高级采购管理与采购成本降低方法及谈判技巧的培训心得

高级采购管理与采购成本降低方法及谈判技巧的培训

心得

感谢公司领导对采购部工作的支持，同时也感谢领导给予

我本人一次这么好的学习机会，对于这次培训我本人受益隹浅。

培训老师说的对，对于她讲的内容，我们能吸引100%绝对是不

可能的，能吸引10120%那就是对她最大的回报，哪怕是多年

后能够用到，那也是一件美事，在这个瞬息万变的时代学习的

速度小于变化的速度意味着死亡，学习的目的是心胸越来越宽

广，智慧越来越增长，因此建议公司领导以后多多给员工一些

学习培训的机会。

在此我把在课堂自认为比较深刻的和大家分享下：1、如何

从战略的地位来进行采购管理。

学习杰克韦奇眼中的采购知道了：在一个公司里，销售和

采购是仅有的两个能够产生收入的部门，其它任何部门发生的

都是管理费用。所以采购和销售的业绩是用财务数据来体现的。

在此知道了PPV,PPV(PURCHASEPRICEVARIANCE)就是采购价

格变化，实际采购价格(ActualPricePaid)与标准成本

(StandardCost)叵的差异。最好是每季度做PPV就能看出采购

的业绩。在信息变化莫测的情况，公司应该对采购的专业化要

有所要求，因为不同的采购，做的时间长和短，对供应商的了

解程度，专业程度体现完全不一样的，以及对价格贡献完全不

一样的。2、采购职能管理。

学习了采购人员的四种关健能力：技巧、经验、知识和态

度。从学习过后我

认为技巧和经验是我司企业选择采购员最重要的。

理解了ESI和EPI对一个企业和采购的价值，目前我司已

经在做ESI,我希望

还能进一步的做EPI,不过EPI要求采购专业很高，当有

一定的EPI的能力，研发的强势就会减少，采购的强势就会增

加，采购价值也增大了，不仅成本降低同时我们采购也会掌握

到更多的资源，这是对我们采购人员的最大一点步的提升。

同步工程（并行工程）就是对整个产品开发过程实施同步、

一体化设计，促

使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生

命周期内的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的

一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门（包括供应

商和协作单位）的工作尽可能进行同步作业。从现在我司发展

来看，我们公司采取这种同步工程，就可以有效能解决在周例

会提到的研发只管自己的开发设计，不管我们采购人员是否好

购买一些偏门或是停产的物料。同步工程对采购要求；找供应

商要快，采购专业程度更高。对我们采购人员是一大提升。目

前在国外非常多做并行工程，国内学极少。

3、采购成本降低方法及工具大全。

学习了以下采购人员对供应商降价的方法和技巧：直接要

求型价格分析表型生产制程评估型采购量调整型策略供应商型

工程变更型

以上几种方法我司都在根据不同的情况在做。不过针对生

产制程评估型，我司还要有待进一步的去学习，制造业才会采

取，目前我司制造业的供应商不是很多。以上我是自认为比较

深刻的，还有学一些谈判技巧和采购法务与合同管理，可能时

间不够吧，老师讲的都是一些概念性东西。不过总得来的说还

是蛮有收获的，不仅增长了知识，还认识了各行各业的朋友。

战略采购管理、谈判技巧与与降低采购成本

培训目标：

目前制造企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性

化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供

应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续

发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培

训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员

树立战略采购的理念，掌握战略采购及降低采购成本的最新理

论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析

技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效

方法，提升战略采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企

业核心竞争力之目的。

培训内容

第一部分战略采购与采购功能定位

一、目前制造企业采购面临的挑战

二、战略采购与降低成本、增强核心竞争力、企业可持续

发展1、战略采购与内部跨部门协作、前期参与

案例分析：某企业采购与计划、质保、技术工艺、销售等

部门协作不良暴露出的问题2、战略采购与整合外部资源、CSM

案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打

破供应商垄断的成功案例三、采购职责的科学定位

1、制造企业采购职能发展的三个阶段

2、如何构建采购(Sourcing)与buyer分离，buyer与

PMC整合的高效运行体制，强化Sourcing战略采购

的商务功能

案例分析：百得电动工具(苏州)有限公司如何改变采购

部门充当灭火队状况的成功经验3、先进的采购订单下达与催

货方式

案例分析：沈阳采埃孚汽车系统如何通过与供应商签订采

购框架协议，由PMC拉动供应商供货成功案例。4、采购部门早

期介入产品项目开发过程

案例分析：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，

大幅降低采购与库存成本案例

第二部分战略采购分析与降低采购成本

一、产品分析与对策

1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略

案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知

识产权保护措施的失败教训2、产品价值分析与价值工程

（VA/VE）分析降低采购成本必须从设计开始产品价值分析与价

值工程（VA/VE）概念

产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析在采购与新产品开

发中的应用案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差

异给降低成本带来的启示3、零件标准化降低采购与物流成本

的重要途径

案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例

4、不同类型产品采购战略分析四角模型分析法策略型采购战略

关键型采购战略杠杆型采购战略

战略型采购战略

案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购

产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的

成功案例5、产品ABC分类分析产品ABC分类的方法

产品ABC分类法在控制采购成本中的应用

案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采

购成本的成功案例二、供应链价值、地位分析供应链五角分析

模型1、如何进行企业自身在供应链中的定位

案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供

应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。

2、如何打破供应商垄断供应商垄断的条件垄断供应商德弱

点打破供应商垄断的对策

案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统

一采购策略，打破供应商垄断的成功案例3、如何降低供应链

中不增值业务带来的成本

案例：上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实

现双赢成功案例（系列照片）三、采购成本与价格分析方法应

用

1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析2、供应商成本构

成分析

供应商供货盈亏平衡点推算的方法

价格变动对供应商供成本推算的方法（案例操作训练）批

量变化对供应商供成本推算的方法

3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工

具（案例操作训练）4、年度外协订货价格确定方法

5、多家供应商的成本构成、比价分析如何将非价格因素转

化价格因素案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审

与价格修正工具

第三部分战略采购方式创新与降低成本

一、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台1、统一

采购与分散采购的利弊分析2、如何正确理解统一采购的深刻

内涵

3、如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系

案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应

商谈判，造成企业损失的教训4、如何做到统而不死，分而不

乱

案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统

签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规

避风险的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集团公司实行统谈分签，整合采

购资源，降低采购成本的成功案例5、如何搞好集团集中采购

中心与物流中心的定位

案例分析：中国动车组技术引进谈判揭秘：首次招标节省

90亿的成功案例二、委托代理采购与采购外包1、采购与物流

外包

案例分析：SGM委托上海东昌西泰克代理采购备品备件降

低采购成本与风险的成功案例2、委托代理采购

案例分析：襄樊康明斯汽车发动机如何从CKD、SKD向SV

采购方式转化，降低采购与库存风险成功案例三、集成采购，

系统供货

案例分析：山东临工机械推行供应商系统供货，降低采购

与物流成本的成功案例四、ERP网上采购

案例分析：上海汽车总公司下属汽车业普遍采用ERP网上

采购，实现零库存的成功案例。五、VMR、JIT与DD采购

案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特利用ERP系统

实行同步化生产先进经验

案例分析：徐工集团美驰车桥利用新建工厂，推行VMR、

JIT、1)1)供货方式，实现零库存的成功经验

第四部分如何同供应商建立战略合作关系一、一般买卖关

系如何向战略合作关系发展

1、一般买卖关系、稳定供货关系、合作伙伴关系与战略联

盟的本质区别

2、战略联盟追求的目标：在技术、质保、成本、速度和安

全五大方面实现总体价值最大化3、战咯联盟核心双赢

案例分析：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持

向东风柳州汽车供货二、建立战略联盟的原则4大原则三、如

何实现战略联盟1、战略层面的联盟

如何通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，结成

战略伙伴战略层面的合作措施2、功能层面的联盟

如何减少“企业边界”固有的效率损失如何进行组织兼容、

流程优化3、操作层面的联盟

如何在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动、

高效率的合作关系如何进行采购、技术、质保、生产制造、物

流、信息、电子商业无“无缝隙”合作案例分析：广州本田汽

车与供应商共享技术平台，加快新车开发的速度的成功案例

第五部分如何整合供应商，降低采购成本

一、供应商整合与降低采购成本1、目前外协供应商存在

的问题2、供应商整合的概念

3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本二、供应商整

合的基本目标

1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量

2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货

准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提

升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参

与产品开发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外

部资源，实行双赢十大成功案例分析1、如何由注重供应商事

后考核转化为过程控制和持续改进

案例分析：东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的

成功经验2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

案例分析：美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商

提高质量和降低成本的成功案例3、如何整合供应商资源，降

低非价格因素成本

案例分析：秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料

包装方式，堵塞了验收背漏洞，大幅提高验收效率成功案例，

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓

手提升供应商服务水平5、如何由注重自身成本向降低供应链

成本转变

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂

和自身物流成本的成功案例。6、如何减少供应链中的不增值因

素，实现供应链无缝隙对接

案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉

动供应商供货成功案例

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成

本

案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行

供应商标准工位器具供货成功案例、照片。8、如何正确认识采

购价格成本因素和非价格成本因素

案例分析：上海飞利浦电子以降价向降低采购成本转化，

利用供应商资源的成功案例9、如何由看报价转变为看供应商

价格构成和降价潜力案例分析：上海大众汽车对供应商报价评

价标准10、如何从为库存采购到为订单采购转变

案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例

第六部分战略采购谈判与降低成本一、采购谈判的特点

二、如何应用战略采购思维获得谈判主动

1、如何以利用利益而不是价格作为谈判筹码2、如何以资

源互换、优势互补于双赢作为妥协依据3、如何与合作关系作

为谈判抓手

三、如何建立信任和规避风险一一游戏：“红与蓝”的博

弈讨论：

1.如何建立信任2.如何理解让步和妥协3.如何规避风险四、

如何制定谈判策略五、采购谈判十大技巧

六、如何确定谈判目标（模拟谈判如何规避同垄断供应商

谈判的风险）L如何谈判目标排序，如何预测对方目标2.谈判

项目之间相互的价值关系3.如何整合谈判资源，达到谈判目标

4.如何衡量谈判的结果5.各谈判小组的谈判结果评估附件资料:

某外资企业《采购框架协议》、《采购管理办法》、《合

同管理办法》、《招投标管理办法》《VMI框架协议》

【顾问介绍】翟光明基本情况

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、

物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培

训中心高级采购与物流管理培训师。根据ISO-9000、TS16949.

GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外

资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管

理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应

商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判

技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物

流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战

经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询

界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：

汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康

明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、

上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海

埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中

国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转

向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳

州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通

空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州

（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏

州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛

庞巴

迪机车等

化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、

上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海

宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、

湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等

生物医药