核其完成

既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入

预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。

（二）审计部不接受一度打分，考核其完成审计委员会交办审计

任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于审计委员会对审

计部工作的评价和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议

讨论决定。

第七十三条

工程项目小组是成本中心,考核其工程定额成本的完成情况。

（一）公司总督承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司

总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和

工程处承揽的工程,在工程下达给工程处之前，由分公司财务管理部和

工程管理部套定额计算工程成本定额。

（二）项目经理的考核,通过汇总其年度内全部项目的工程成本定

额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

L衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约

率。

2.工程成本节约率—（定额成本一实际成本）/定额成本

%o

3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均,计算项

目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成

本节约。

4.在每年末,各工程处要以项目经理为对象,汇总计算各项目

经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依

据。

（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地

质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差

别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级

上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额，出现分歧的，公司

总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会讨论

解决。

（四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理,财务部和公

司审计部加强监督。

一分公司长期聘用的民工，应该视同公司职工管理，其劳务费标

准由分公司人力资源部会同相关部门制定,会计核算处发放，不通过工

程项目小组。

2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定

制度,人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加，会计

核算处根据有关合同支付承包劳务费。

3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务

费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后,方可执行,会计核算处

根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤要参与劳务费标准的制

定。

4.工程项目内勤必须根据会计核算处的要求,详细记录工程施工中,

民工的使用与出勤情况,定期上报财务管理处。

第七十四条

各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况

挂钩,具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章附则

第七十五条本制度由公司财务部拟定,我董事会批准后执行，解

释、修改权归公司董事会。

第七十六条本制度自年月日起实施。

全面财务预算管理制度（二）

第一章总则

第一条预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对

公司经营活动进行一、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监

管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、

投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销

各个环节全部纳入全面预算管理,做到全员参与，全面覆盖,并进行事前

预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制

定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活

动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预

算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。

第四条全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个

环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督

等环节,是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径,其主要任务是：

1.推进战略目标管理,让战略落地,实现长期规划和短期计划相结

合。

2.加强公司内部信息沟通,使各部门和公司的目标与活动一致。

3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。

4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行

情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。

第二章全面预算管理体系

第五条公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以

下管理原则：

1.统一规划原则。全面预算目标由公司统一规戈［，并与公司经营目

标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2.分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，

经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实,各单位对各自归口的

业务做预算,并对预算执行负责,公司统一对各单位全面预算执行情况

分析考核。

3.全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原虹，全

体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人

来编制公司预算。

4.实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本

单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预

算的严肃性与合法性。

第六条预算的编制管理

公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而

上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。

预算的种类，内容及编制分工：

按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资

预算和财务预算四大类，公司批准后执行。

1.经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其

中最主要的是销售预算，其他的各项成本,费用则根据销售预算的业务

量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下：

(1)、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为

营业收入，包括项目规模,项目管理中营业收入的毛利率等。

(2)、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营

业部门耗用的原材料，物耗成本,包括食品成本，商品成本。

(3)、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营

中发生的各项费用。

(4)、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳

动佣工和人员工资以及福利费用。

(5)、教育培训费用。由人力资源部编制，主要是各部门员工外

语，业务等岗位技能的培训费用。

(6)、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目

开发费用，广告宣传费用，促销费用等。

(7)、管理费用预算°由各管理部门编制。主要是管理部门为

一和管理经营活动而发生的各项费用。

(8)、能源消耗预算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤

气，燃油，汽油等费用。

(9)、采购预算。由采购部编制，主要是物资库存量和耗用量的

采购计划。

(10)、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目

修理费用。

2.非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财

务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各

项支出预算。

3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他

投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编

制。它主要包括固定资产购置,基建投资和更新改造预算。投资预算，

编制的内容包括购置或投资的时间，内容,资金的来源,可获得的收益，

投资的回收期等。

4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经

营成果和财务状况的预算，由计划财务部编制。它主要包括预计损益表

和预计资产负债表,亦称总预算。

第三章全面预算管理体制及职责

第七条公司全面预算管理的—体系以全面预算管理委员会、全

面预算管理办公室为主体，公司对下属部门的全面预算实行垂直式管理,

各下属部门设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时

在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。

第八条全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、—和协调

机构，全面负责年度经营目标的拟定并分解到各部门工作，承担全面预

算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由总经理任主任,财务总

监任常务副主任，公司各职能部门、各下属部门负责人为委员。预算管

理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工

作。决定和处理全面预算管理的重大事宜,主要行使以下职责：

1、根据公司审批的战略目标,确定公司及各部门的具体年度经营

目标，并审批。

2.将审批的年度经营目标下达到营运部。

3.—拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。

4.监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算

的编制。

5.—召开公司全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预

算草案和公司整体预算提出质询,并就必要的修改与调整提出建议。

6.汇总、一、平衡下属公司的初步预算,协调、处理内部机构间

的预算矛盾和分歧。

7、全面预算编制和执行中,对例外事项和—进行协调。

8、制定公司预算，履行相应批准程序。

9、分解下达公司的年度预算，并根据重大形势变化做适当的调

整、修订。

10、研究分析公司及下属部门的预算执行业绩报告，汇总上报。

11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系,按照公司批准

的预算考核制度，兑现公司及下属部门的奖惩措施。

第九条责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任

部门即公司内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管

理。其主要职责包括：

1.负责执行本单位全面预算管理制度。

2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标,

编制本部门年度预算草案。

3、按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原

因进行分析。

4.确认预算的考核结果。

5.提出预算调整与修正申请。

6.负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。

7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组

或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。

8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。

第四章全面预算的编制

第十条预算编制程序

1.预算编制遵循上下结合的编制原则。

2.各下属部门根据全面预算管理委员会下达的年度预算目标和编

制方针，编制本部门预算方案初稿。

3、责任部门编制完成预算表后，上交全面预算管理委员会进行审

核。审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交年

度预算草案，审核确定年度预算后以文件形式正式下达。

第十一条预算编制依据

L预算编制以营业收入预测为起点。

2.经营预算根据本行业的特点,结合本企业自身的业务情况确定预

算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素:考虑在常

规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在

合同的进展情况等因素。

3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资

预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而

形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。

4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各

责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编

制资金预算。

5.财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编

制。根据各责任

部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务

部门编制财务预算。

第十二条预算编制方法

按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采

用不同的编制方法，下面列举但不限于以下预算方法。

1.零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发

生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出以“零”作为出发点,

一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算部门各项预算的内容及开支

标准是否合理的预算方法。

2、固定预算是以预算期内正常的，可能实现的某一业务量（如生

产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预

算的方法。

3、弹性预算是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基

础编制预算的方法,是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多

种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应

多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应

开支（或取得）的费用（或利润）水平。

第五章全面预算的执行与控制

第十三条全面预算的执行

1.公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行

的直接负责人。

3.分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

第十四条全面预算的控制

1.下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突

破。预算指标是制定考核方案的重要依据,根据预算执行情况对责任人

进行考核和奖惩。

2.严格按照费用预算项目开支，不得相互替代；预算剩余可以跨月

转入使用，但不能跨年度使用。

3.成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出

书面申请，说明原因。总经理审批，超过一％报全面预算管理委员会审

批，并纳入预算外资金控制。

4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的

正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理

制度规定的审批流程进行审批。

5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善

或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包

括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需

要填写申请,该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使

用目标、使用方式等内容。该申请经公司全面预算管理委员会审批，审

批通过后执行。同时,该责任部门的预算外资金需备案。

第六章全面预算的反馈与分析

第十五条全面预算执行信息反馈

1.预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况,

以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报

告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。全面预算管理工

作小组根据自己的记录与各责任部门的

反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算

执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2.预算信息反馈的方式

(1)定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告

同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预

算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面

报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进

行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部

门完成差异原因分析报告。

(2)为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召

开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提

出改进措施,并对今后预算工作做好部署。

第十六条全面预算的分析

1•全面预算差异分析的周期

下属公司每月制定差异分析报告,并召开月度预算例会，审议和讨

论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告

提交全面预算管理办公室备案。

2.负责差异分析的责任部门

(1)公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差

异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意

见。

(2)责任部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析

本部门差异产生原因，提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施；

3.全面预算差异分析程序

(1)每月—日前，由公司各部门向责任部门提交业绩报告。

(2)各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,

形成部门差异分析报告，并于每月—日前提交全面预算管理领导小组

审批。

(3)每月—日前，公司全面预算管理办公室召开月度预算例会，

对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为全

面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

第七章全面预算的调整

七条全面预算调整的原则

1.全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更

改与调整。

2.当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖

掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采夙其它措施来弥补。只有在

无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势,

有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调

整申请。

十八条全面预算调整的分类

1.预算一般性调整是指各责任部门为完成年度预算目标，在预算执

行过程中，以原来的预算为基础,结合预算执行进度和外部环境的变化，

在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行

调整。

2.预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因

预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实

际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算是公司年度经营的

重要依据,应保持一定的稳定性，原则上，

年度预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化,或公司

战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调

整)。具体条件如下：

(1)公司调整发展战略，重新制定公司经营计划；

(2)总经理办公会决定追加或缩减任务；

(3)市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

(4)国家政策发生重大变化；

(5)生产条件发生重大变化；

(6)外部市场环境发生重大变化；

(7)发生不可抗力的事件；

(8)其他造成预算调整的客观原因。

第十九条全面预算调整权限

1.全面预算管理委员会有权调整全面预算。

2、公司各部门在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月

度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有调整权。

第二十条全面预算调整方式

L由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生变化，而且具备中

长期的稳定趋势,有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，公

司在与下属部门相关领导协商一致，可以在预算年度内进行公司经营目

标的调整，同时下达全面预算调整要求,并最终确认全面预算调整方

案。

2.由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外环境发生

明显变化,且符合上述预算调整条件时，可以向全面预算管理委员会提

出预算调整申请。

3.全面预算调整申请包括的内容：

(1)导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件(如市场变化

情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加

或缩减任务、项目可行性建议书等)；

(2)已经采取的其它弥补措施和效果;

(3)调整内容和调整后的预算方案。

第七章全面预算的考核

第二十一条预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预

算控制中发挥着重要作用。

第二十二条公司内的考核以人力资源部出台的相关考核办法为

准。

全面财务预算管理制度（三）

餐饮财务全面预算管理

财务预算的主要内容。包括经营收入预算、经营成本预算、各项

经营费用预算、利润预算等。

财务预算管理体制。酒店的财务预算实行统一计划、分级管理的

财务预算管理体制。

统一计划是指酒店的年度预算目标实行集中统一的管理原则；

分级管理是指冬项财务预算指标由酒店总部统一向各部门分解、

下达；业经下达的财务预算指标由各部门负责落实，并向其所辖部门进

行指标的再分解。

预算组织体系的设计。以全体股东负责制为基础，以财务部为主体,

跨部门设立预算单位。

（一）全体股东是财务预算管理的决策机构，负责依据酒店的发展

战略,结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批

准酒店上报的酒店年度预算，并授权酒店总经理下达正式预算。

（二）酒店财务部是财务预算工作的归口管理部门，具体负责财务

预算管理文件编制、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任

务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工

作。

（三）酒店各督门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门

的业务预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行

反馈；协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人

对本部门预算承担第一责任。

预算期及预算编制期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。酒店则

务预算期为每年的—月一日至一月—0O

预算编制期指财务预算实际编制的时叵期限。酒店的预算应在预

算期上一年度的一月（暂定）开始着手编制。（一年的预算，因前

期装修，改成一年一月份编制）。

预算编制的基本方法：

酒店采取自上而下，下达预算编制目标及方针、自下而上编制预

算、由财务部平衡汇总编制各部门预算的预算编制方法。

预算编制方针

（一）酒店目标利润规划方针。酒店目标利润由酒店全体股东制

定。

（二）酒店收入预算编制方针。以因素分析为基础,根据不同的业

务特性采取经营年度环比预算或定基预算。

（三）酒店经营成本预算编制方针。酒店经营成本预算与业务量

挂钩，采用弹性预算。

（四）酒店各督门费用编制方针。日常费用采用固定预算，即按部

门编制人数确定每人办公费费用；对于专项事务产生的费用，采用零基

预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。

预算编制程序：（见附件）

（一）预算编制准备。在编制预算之前财务部应组织酒店各部门

做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一

报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的

总体执行情况,测算有关指标数据,研究预算期发展的趋势等。

（二）每年一月一日前由酒店经理办公会根据全体股东批准

的年度战略规划目标及年度经营计划确定下年度的预算目标，酒店财务

部负责具体分解预算目标。

（三）酒店财务部制定详细的编制规范（含表式、编制说明要

求）和编制进度要求文件等预算编制指导文件，在一月一日之前下

发到各部门、单店。

（四）酒店各部门在全面分析以前年度及本报告期预计各项财务

收支情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预

算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算年度各项收

支，根据预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导

初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（五）每年度一月一号之前，酒店各部门将审核后的预算草案

（包括编制说明）上报酒店财务部。

（六）酒店财务部审核酒店各部门上报的年度分项预算草案。审

核其是否符合酒店总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜

力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或返回重

编。

（七）酒店财务部负责汇总平衡各部二预算草案，编制出酒店年度

财务预算初稿，包括资金预算表、预计利润表及其他有关资料，提交全

体股东会审议。

（八）—月—日前经理办公会召开召开年度预算质询会，审议

各部门及酒店整体预算，并提交总经理审核°

（九）将通过审核的预算提案报全体股东审批,经批准的预算方案,

正式下达给各部门执行。

各部门财务预算编制职责：

（一）酒店财务部负责编制经营成本预算、酒店资金预算表、预

计利润表以及酒店总部的固定费用预算、现金预算。

（二）各部门负责编制本部门销售（营业）收入、费用预算；

预算控制

（一）预算内支出应根据不同的审批权限由酒店总经理或其授权

人审批。

（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不

得突破。预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依

据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门提

出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。

（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。

预算的调整

（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门

可以申请调整预算：

1、全体股东会调整酒店发展战略，重新制订酒店经营计划；

2.酒店经理办公会决定追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化,需要调整销售预算；

4.国家相关政策发生重大变化；

5.经营条件发生重大变化；

6.不可抗力的作用。

（二）预算调整申请：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影

响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采

取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申

请。预算修正申请中必须包括：

1.导致无法实现预算的原因；

2.已经采取的其他弥补措施和效果；

3.与该项预算调整相关的业绩调整；

4.调整后的预算及计算方法。

（三）预算调整的权限与程序

1.酒店财务部、总经办或各部门对照预算执行和结余情况,认为需

要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明

调整内容及理由，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策

变化情况说明、变更前后的经营计划、酒店下达追加（或缩减）任务

等），交总经理审批；对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算

的一％的属于重大调整），需将调整申请及总审核意见提交全体股东

会进行审批；

2.总经理批准预算调整申请后，由酒店财务部留存预算调整申请表,

并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给需调整预算的申请部

门。

3.预算调整申请部门编制新的预算方案上报财务部、总经理审

批。

（四）预算差异分析。预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪

预算的执行情况，由财务部每月制作预算差异分析报告，于每月一日

前将上月预算差异分析报告交全体股东会分析，为酒店经营活动进行动

态控制提供资料依捱。

（五）预算考核评价。酒店通过季度/年度业绩考核会保证预算的

实施Q预算考核评价的内容包括对酒店经营业绩进行评价、对预算执

行情况进行考核评价等。

全面财务预算管理制度（四）

某建设股份有限公司全面预算管理制度

第一章总则

第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务

收入、控制工程成本和其它成本费用的开支,特制定公司全面预算管理

制度。

第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据,是公司经营管理制

度的核心,贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效

和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一）实现全员参与，协调各部门的目泰和活动，使员工对公司的

理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工

的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业

内部推行,使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结

合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体

现在全面预算管理之中;

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司

预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营

活动的结果进行考评。

第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理

体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐

级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核,

分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公

司。工程项目小组编制和执行项目预算,工程处对工程项目小组实行项

目考核。

第四条

公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计

年度相同。

第五条

本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处

等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相

关预算时,要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。

第二章机构