TCL财务数字化转型实践

TCL财务数字化转型实践

TCL创立于1981年，目前有5家上市公司，产品覆盖电话、电

视、手机、冰箱、冰洗、空调、智能健康电器。品牌价值968个亿。

在全球各地有9万名员工，28个研发基地，22个制造加工基地。

业务遍布160个国家和地区。2019年，TCL集团资产重组为TCL科

技和TCL实业两大板决，TCL科技聚焦半导体显示材料业务，致力

于打造高科技产业集团，TCL实业聚焦于智能终端业务和品牌业务,

致力打造全球领先的智慧科技集团。

2019年TCL系营收为1373个亿，净利润57亿。电视出货量全

球排名第二，大尺寸面板出货量在国内六大品睥位居第一，电视面

板的市场份额全球第三。

1.2TCI全球布局

32•个X发中心1配mt台实*宣22M4AMUIM

，“多个0】新场设箱瑜机构3t务a3金誉3*4*琳市回区

电视品篇手机品0白充电品牌

1、TCL财务数字化转型的动因

TCL的数字化转型动因主要有三个方面:

1.技术的发展和进步，如云计算、大数据、物联网，人工智能技

术等的发展极大的提高了交易和核算事项的处理速度和效率，信息化

速度快、低成本，为数字化转型奠定了基础。

2.从公司的战略层面来讲，TCL致力于从传统业务向“智能+互

联网”、“产品+服务”的“双+”战略转型。这也需要集团进行数字

化转型。

3.从财务的定位来讲，需要从传统的会计核算，财务报告提供者,

向运营支持者、价值创造者和风险管理者转型。这是财务数字化转型

本身内在的驱动力。TCL数字化向智能化和智慧化转型是集团公司的

战略，为“双+〃战略，即“智能+互联网”，“产品+服务〃提供构

建智能和互联网应用技术的能力。财务在数字化转型中成为价值创造

者、运营支持者和风险管控者，从单纯的核算和信息披露，向高阶的

财务战略实施，商业模式的搭建，产业投融资、兼并购、全球业务的

布局等方向扩展，在预算、战略成本、税务筹戈J、理财增值等方面成

为财经价值创造者和业务合伙人。TCL财务基于这个定位形成了三个

支柱：能力中心的CEO、共享中心SSC以及业务财务BP。

TCL

2.5TO财务三支柱

公3收入利润持强々效长

财务效捺

TCL希望通过数字化转型，构建互联、开放的体系，为用户提

供智慧健康生活产品服务，实现以下目标:

1.智能产品的应用体系

2.打造能够兼容接入其他厂家的平台

3.通过拓展智能家居的产品，为全品类提供产品和服务，提高相

关增值服务

4.通过引进、合作、并购等方式，拓展内容运营、智慧生活相关

增值服务

2、TCL数字化的历程和实践

TCL财务数字化历程主要经历了四个阶段；电算化阶段，信息

化阶段，数字化时代和智能化时代。2014年进入了数字化阶段，

推出财务共享，建立全球ERP系统整合、SRM上线，将整个生产、

供应、销售、财务形成了数据的汇集。在2017年到2018年，通过

搭建数据中台，将所有系统数据集成整合到数据中台。为下一步智

能化时代打下了良好的基础。

TCL财务数字化的架构主要围绕四个体系：

1.战略执行评估一体化：从战略绩效，战略的模拟，解码，执行,

纠偏，绩效目标与评估管理，与战略执行一体化

2.风控管理一体化：将风险管控融入到业务过程中

3.业务和财务协同一体化：打通业务流和财务流

4.财务核算管理一体化：将账F1和预算从经营的视角和财务核算

视角打通，口径规则一致

32TQ财务数字化架构

为了实现这个数字化架构的体系，TCL建立了财务标准化体系

和新技术新生态的协同创新体系来保证这四个方面的实现。

本次讲座主要介绍了预算管理体系、大数据平台应用、报告平

台应用、资金管理系统、财务共享系统等标准化体系的建设情况和

应用案例。

预算管理体系

2018年TCL搭建了预算管理体系。预算管理体系包括预算管理

规则、预算管理系统、产业预算管理、个性化滚动预测等多项内容。

1.管理驾驶舱和CF0驾驶舱的实施可以让集团CEO和CFO从集

团层面更多的关注产业的情况、KP1的情况，资产的运作效率的情

况，风险的指标等等，

2.从产业的预算管理角度来看，除了关注自身的完成的收入,

完成的净利，完成的一些资产的一些指标外，包括运作效率的指标

以外，还会关注产品维度，渠道维度，客户维度等信息。通过预算

系统，能够实时的看出和预算的偏差以及趋势，为产业发展提供支

持。

3.个性化的滚动预测趋势分析可以看到各类指标的趋势，例如

是哪一个品种，在哪个业务，哪个业务单元，收入和利润发生了什

么情况？用户可以通过拖动每个产业的收入，利润，快速的测算整

个集团的指标数据。

大数据平台应用

TCL2018年开始建立数据中台，将内部经营的各个系统的数据

拉通到数据中台，把终端用户的数据和工业数字化工厂的数据，都

采集到中台里面去。这些数据的作用一方面用于经营决策分析，另

一方面利用数据针对用户进行精准营销，丰富用户数据的应用场景,

提高用户数据的应用效益。

TCL在数据方面创新了用户数据雷达系统，分析客户的来源，

数据的来源，归因的分析，产品组合、消费的倾向，促销的偏好等

等，有效的提升用户数据变现的能力。

报表平台和报告体系的构建

TCL通过构建BPC系统，搭建了合并报表平台。两大集团在上

面还形成了一个虚拟的合并，支持多币种、多种准则。系统是支持

多套的。需要关注的是合并组织架构的设计，合并流程的方法，交

易的抵消，投资的抵消，现金流量抵消。从智能月结，交易协同,

数据直连，合并优化和报表的分析等五个方面形成了一个全面的闭

环管理。

资金管理系统

TCL全面建设全球资金管理系统，搭建财务公司和结算中心两

个模式，以TCL结算中心建立资金池，财务公司和外部银行打通,

和企业的共享平台打通，形成了一体化的线上化管理。资金集中有

效利用，实现一键登录全流程的一体化平台。在无法建立资金池的

场景下，TCL推出了云交易平台，企业可以通过云交易平台，直接

和外部的账户、企业进行对接。

财务共享系统的搭建

共享中心定位是高质量的财报，高效率的运作，服务和助力于

企业价值创造。共享中心的工作主要围绕账、钱、税、表展开。

TCL建立共享中心运营平台，包括任务池、抢单、派单、稽核、

绩效、影像、档案、信用、服务等方面，使共享的运作高度标准化、

流程化作业；同时和战略财务预算管理系统，合同管理系统，标准

化主数据、流程、规则制度紧密协同，在进行强流程控制的同时,

兼顾业务的灵活性。

共享系统的搭建采用小前台、大中台、稳后台的方式。小前台

灵活迭代更新，快速响应用户需求，数据中台可以扩展，同时和业

务系统打通实权，实现平行的流程化管理。

新技术新生态的协同创新体系

TCL通过建设生态共享平台，实现内外部的协同，为业务提供

一站式服务，实现了事前事中事后的管理，大大降低管理成本，提

高了工作效率。

在新技术应用方面，TCL也走在了中国企业的前列；

OCR技术应用

1.电子发票。电子发票报销场景基于移动化和智能化技术的应用,

报销人不需要贴票，通过链接或者PDF文件，直接填单，直接支付，

不需要打印和邮寄。对于经常出差在外面的业务员，提供移动填单，

移动办公，移动报销的场景。移动填单和电脑填单以后，纸质单据可

以通过智能收单机器人来进行扫描，进行资金支付。智能收单机器人

也采用了OCR技术，对发票的真伪、税号进行识别。

2.共享端采用了OCR技术进行智能审核，对发票的真伪进行校验

和查重，对数据进行提取。财务共享只需要对附件做一些审核或校验，

这样通过OCR技术打造了场景化的财务解决方案。

3.9TCI财务数字化实践OCR应用

场男式财务鳏决方案

移动办公场景

移动塘单方案

基于OCR技术

RPA技术是财务数字化的重要运用无论是AI、OCR、区块链、大数据

等都是工具，并不能代表数字化的本质。TCL认为RPA是财务数字化

的重要工具运用，主耍解决三个方面的问题：1.对接集成异构系统,

便于建立数据中台。2.运用RPA技术能够短平快的将数据从一个系统

嵌入到另外一个系统。提高作业效率，降低成本。3.在多个场景应用

RPA,如银行对账，账务处理，报表出具的自动化，以及发票校验,

汇率评估，客户的收款和退款等等。

3.10TQ财务数字化实践RPA应用

AkOCR,区块GL

大数据以及云计算,

这些都只是工具而©

R,它还不代费

数字化的本质.

而RPA,能集工具

于一体.玩M系故

之集成！

RPA傕应用于各行

各业.在翌们财务

共享主要住网于：银行对麻林务处理自动化报表出具自动化发票自动校给

O

*岖顺号打卬汇率评估客户收款入赚客户退款审犍

财务共享运营看板的实践

财务共享在内部推进了抢单模式，匹配费用类经营看板，对于

流入的单据进行监控。退单率、审核的单据以上审核的时效、满意

度都会实时进行监控，并且对工作的绩效会做展示。对于应收，资

产，包括银行账户的管理，票据的准入行和非准入行的管理，票据

等资金的支付的时效等等都会进行实时监控。

构建了面向用户的分层服务体系

TCL在为用户提供服务时采用客户机器人和人工相结合的办法。

所有的问题通过客服机器人来接收，再记录、再派单。一部分收到

的问题，由机器人来解答、回复问题。一部分通过人工解决。通过

不断的加强机器人训练，目前整个机器人回复，机器人解答的问题

已达到近七成比例。这种服务体系基于智能化的技术应用，不仅能

够有效的提高工作效率，而且能够提高对用户数据的分析，以便采

取更好的措施来解决用户体验，降低成本，精准解决用户痛点。

TCL通过财务共享，通过财务数字化转型，新技术应用，取得

了一定的成效。

1.首先搭建了全面预算管理系统，提高了预算数据可比性，保

证决策层实时的监控预算偏差并采取相应的措施。预算使TCL战略

从战略制定、战略解玛、到执行以及到纠偏，以及到业绩评价形成

了完整的闭环，保证了战略落地执行的一体化。

2.通过数据平台的构建，能够集成数据、服务业务、精准营销,

面向管理、快速提供决策支持，并提高市场核心竞争力。

3.在报表体系的构建上面，人控升级为技控，实现总账月结的

工序化、流程化、智能化和标准化。通过报表直连的方式，减少人

工搬数，提高了报表合并的效率，以及报表出具的时效和准确性。

4.通过资金管理系统的搭建，能够统一的调度资金，资金做到

可视、可控，能够充分的进行调度，提高资金效率，并对帐户进行

全生命周期管理，监控风险。

5.通过共享系统搭建，工作效率大大提高，每单在共享端的处

理时效大大降低，几个小时以内就可以处理完。由于标准化的推进,

对用户单据的退单率降到了极低的水平。通过云看板等流程、规则、

制度的拉通，用户满意度也在提升，也促进了业务财务从过往的核

算类向数据赋能类改变，从而释放业务财务，为业务更好的发展提

供服务。

3、TCL数字化转型的未来规划

TCL财务要成为业务的合伙